在《經(jīng)濟學(xué)通識》這本書的封面上寫著一句話：“改造世界，并非經(jīng)濟學(xué)所長；改造世界觀，確是經(jīng)濟學(xué)的強項”。這句話讓我琢磨了好久，我理解的經(jīng)濟學(xué)并非只是改造世界觀這么簡單，它更是一種新的思維方式！了解經(jīng)濟學(xué)，可以讓我們站在更高的層次上去觀察我們所做的產(chǎn)品。

一、成本-收益

成本收益概念是經(jīng)濟學(xué)中入門的概念，我們可以先從成本收益入手。普通人理解的成本一定是錢，例如：我去看一部電影，成本就是我付的40塊電影票錢；一個退休的老人去幾站地以外的商場買促銷商品，成本就是買商品所付的金額（現(xiàn)在老年卡免費乘坐公交）。

經(jīng)濟學(xué)家如何理解成本？

成本是放棄了的最大代價，也就是機會成本與會計成本的和。

按照剛才我舉的例子來分析一下：一個退休老人去幾站地以外的商場買促銷商品，那么這位老人除了買商品花的錢，還付出了什么？

時間！除了買促銷商品的錢，還付出了大量的時間。去買商品的時間完全可以用在其他地方，下棋、看孩子、跳廣場舞。會計成本就是錢，而機會成本可以理解為時間。

收益就比較好理解了，還是這位退休老人。他的成本是時間和買東西的錢，收益就是這件商品或許還包括小區(qū)老太太的友情。

理解了成本收益的概念，我們就可以去分析產(chǎn)品經(jīng)理工作上的問題了。產(chǎn)品經(jīng)理在工作時，需求的管理是比較費心力的，除了公司的固有分級我們還可以用經(jīng)濟學(xué)角度去理解。

一個需求如果要做需要付出哪些成本：時間、員工薪水和未來的不確定性，收益就是用戶好感度、瀏覽量還有用戶增長率。我們可以比較成本與收益，去決定這個需求現(xiàn)在做還是不做。

除了處理需求管理的問題，我們也可以用這一套思維去理解用戶為什么流失的。

用戶在一個APP跳到另一個APP，總歸是有成本的。特別是之前做TOB的時候，一套系統(tǒng)裝配的全公司并且讓公司員工都能熟練使用是需要花很大精力去做的，但為什么有些公司放棄一家的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向另一家產(chǎn)品？

原因就是放棄你的成本很低，低到可以讓新產(chǎn)品的收益抵消掉。甚至有公司員工雖然嘴上不說但是心里會想，你們公司從上到下都用我們的產(chǎn)品，不可能說換就換，有些問題晚點處理也沒關(guān)系。

可能就在你得意的時候，其他公司就趁虛而入，搶占你的地盤。當(dāng)然這個例子就不只是成本的問題了，但也能可以很好的說明成本的重要性。

我們想要降低用戶流失率或者穩(wěn)固用戶的忠誠度可以從成本上下手，這個成本不單單指用戶付了多少錢，更重要的是用戶在這個軟件上花費了多少時間。

我不會相信一個人在支付寶上花費很長時間去收集能量種樹，無緣無故就跑到微信支付陣營；我也不會相信米粉加入小米社區(qū)各種提意見，蘋果新品上市轉(zhuǎn)眼就是買蘋果。

因為時間要比金錢重要的多，稀缺的多。

我們可以建立等級體系、積分體系、勛章體系。就如同在支付寶種樹一樣，每當(dāng)你種下一棵樹，你想真正的離開支付寶也就難了一點。用戶看見支付寶，除了支付還有自己種的那顆樹。剛才說的除了成本還有收益，在APP打開時間相似的情況下，每提高一點打開時間就代表用戶收益就多一點。

說到收益我就想到了用戶體驗，單獨的等級體系或積分體系現(xiàn)在也很難完全將用戶留下了，那么我們就需要增強用戶體驗。用戶體驗可以理解成對用戶有哪些好處，可以是工作效率的提升，也可以是UI界面的美觀還可以是用戶反饋機制的建立。

沉沒成本不是成本

成本中有一個沉沒成本的概念，就是已經(jīng)付出的成本與現(xiàn)在的決策無關(guān)，在做決策時，考慮的應(yīng)該是還沒有付出的成本。

例子：去看電影時，你已經(jīng)買了電影票，坐在電影院看了半小時，發(fā)現(xiàn)這部電影是爛片。大多數(shù)人會繼續(xù)看下去，錢都花了，不看不就虧了。

如果我們靜下心來想一想，如果我們現(xiàn)在離開電影院，失去的是什么，不是錢。因為錢都花了，已經(jīng)不需要自己再次付出了，這已經(jīng)不是現(xiàn)在做決策的成本了，現(xiàn)在離開失去的只是時間段內(nèi)看電影的權(quán)利。但電影你已經(jīng)不想看了，完全可以把時間放在其他地方。

