路線圖已死？

路線圖永存！

—— C.?陶德.隆巴爾多

你有過被產(chǎn)品路線圖折磨的經(jīng)歷嗎？

在?#mtpcon?San?Francisco?的講話上，C.?陶德.隆巴爾多講到了一個讓所有產(chǎn)品經(jīng)理都深有感觸的話題——產(chǎn)品路線圖。

為什么我們總是發(fā)布不對路的產(chǎn)品？

在現(xiàn)代產(chǎn)品管理中，我們可以使用多樣的方法框架和工具來幫助我們了解產(chǎn)品的開發(fā)。大家可能都知道創(chuàng)業(yè)的三步論：開發(fā)-測量-認(rèn)知。但實際上，我們依然會開發(fā)出那些不會毫無吸引力的產(chǎn)品。C.?陶德指出，我們都認(rèn)為自己在采用最佳實踐，但實際上，很多團隊都陷入了開發(fā)-發(fā)布-開發(fā)-發(fā)布的惡性循環(huán)。

造成這種情況的原因往往是產(chǎn)品路線圖。有人覺得產(chǎn)品路線圖本身就是個不好用的工具，也有人覺得它是被誤解了或者沒被用對。無論人們怎么想，“產(chǎn)品路線圖有哪些地方不對勁”這件事是毋庸置疑的。

產(chǎn)品路線圖不是產(chǎn)品功能的簡單羅列

產(chǎn)品路線圖可以是很多東西。但比明確產(chǎn)品路線圖是什么這件事更重要的，是先界定“它不是什么”。產(chǎn)品路線圖并不是發(fā)布計劃，也不是產(chǎn)品功能的簡單羅列。

C.?陶德給我們講了Wodify這家公司的故事。這家公司在自家網(wǎng)站上公開地發(fā)布了他們的產(chǎn)品路線圖，上面列好了他們即將上線的功能和上線日期。然而，很快，在實現(xiàn)這些承諾時，他們就遇到了麻煩。在一次又一次的延遲上線之后，他們終于把產(chǎn)品路線圖里的日期給刪除了。

產(chǎn)品路線圖是產(chǎn)品策略的原型圖

相對于關(guān)注產(chǎn)品功能和功能的交付日期，產(chǎn)品路線圖更應(yīng)該注重產(chǎn)品策略。產(chǎn)品路線圖應(yīng)該是對產(chǎn)品方向的說明—就像一張旅游地圖，上面標(biāo)注了目的地以及不同的旅游路線。與此相似，產(chǎn)品路線圖也應(yīng)該告訴我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)產(chǎn)品愿景。也就是說，產(chǎn)品路線圖說明你想要達成的結(jié)果，而發(fā)布計劃則告訴你該在什么時候推什么樣的功能。

產(chǎn)品路線圖是產(chǎn)品策略的原型圖

——詹娜.巴斯托

產(chǎn)品路線圖的五大要素?

1. 愿景

好的產(chǎn)品愿景應(yīng)該告訴人們你的產(chǎn)品將如何服務(wù)社會，產(chǎn)品愿景應(yīng)該和企業(yè)愿景相合。如果你是一個新公司，那么產(chǎn)品愿景基本就是你的企業(yè)愿景，作為產(chǎn)品經(jīng)理的我們應(yīng)該了解并實現(xiàn)這份愿景。

2. 業(yè)務(wù)目標(biāo)

清晰的業(yè)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該來源于產(chǎn)品愿景，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果明確了產(chǎn)品應(yīng)該最終實現(xiàn)什么，以及在實現(xiàn)路線圖的過程中產(chǎn)品在數(shù)據(jù)指標(biāo)上有什么變化。

3. 時間框架

時間框架是產(chǎn)品路線圖的第三大要素，時間框架中應(yīng)該包括優(yōu)先級（指明計劃實現(xiàn)的優(yōu)先順序），但同時這個時間框架不能太過緊湊，要留下靈活調(diào)整的空間。雖然產(chǎn)品路線圖上不應(yīng)該有交付日期，但是一個有著清晰優(yōu)先順序和靈活調(diào)整空間的時間框架，有助于構(gòu)建團隊的對話框架。

4. 免責(zé)聲明

詳細(xì)說明約束和變更可能性的免責(zé)聲明是路線圖中非常重要的一部分，這一點絕對不能忘記。免責(zé)聲明能夠在法律上保護你免受失信的指控，同時告訴人們變化總是在所難免的。

5. 主題

產(chǎn)品路線圖的核心就是主題。主題是產(chǎn)品開發(fā)范疇的集合，它標(biāo)示出你想獲得的業(yè)務(wù)成效，而不僅僅是產(chǎn)品功能的羅列組合。

