問：

曾經(jīng)聽一位朋友提起，面向個人用戶的產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，會像一個產(chǎn)品經(jīng)理。因為你需要去“挖掘”和“創(chuàng)造”需求。而面向企業(yè)客戶的產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，更多的時候，是在滿足需求。從我自己的理解上，我覺得這種觀點還有點道理。

那么，作為一個主要面向企業(yè)客戶的產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，如何體現(xiàn)自己的價值?深度體現(xiàn)在什么地方?

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覃浩tommy，騰訊產(chǎn)品經(jīng)理。

四個月前我回答過一個類似的問題，今天看到這個問題，忍不住一答，再次和大家討論。

曾經(jīng)在UC做過2年to c的app，現(xiàn)在在騰訊做to b的產(chǎn)品。

做to c產(chǎn)品的時候，我很瞧不起做to b產(chǎn)品的同學(xué)，認為他們不過是做支撐的。

后來，我參與了一個to b平臺級產(chǎn)品的完整構(gòu)建過程，當完成大部分重要功能構(gòu)建后，公司部門調(diào)整，我調(diào)整去一個新的to c產(chǎn)品線，工作交接的時候，我突然覺得：

to c產(chǎn)品賣情懷太矯情，整天跟用戶扯細節(jié)，千方百計騙用戶充會員買道具，很庸俗的生意人好么。

to b產(chǎn)品才是真男人，構(gòu)建生態(tài)，小改動就會影響行業(yè)格局，還動不動就百億級海量支撐。或者，即使沒機會參與生態(tài)體系構(gòu)建，做的是支撐型企業(yè)應(yīng)用，那釋放了多少人力，提高了多少效率呀，沒有企業(yè)應(yīng)用支撐，根本沒法辦公好么。

噢，實際上不管是b還是c，因為經(jīng)歷過，都是我的深愛。貶低c不過是為了安慰苦逼的b同學(xué)罷了好么，做to b的同學(xué)，你們的貢獻不比c低，抬起頭來~

轉(zhuǎn)崗后，我還時常會和小伙伴們回憶，原來我們曾經(jīng)做的to b產(chǎn)品也那么牛逼呀，構(gòu)建了一整套的系統(tǒng)化體系，騰訊手游百億級的業(yè)務(wù)，都靠我們支撐好么，你們天天酷跑飛機大戰(zhàn)傳聞拿60個月年終獎的，好意思不分我們么。。。

好了，回到正題。

to c和to b端產(chǎn)品價值體現(xiàn)最大的區(qū)別：

to c產(chǎn)品是發(fā)現(xiàn)用戶需求，定義用戶價值，并準確的推動項目組達成這一目標。

to b產(chǎn)品是根據(jù)公司戰(zhàn)略或工作需要，構(gòu)建生態(tài)體系，或者推動將流程系統(tǒng)化，提高效率。

說得有點繞，白話就是：

to c產(chǎn)品是你去挖掘用戶需求，是創(chuàng)造，從無到有。

to b產(chǎn)品是公司戰(zhàn)略或相關(guān)方給你提出要求，產(chǎn)品經(jīng)理將這類“線下已有的需求”系統(tǒng)化，達到提高現(xiàn)有流程的效率的目的。也就是出圖紙，推動能力建設(shè)，完成甲方需求。從語句之中，你感受到是這類產(chǎn)品一般都是支撐型的平臺產(chǎn)品。當然，支撐不等于不牛逼，支撐和業(yè)務(wù)實際上只是兩種不同的價值體現(xiàn)，就像媽媽和太太，你說誰更重要?

從工作特點上來說：

to c產(chǎn)品對產(chǎn)品經(jīng)理的最大要求是：

很好的用戶嗅覺，能準確提煉用戶真實需求，為產(chǎn)品的市場化方向和用戶利益尋求到一個平衡點。

需要有一定的運營基礎(chǔ)，能根據(jù)用戶反饋不斷優(yōu)化產(chǎn)品。

優(yōu)秀的to c產(chǎn)品經(jīng)理還是個優(yōu)秀的數(shù)據(jù)分析師，能夠根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果反推產(chǎn)品功能。

做to c的產(chǎn)品經(jīng)理一般都樂于分享，經(jīng)?？梢钥吹剿麄兏习錺k，性格不會很悶。

他們還會懂那么一點運營、營銷、品牌策略，并會將其體現(xiàn)在產(chǎn)品形態(tài)中。

另外，to c的產(chǎn)品和開發(fā)是同一個團隊，目標一般都是一致的，他們朝著同一個產(chǎn)品方向去努力即可。所以你會看到to c產(chǎn)品經(jīng)理的項目推動力要求沒有to b產(chǎn)品經(jīng)理的推動力要求那么高。

to c產(chǎn)品經(jīng)理還需要擁有很高的交互設(shè)計能力和用戶體驗感知，這里所說的交互設(shè)計和體驗感知都必須圍繞公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向進行展開，to c的初級產(chǎn)品經(jīng)理最容易犯的錯誤是把太多的時間摳在產(chǎn)品的設(shè)計細節(jié)上。說具體些，就是把產(chǎn)品的交互設(shè)計和UI設(shè)計看的太重，幾乎大部分的時間都花在axure原型圖的設(shè)計上了，而忽視了產(chǎn)品方向和產(chǎn)品本身應(yīng)該重點考慮的地方。

