源自于我在知乎上提的一個(gè)問題：我想可能很多設(shè)計(jì)師或開發(fā)都遇到過這種情況，產(chǎn)品經(jīng)理提需求太隨意了，很難具有說服力。但是又會很勉強(qiáng)的說“那就做出來試試吧，多做幾種方案看看”。拋開自己這邊的因素不說，我們都可以發(fā)現(xiàn)這是需求本身因?yàn)槿狈σ罁?jù)PM想“霸王硬上弓”，但是自己也沒辦法否掉他的需求，這種情況應(yīng)該怎么辦呢？

一.先端正自己的態(tài)度

1，耐心的把對方的話都聽完，并且理解

先不要發(fā)火，不要沖動，不要馬上就心里罵對方笨蛋，認(rèn)真聽完對方說的話。如果還不清晰和明白的時(shí)候就反問的引導(dǎo)對方把內(nèi)容全部說清楚，在完全明白之前不要著急下任何結(jié)論。

2，分析一下這件事情的對錯(cuò)

這時(shí)候往往可能有幾種結(jié)論：

1）對方說的有道理，這個(gè)事情有價(jià)值，那就開動吧；

2）對方說的有一定道理，但是可能站在的角度不同，并不一定符合我們的產(chǎn)品：如果是這樣，就引導(dǎo)對方重新梳理一下目標(biāo)，然后說明一下這里面哪些方案是最符合我們的目標(biāo)，哪些相對不符合。并且指出雖然其他方案有它的優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)，但是不一定是match我們目標(biāo)的那個(gè)最核心的部分。

3）對方說的非常主觀，沒有什么實(shí)際價(jià)值，或者沒有什么可信的理論支撐它的論證：可以先認(rèn)同他，但是指出這主要是TA的主觀感覺，沒有看到什么客觀的證據(jù)支持，希望TA能收集一些相關(guān)的證據(jù)或數(shù)據(jù)支持，讓TA先認(rèn)識到這個(gè)要求可能是無理的。

二.迂回之道

1，打時(shí)間差

比如說明一下因?yàn)橘Y源有限，既然這幾個(gè)方案又沒有足夠的說服力，我們就先把專業(yè)人員評估過的最佳的方案做出來，快速上線測試效果，并且承諾不行馬上按你的再改改，而不是全部都投入資源完成。

其實(shí)有的時(shí)候上線后效果好對方就懶得折騰了，或打個(gè)時(shí)間差，之后有更重要的事情也就不再關(guān)注這個(gè)地方了。

2，要求完善的文檔和領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)

既然他要這么做，讓他把需求文檔完善一下，并且記得寫一下需求的目標(biāo)和背景，并且在每個(gè)想法后面說明一下為什么要這樣做，把具體的論證依據(jù)放上去。

接著讓對方發(fā)郵件，抄送各方領(lǐng)導(dǎo)。

之后，將你客觀的意見和反饋通過郵件回復(fù)一下，并且委婉的說明一下這個(gè)需求中所存在的問題，看看領(lǐng)導(dǎo)是否會發(fā)現(xiàn)這個(gè)沖突。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有介入，也可以委婉的提醒一下能否稍微看下這個(gè)需求。

這個(gè)時(shí)候會有兩個(gè)情況：

1）領(lǐng)導(dǎo)加入討論，并且在討論的過程中認(rèn)同了你的觀點(diǎn)；

2）領(lǐng)導(dǎo)加入討論，領(lǐng)導(dǎo)同意對方的想法并且沒有被你說服，那你就乖乖做；

3，讓對方意識到時(shí)間成本

接受對方的建議，但是也客觀的把要做這么多方案需要的時(shí)間和成本拿出來，也就是說要這樣做你就得等。如果對方要求加班完成（我覺得這樣有點(diǎn)過分了），那就讓他找領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，說明這幾天投入大家的辛苦的必要性在哪里；

以上三種迂回之道的主要目的不是厚黑和走形式，而是讓對方了解到提需求是需要成本的，是需要謹(jǐn)慎的，而不是拍腦袋的點(diǎn)子就可以號令天下的。

三.想想問題的根源

假設(shè)拋開設(shè)計(jì)師這方面的因素，單純分析“為什么產(chǎn)品經(jīng)理提的需求這么隨便無說服力”，我自己思考可能有幾方面：

1，提需求的產(chǎn)品經(jīng)理太初級

PM也分很多層次，不是誰上來都能很好的協(xié)調(diào)工作，而這種情況就很容易出現(xiàn)在初級產(chǎn)品經(jīng)理身上，他們往往會因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)的不成熟有一些潛在的內(nèi)心觀念：

1）只要有一個(gè)idea就可以了，而不是注重需求分析的客觀性，也不太懂如何驗(yàn)證需求。因?yàn)椴恢朗裁磳I(yè)的驗(yàn)證方法，所以只能包裝成“小步快跑，線上試效果”；