主題是什么？

主題往往是問題、需求、目標(biāo)的結(jié)合。當(dāng)我們嘗試解決問題時，C.?陶德建議我們一定要深入討論“為什么？”。他拿地板上的水舉了個例子，如果你只想解決地板潮濕的問題，那直接把地板抹干就好了。但如果深入思考水是怎樣灑在地板上的，你就會發(fā)現(xiàn)，真正的問題其實是水管缺乏維護，于是，你的工作重心也就隨之轉(zhuǎn)移到了維護水管上來。這和抹干地面是完全不同的問題解決思路。

路線圖上的每個主題都要有一個問題，一個目標(biāo)，甚至還要包含你解決這些問題的想法。在實際工作中，這幾樣?xùn)|西能夠讓你的路線圖大變樣。產(chǎn)品路線圖不是功能列表，要制定好它，你可以從減少資助費用這一類簡單的目標(biāo)開始，接著列出可能會幫助實現(xiàn)目標(biāo)的主題，比如：改善繳稅方式或者增加支付類別。

在把功能該怎么開發(fā)的這些細(xì)節(jié)從路線圖上移除后，你就會發(fā)現(xiàn)，團隊在解決問題上會更自由，也能想出更好的方案。

我們該開發(fā)什么？

要想知道什么樣的功能應(yīng)該被加入路線圖，你必須理解三個關(guān)鍵要素：產(chǎn)出、成果、影響。

產(chǎn)出就是你所開發(fā)的東西，也就是產(chǎn)品功能。

成果就是你想要達成的改變：這項功能能解決什么問題？如果解決了這個問題，我們希望看到什么成果？

影響就是你計劃中隨成果帶來的某項業(yè)務(wù)指標(biāo)的變化：我們怎樣才能知道我們的行動達成了計劃中的目的？

將成果與影響相放在一起考慮，你就能找到你的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。這樣，你的主題就直接展示出了你的問題/需求。

以上的這些因素都有其戰(zhàn)略上的順序，你的業(yè)務(wù)愿景產(chǎn)生了你的產(chǎn)品愿景。你的目標(biāo)告訴你如何實現(xiàn)愿景，伴隨產(chǎn)品功能的主題則告訴你如何實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)然了，盡管你的發(fā)布計劃上可能包含功能與實驗，你的路線圖還是應(yīng)該只保留愿景，目標(biāo)和主題。

只要你了解了路線圖應(yīng)該具有的元素，你就可以開始規(guī)劃了。

C.?陶德跟我們分享了規(guī)劃路線圖的幾個步驟：

1. 從你所有的渠道里盡可能收集不同的信息：后勤、銷售、內(nèi)部團隊—收集信息的方式是多種多樣的；
2. 在主題中管理好這些數(shù)據(jù)并用優(yōu)先級排序；
3. 將主題放入時間框架——第一季度/第二季度/第三季度，緊急/待辦/暫定，任何你想要的界定都可以；
4. 把最高優(yōu)先級的主題放進迭代計劃或者發(fā)布計劃中。

像危機公關(guān)一樣學(xué)會協(xié)調(diào)?

在不同的股東里周旋，嘗試為你的路線圖尋求一致認(rèn)同有時是一項很難的任務(wù)。股東們想要的往往是不同的結(jié)果，要考慮每個人的感受是很困難的。

C.?陶德提議我們使用一種叫做穿梭外交的技巧：與其將所有人拉到同一間屋子共同探討，不如和股東進行一對一的交流，以此來了解他們的需求和反對意見。一旦你了解了所有人的想法和動機，你就可以開始起草你的路線圖，同時讓所有人一起來敲定最終版本。

要想在股東中達成一致，C.?陶德還提到了以下幾點建議：委婉拒絕而不是直接說“不”?？梢韵葒L試問“你想怎么實現(xiàn)呢？”?

在你解釋你的規(guī)劃時，你要讓股東認(rèn)可的是產(chǎn)品路線圖，而不是認(rèn)可你自己—因為這個話題上你并不是主題。

別急著尋求認(rèn)同，先尋找分歧。找到股東間的分歧可以讓你很快找到達成一致的阻礙，你找到的每一處分歧都會讓你更好地理解怎樣去達成共識。

將成果與產(chǎn)出分開

在結(jié)尾，C.?陶德通過展示產(chǎn)出和成果之間的不同來提醒我們：產(chǎn)出是簡單的，我們可以成天去發(fā)布產(chǎn)品功能，但是要想達成成果是很難的。

產(chǎn)品管理并不是項目管理，我們必須分清楚，發(fā)布計劃里的產(chǎn)出和路線圖中我們想達成的成果是不同的，對于作為產(chǎn)品經(jīng)理的我們來說，成果比產(chǎn)出重要得多。因為在一天結(jié)束時，你可能會完成一個項目或一次沖刺，但你的產(chǎn)品還永遠(yuǎn)沒有完成的時候。

原文作者： EMILY TATE and C. TODD LOMBARDO

原文鏈接：https://www.mindtheproduct.com/2018/08/roadmaps-are-dead-long-live-roadmaps-by-c-todd-lombardo/

翻譯：即能，公眾號：即能學(xué)習(xí)

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