在很多產(chǎn)品相關(guān)的網(wǎng)站，博客，你會發(fā)現(xiàn)討論和分享的絕大多數(shù)都是交互和設(shè)計相關(guān)的內(nèi)容，這個怪像容易讓初級產(chǎn)品經(jīng)理陷入泥潭，會造成整體產(chǎn)品整體感覺喪失。

to b產(chǎn)品對產(chǎn)品經(jīng)理最大的要求是：

to b端的產(chǎn)品經(jīng)理需要具備優(yōu)秀的需求梳理能力和推動能力，在大公司尤其明顯。

舉個企業(yè)支撐應(yīng)用的栗子，如果讓你做騰訊游戲的結(jié)算系統(tǒng)，結(jié)算涉及到如何獲取支付流水、內(nèi)部系統(tǒng)化對賬、跟外部供應(yīng)商系統(tǒng)化自助對賬、出結(jié)算單、銀行打款流程等各方面，這些方面中的每一步都有正常流程、異常處理等問題，如果是上市公司，還涉及審計合規(guī)，這些流程可能會跨多個部門、多個事業(yè)群、以及外部公司。

再舉個構(gòu)建生態(tài)體系的栗子，微信開放平臺，因為需要落實騰訊整體開放策略，對于這類開放策略的實施，涉及到整體開放生態(tài)的構(gòu)建，如公眾號生態(tài)體系、支付生態(tài)體系，這里面的每一個體系實際上都是一個很大型的系統(tǒng)化產(chǎn)品。這類平臺級產(chǎn)品經(jīng)理除了對策略理解能力提出較高要求，因為底層的接口開放設(shè)計需要，他們的部分職位還會對技術(shù)理解能力會提出一定的要求，當然不會要求你寫代碼。

你可以看到，to b端產(chǎn)品的需求是服務(wù)于公司戰(zhàn)略、或者服務(wù)于線下已有的流程，產(chǎn)品經(jīng)理要做的是理解和實施公司戰(zhàn)略，構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，或者將已有流程系統(tǒng)化，也就是說需求主要的來源并不是普通用戶。

構(gòu)建完整生態(tài)，或者提升效率，就是to b產(chǎn)品經(jīng)理的價值所在。你的某個推動，會改變行業(yè)，如微信公眾號的產(chǎn)品經(jīng)理，提出的商家管理生態(tài)，就為線下商家提供了完整的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型解決方案?；蛘撸绻麤]機會接觸這么巨量用戶的平臺，對于企業(yè)內(nèi)部的支撐產(chǎn)品，你做的財務(wù)對賬系統(tǒng)化，就能釋放財務(wù)、出納的xx人人力，提升效率就是你的成就。

如果沒有很強大的需求梳理能力，很難將這類流程和邏輯梳理出來，任何一個地方出現(xiàn)遺漏或差錯，都會面臨高層老板、合作部門、或外部公司的挑戰(zhàn)，甚至面臨合作公司的起訴風(fēng)險。

同時，因為這類功能一般都會牽扯到跨部門、跨事業(yè)群團隊的合作，他們的目標一定不一致，如果沒有很優(yōu)秀的推動能力，是不可能推動公司那么多部門協(xié)同為你構(gòu)建你的目標而努力的，優(yōu)秀的to b端產(chǎn)品經(jīng)理渾身會散發(fā)出逼人的領(lǐng)導(dǎo)力。

所以，你可以看到to b端產(chǎn)品的最大要求是公司戰(zhàn)略或需求理解能力和推動能力。這類產(chǎn)品并不側(cè)重運營，所以你看到，to b的產(chǎn)品經(jīng)理運營能力是缺失的。

做這類to b產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理一般都擁有慎密的邏輯思維，他們的性格相比to c產(chǎn)品經(jīng)理也稍顯沉悶，他們大多數(shù)理性過頭。他們能夠很耐心的坐下來理解公司或合作部門提出的要求，其實他們同時擔(dān)任任著產(chǎn)品經(jīng)理和需求分析師的角色，優(yōu)秀的to b產(chǎn)品經(jīng)理如果轉(zhuǎn)型，具備做大公司的IT系統(tǒng)咨詢分析師的能力。

從產(chǎn)品目標考核上說：

to c的考核指標相對直接，可以定量分析，如日活躍用戶數(shù)、月活躍用戶數(shù)、用戶增長率、營收相關(guān)指標。這類指標，完成就是完成，差xx%完成就是差xx%完成，沒有二話。

to b端產(chǎn)品因為其產(chǎn)品形態(tài)的問題， 在為web端產(chǎn)品團隊制定kpi考核指標的時候，都是圍繞系統(tǒng)建設(shè)、效率提升、工作能力進行指標構(gòu)建。

也就是說，老板們、業(yè)務(wù)側(cè)等同學(xué)都知道，to b的支撐產(chǎn)品線的價值是巨大的，也是不可缺失的，但是，to b的考核指標和to c產(chǎn)品的用戶數(shù)、營收指標相比，確實顯得比較模糊，很難精確定量考評。

換直白的話說，就是因為kpi模糊，to b團隊的年終獎就不會像業(yè)務(wù)部門那樣出現(xiàn)各種因超額完成kpi帶來的天價年終獎。

實際這也是我和我的小伙伴們在工作中的疑惑點，因為缺失目標導(dǎo)向，團隊的工作評估和管理方面確實存在難題。

騰訊某個事業(yè)群的總經(jīng)理曾經(jīng)提出這樣的建設(shè)性考評辦法：在騰訊內(nèi)部建立IT分包機制，業(yè)務(wù)方被定義為甲方，to b端建設(shè)團隊被定義為乙方。甲方向乙方提出能力構(gòu)建需求，需按照市場價向乙方支付傭金。于是，對于這類to b產(chǎn)品團隊的考核指標就變成了這樣的內(nèi)部分成結(jié)算，在內(nèi)部模擬了一套內(nèi)部盈利分成體系。

今年騰訊的員工大會上，coo已經(jīng)將這種方案已經(jīng)上升到公司級方案了，會在2015年中有所體現(xiàn)，當然，過程一定是很漫長的。

以上，謝謝閱讀。

VIA：PMTOO