當(dāng)然，真正的理解沉沒成本不是成本很難，更重要的是其中的心理作用。我們通常認(rèn)為為了一件事情，所付出的東西都是成本，如果我們做錯了一件事情，需要立刻更改我們的路徑時，那么就請立刻轉(zhuǎn)到正確的道路上來吧。

因為一件事情做錯了，那么無論付出了什么代價，這件事情仍舊是錯事，可能做成了要比沒做付出的代價更多。

產(chǎn)品中我們也經(jīng)常遇到類似的情況，一件決策或者需求已經(jīng)開發(fā)到一半了，然后發(fā)現(xiàn)市場可能不如人意，這時候是否應(yīng)該停止這個需求的開發(fā)呢，哪怕已經(jīng)開發(fā)了50%？

正確的處理方法是立馬放棄這個需求，如果我們開發(fā)完了，這個需求可以帶來用戶嗎？

畢竟這個50%的成本已經(jīng)付出了，再開發(fā)也無濟于事了。

二、需求-供應(yīng)

如果說成本收益是微觀上的，那么需求供應(yīng)就是宏觀上的。在做產(chǎn)品之前是需要去做產(chǎn)品的商業(yè)閉環(huán)設(shè)計的，需求方是誰、供應(yīng)方是誰、業(yè)務(wù)是什么？

之前看了一篇分析瑞幸咖啡的文章（http://36kr.com/p/5148050.html），其實在看這篇文章之前我也不太理解瑞幸咖啡，以為瑞幸咖啡是做中國的星巴克呢，直到我看到下面的這個表格：

這個表格說明了兩個品牌的需求方根本就不是一個人，瑞鷹咖啡是補充第二層次的供應(yīng)并非是去和星巴克去競爭。從這個角度看來，星巴克和阿里合作推出外賣業(yè)務(wù)，瑞幸根本無壓力。因為雖然都是現(xiàn)磨咖啡品類，但雙方價格根本不在同一競爭維度上。換句話說，愿意消費13元和30元買咖啡的人，完全是兩個用戶群。

瑞幸的對手不是星巴克，甚至，哪怕星巴克、Costa、太平洋全都推出外送服務(wù)，瑞幸也不用擔(dān)心（除非他們也愿意打?qū)φ?，這種可能性幾乎沒有），喝瑞幸咖啡的可能就是生理需求，但星巴克就不只是生理需求的還有社交需求，就如同天貓和拼多多的用戶并不是一種人，詳情可以去看文章。

有時候看似不合理其實就是合理，我們當(dāng)引用需求供應(yīng)的方法時，看似不合理就會變得合理。剛才是通過瑞幸咖啡的例子說明了偏宏觀的層面，當(dāng)然也可以套在其他地方。

我們可以同供應(yīng)需求曲線一起看下它是如何相互影響的，經(jīng)濟學(xué)中，當(dāng)需求大于供應(yīng)時價格會變高，當(dāng)供應(yīng)大于需求是價格會降低。

可見下圖：

供應(yīng)需求曲線由供應(yīng)曲線和需求曲線組成，S為供應(yīng)曲線、D為需求曲線。

簡單來說，當(dāng)價格越高時需求就會減少供應(yīng)就會增加。當(dāng)價格越低時，需求就會增加供應(yīng)卻會減少。就拿火車票來舉例子，網(wǎng)上經(jīng)常有人說火車票不應(yīng)該漲價，過年回家是剛需，如果漲價就好像與中國傳統(tǒng)美德作對一樣。

但如果我們把這個問題套在需求表中，過年回家的人很多，也就是需求大量增加，而火車是有限的，根據(jù)經(jīng)濟原理，價格一定是需要上漲的。

如果鐵路局不去提高火車票價格，我們付出就會減少嗎？

不會，市場中有一只無形的手，雖然價格沒漲，但是我們付出了大量的時間。與之我們付出幾十小時的時間去搶票，還不如火車票加價幾十塊錢，排除掉并非剛需回家的人，如果是我，我希望花幾十塊錢去買我的時間。

總結(jié)

經(jīng)濟學(xué)是使用范圍很廣的學(xué)科， 我們可以運用到不同的地方。經(jīng)濟學(xué)中還有其他很有意思的原理，我只是簡單的通過成本收益、需求供應(yīng)兩個概念去做的剖析。如果想要了解更多的內(nèi)容可以去讀經(jīng)濟學(xué)的書，例如：《經(jīng)濟學(xué)通識》、《經(jīng)濟學(xué)原理》、《國富論》。

希望和大家在產(chǎn)品道路上共同進步！

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