今天，就團(tuán)隊管理，Zafer 給我上了一課。這一課之所以讓我印象深刻，是因為我從未感受到 Zafer 對一個觀點如此篤定。在過去，他總是抱著開放的心態(tài)和我討論，即便表達(dá)自己的觀點，也會半開玩笑，甚至沒有底氣地說“Runa，這事很重要”，“Runa，我有個想法，說出來你別介意”。

而今天的議題，似乎觸發(fā)了他的警報，他用一種完全沒有商量余地的口吻跟我說了很多。

我相信很多創(chuàng)業(yè)者也會有同樣的境遇，我們都十分清醒地認(rèn)識到，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的早期員工很重要，所以我們花了很多時間在招聘上。然而即便如此，實際管理時，也會遇到類似的問題：

在作出開人的決定前，我總是存有疑慮，是否是自己管理能力不足，導(dǎo)致這個員工出現(xiàn)問題，是否我提升自己的管理技巧，就不會出現(xiàn)這樣的問題。

Zafer 問我：“Runa，你開人有困難嗎？”

“沒有”。

他又問：“你的團(tuán)隊現(xiàn)在有多少人？”“加上我和我的合伙人，一共 5 個?！?/p>

“那你開過多少人？”“5 個?！?/p>

“好樣的。非常好?！?/p>

然后，Zafer 無比堅定地對我說下面這番話：

“你為什么會對某個員工發(fā)火？是你想這樣嗎？你對他發(fā)火，一定是他做了錯事。”

“你要接受一個事實：這個世界上，就是有人比其他人差，他們要么不夠聰明，學(xué)得更慢，要么就是更懶，要么就是性格有缺陷，要么心思在其他地方。你要的是那些最優(yōu)秀的人，你不要第二等，第三等的人。”

如果沒有優(yōu)秀的員工，你永遠(yuǎn)沒有辦法成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。不是因為你是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，就能把差員工給帶優(yōu)秀了。一顆不夠好的種子，是永遠(yuǎn)種不出參天大樹的。

任何崗位，都不要找二等、三等的人。永遠(yuǎn)要用最優(yōu)秀的員工，你需要人開車，你要找最優(yōu)秀的司機(jī)，你需要人做保潔，你要找最優(yōu)秀的清潔工。

這個世界上有兩種員工，一種員工是你推著他們往前走，還有一種員工是他們推著你往前走。優(yōu)秀的員工是會推著你往前走，是他們讓你變成優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，而不是靠你推著他們往前走。

你不要給自己設(shè)限，去假想那些優(yōu)秀的人不會加入你的公司，而是自己去創(chuàng)業(yè)。這個世界上，優(yōu)秀的人才多了去了。并不是每一個優(yōu)秀的人，都有創(chuàng)業(yè)的天時地利。你認(rèn)為這些人都會自己去創(chuàng)業(yè)，不過是你自己的假想而已。

我以前也想過讓我自己改變，我問過自己很多次，是不是我做得不夠好，是否我改變了，員工就不會這樣。你放心吧，??一等的員工不需要你來驅(qū)動，他們在任何情況下，都不會給你弄出一坨屎來。

如果你開始在想一個員工是不是有問題的時候，那么他就是有問題。如果這個員工很優(yōu)秀，你現(xiàn)在不會來跟我說這些，你只會跟我說他有多優(yōu)秀，而不是在糾結(jié)現(xiàn)在這些問題。

一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，不能只有創(chuàng)始人在學(xué)習(xí)，所有人都需要學(xué)習(xí)。你招人，是給你節(jié)省時間，不是讓你花時間精力去當(dāng)他的老師。如果一個員工不知道自我學(xué)習(xí)，如果他凡事都需要你教，你得把他開掉。你的責(zé)任不是當(dāng)他的老師，你請他，就是讓他幫你解決問題，你不會想要當(dāng)他的老師。

你要做的，不是一個不錯的公司，不是一個還行的公司，而是一個偉大的公司。你覺得，一個偉大的公司，可能是由二等、三等的人組建的嗎？公司是由人組成，一切都依賴于人。找到一等人的加入，當(dāng)然是不容易的，所以要創(chuàng)建一個偉大的公司，會非常的困難。

很多公司，之所以失敗，或者淪為還行的狀態(tài)，就是因為創(chuàng)始人忠誠于和他一起創(chuàng)業(yè)的早期員工，而非公司。一個創(chuàng)業(yè)公司的前五個員工是最重要的，很幸運(yùn)的情況下，你們能夠一路走下來，但是更多的情況是，在每一個階段，會有新的人加入，舊的人離開。