2）沒有明白產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位，認(rèn)為PM就是有權(quán)力可以號令天下，不想解釋也不愿意解釋，不明白為什么都命令做了還會有這么多意見?？赡苁盏椒答伒牡谝环磻?yīng)會覺得權(quán)威感丟失；

3）對職權(quán)范圍的模糊，比如產(chǎn)品經(jīng)理沒有把主要重心放在需求的定義和分析上，不是在引領(lǐng)產(chǎn)品方向，而是非常糾結(jié)交互和視覺細(xì)節(jié)。

2，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的工作流程問題

PM往下傳達(dá)的時(shí)候讓支持部門比較頭疼，很大程度上也和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的管理和流程有關(guān)，比如：

1）產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有沒有評審過該需求，有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)是否已經(jīng)先發(fā)現(xiàn)一輪問題并且指點(diǎn)新人?，F(xiàn)在很多產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的流程是：底部PM提想法-讓設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出圖（甚至做個(gè)demo）-再給領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。這樣如果需求有問題，就已經(jīng)浪費(fèi)很多資源了。

2）產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否有合理的新人培訓(xùn)機(jī)制？

大部分的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)招來新人，就先丟一塊不太重要的地方讓他負(fù)責(zé)，而不是讓他先學(xué)習(xí)有經(jīng)驗(yàn)的PM的工作方法。這樣雖然他負(fù)責(zé)的地方重要度不高，但是他還是會很“盡心盡責(zé)”的把支持部門都騷擾一遍。所以如何合理的建立一個(gè)新人培訓(xùn)機(jī)制也是很大的問題。

3）產(chǎn)品經(jīng)理提需求的流程不夠嚴(yán)謹(jǐn)

如果只要一句話就可以號令天下的話那就會很混亂，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)需要規(guī)范自己提需求時(shí)具體要列出哪些依據(jù)，比如目標(biāo)，數(shù)據(jù)，用戶反饋，競品分析，改進(jìn)的路徑，驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)等。但是現(xiàn)實(shí)中是一些成熟的產(chǎn)品經(jīng)理可能有一套自己的心法，整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)卻沒有一套合作標(biāo)準(zhǔn)和流程，這樣讓需求提出的品質(zhì)也參差不齊。

四.如何根除這個(gè)問題?

1，多和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)或者是BOSS討論，改進(jìn)流程

因?yàn)槲矣X得始終批評一個(gè)底下的產(chǎn)品經(jīng)理是沒有任何作用的，所以根本上還是要抱著改進(jìn)流程，促進(jìn)合作，為公司利益著想的態(tài)度，和對方領(lǐng)導(dǎo)或者拉上自己領(lǐng)導(dǎo)討論這件事情。比如說希望產(chǎn)品需求更詳細(xì)一些，分享一下自己的難處，說一些具體的案例等等。不要只想著吐槽和投訴，而是更多的想如何才能優(yōu)化和解決；

2，保持耐心，手把手的帶起這些產(chǎn)品經(jīng)理

我估計(jì)很多PM都是在那些支持部門戰(zhàn)友們的鞭笞下被慢慢磨成長的吧，和他聊應(yīng)該怎么做，和他說其他產(chǎn)品都是怎么提需求和想法的，和他說你期望看到的是什么。沒事吃個(gè)飯聊點(diǎn)理想，吐吐苦衷，要友好要有耐心要有老師精神，雖然我認(rèn)為這種事情挺坑爹的，但是大部分情況下也只能把他們當(dāng)小皇帝供著。

五.這永遠(yuǎn)是一個(gè)互相矛盾的事情

可能看完之后一些PM會想，這雖然也許能讓團(tuán)隊(duì)的溝通問題減少了，但是也降低了執(zhí)行力，束縛了PM的創(chuàng)造力啊。但是我覺得規(guī)范和創(chuàng)造力本身就是互相矛盾的集合體，互相有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。比如在騰訊有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮献髁鞒蹋谶@種保證“不會犯錯(cuò)”的體制內(nèi)大家都能愉快的做到70分，但是很多騰訊的PM就會更羨慕創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作方法。而創(chuàng)業(yè)公司雖然能夠執(zhí)行更快更多的發(fā)揮創(chuàng)造力，但是要知道70%的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都因?yàn)檎w工作方法和素質(zhì)太低而死在內(nèi)耗上，能活過來的鳳毛麟角。

所以關(guān)鍵的地方在于人和心法，牛人與牛人之間互相match怎么都能把事情搞起來，而沒辦法保證人的能力都很高的情況下，就需要運(yùn)用管理的手段去避免錯(cuò)誤的發(fā)生。既不要太嚴(yán)也不要太松，根據(jù)不同的團(tuán)隊(duì)屬性和不同的人找到一個(gè)平衡才是最妙的。

來自：夢想實(shí)驗(yàn)室