創(chuàng)業(yè)者的心情，不應(yīng)該影響到公司，不要把你個人的喜怒哀樂，帶到公司中來。你不要想著在公司里交朋友，做好人。你的責(zé)任是把公司帶向成功，不是討好不適合的員工。永遠(yuǎn)忠于你的公司。

你不要想著，自己怎么改進(jìn)，怎么能讓你的員工變得更好。你要做的，就是接受現(xiàn)實，把他開掉。對于早期員工的招聘和管理上，你絕對不能妥協(xié)，絕對不行。永遠(yuǎn)只請最優(yōu)秀的人。

所以，對于一個早期團(tuán)隊，當(dāng)作為創(chuàng)始人的你腦海里有以下想法的時候，開人就是唯一的解決方案：

• 這個員工態(tài)度很好，但是就是學(xué)得太慢，我是不是應(yīng)該再給他更多的時間；（他的態(tài)度很好，真的很難得，你還挺喜歡他，所以這會讓你在開掉他的時候感到更難過）；
• 這個員工做的不夠好，但是沒有他事情就沒法推進(jìn)了；（你寧可讓公司的業(yè)務(wù)慢下來，也要把他開掉）
• 是不是我的管理方法出了問題，導(dǎo)致他的工作效率不高；（你的管理方法肯定有改進(jìn)的空間，你要學(xué)習(xí)的東西還有很多很多，但是這不是他給你弄出一坨屎的理由）
• 是不是我給他的壓力太多了，他扛不住了才會這樣，是不是我安排工作時說得不夠清楚，他才會有這樣的問題；（他是優(yōu)秀的人才，他自己會知道該做哪些事情，他自己分得清優(yōu)先級，既然他分不清楚，他就不是你要的人）
• 重新招人的成本很高，并且存在不確定性，我是不是該將就著用他；（重新招人，你的公司還有活下去的機(jī)會，將就著用他，你的公司就一定會完蛋）

接著，他又告訴我了幾個管理上需要注意的地方：

• 永遠(yuǎn)告訴你的員工“為什么”。當(dāng)你給員工安排工作的時候，不要至專注于告訴他工作的內(nèi)容是什么，工作的方法是什么，你最應(yīng)該告訴他的，是為什么要做這個工作。不要只在一開始的時候才說，不要隔幾天才說，你要每一天，每一次都說。
• 不要突然開人。要給你的員工發(fā)警告信。警告不是責(zé)備，而是一種威脅。當(dāng)他們的表現(xiàn)你不滿意的時候，把你不滿意的地方寫下來，把書面的信息發(fā)給他，給他設(shè)置一個觀察的期限，明確地告訴他，在觀察期限內(nèi)如果出現(xiàn)同樣的問題，你就把他開掉。不要不給人緩沖的余地，讓他覺得很突然。
• 分清“好錯誤”和“壞錯誤”。當(dāng)你的員工第一次犯一個錯誤的時候，這是“好錯誤”，永遠(yuǎn)鼓勵你的員工犯“好錯誤”。但是，相同或者相似的錯誤出現(xiàn)三次以上的時候，這就是“壞錯誤”。當(dāng)你的員工出現(xiàn)“壞錯誤”的時候，不是他對工作不上心，就是他腦子不好使。你不需要犯“壞錯誤”的員工。
• 數(shù)據(jù)是最公平的指標(biāo)。會有這樣的情況，是管理者忽略了員工的工作量?？赡苓@個人的工作已經(jīng)很飽和了，但是我們還在不斷地給他加工作。所以，讓你的員工把工作時間寫下來，你就能清楚地知道他到底做了什么。寫下來的目的，而是為了讓你做出開掉他還是留下他的決定。

或許你會問，這種做法是否會和人性化管理有沖突？不沖突。你要做的是人性化管理優(yōu)秀的員工。前提是你得有優(yōu)秀的員工。不夠優(yōu)秀的員工，只會消耗你的精力，迫使你一次次地指責(zé)他，甚至對他咆哮，消磨整個團(tuán)隊的信心。

需謹(jǐn)記，一等的員工是永遠(yuǎn)不能夠和二等、三等的員工并肩作戰(zhàn)的。不要把他們放在一個團(tuán)隊里。你要警惕的，不是小白兔，小白兔很容易分辨，從 A、B、C、D、E 到 F（Fail），有很多個等級，你最該警惕的，是從 B 和 C 這類員工，他們算不上太差，但是不夠優(yōu)秀。你不需要不夠優(yōu)秀的人在你的團(tuán)隊。