對于具有一定技術(shù)門檻，且業(yè)內(nèi)暫無成功先例的工具型產(chǎn)品，市場具有一定可行性，且不說挑戰(zhàn)性，本文復(fù)盤并分享，筆者是如何落地一個帶有互聯(lián)網(wǎng)屬性的工具型產(chǎn)品的，作為對《復(fù)盤：如何從 0 到 1 落地一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品》的補充和完善。

01

工具，是產(chǎn)品在用戶使用時會反映出一種屬性，這種屬性與用戶的目的性和對結(jié)果的預(yù)期明確度直接掛鉤。當(dāng)用戶的目的越強，對過程和結(jié)果的預(yù)期越明確時，產(chǎn)品反映出的工具屬性就越強。

這里，筆者想分享 5 個概念，定位、互聯(lián)網(wǎng)思維、產(chǎn)品思維、全局思維 和 結(jié)構(gòu)化思維，在產(chǎn)品的落地過程中，貫穿始終。

1. 定位

定位，是一個營銷概念。簡而言之，即鎖定細(xì)分市場，描繪受眾畫像，攻占受眾心智，在其大腦中牢牢地打下一塊革命根據(jù)地。

打法，可以借鑒里斯特勞特前輩的定位策略，“不是植入全新的、不一樣的東西，而是操控已有的認(rèn)知，將已有的關(guān)聯(lián)認(rèn)知重新進行組合?！北热纾好慨?dāng)拜訪長輩，“今年中秋不送禮，送禮，就送腦白金”。

對于工具型產(chǎn)品的產(chǎn)品定位，5W2H同樣適用，即要做一個什么樣的產(chǎn)品，給誰用，達到什么樣的效果。

2. 互聯(lián)網(wǎng)思維

互聯(lián)網(wǎng)思維，即用戶至上的思維，以用戶需求為驅(qū)動，并更好地滿足用戶需求。工業(yè)思維更多是從設(shè)計者出發(fā)，提現(xiàn)更多的是技術(shù)和功能，而互聯(lián)網(wǎng)思維則是從用戶角度出發(fā)，無論產(chǎn)品技術(shù)如何厲害，只追求用戶使用的方便和愉悅，（引自郝志中）。

比如：小米系列的產(chǎn)品，從產(chǎn)品的設(shè)計到推向市場，每一環(huán)節(jié)都有用戶參與，參與并提供有價值的leads，還可獲贈 F 碼，享受優(yōu)先購買的專屬權(quán)利。

水能載舟，亦能覆舟，得用戶者得天下，是有一定道理的。所以，在工具型產(chǎn)品的需求收集及分析環(huán)節(jié)，要與產(chǎn)品的最終使用者，做到充分的溝通，真正了解用戶的需求，并全力滿足用戶的需求。

再如：CRM，核心的使用對象是銷售，是“吸引并保持有經(jīng)濟價值的客戶，驅(qū)逐并消除缺乏經(jīng)濟價值的客戶”，在 ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn) 2000 版對1994 版標(biāo)準(zhǔn)的重大改良是提出“以客戶為關(guān)注焦點”。

3. 產(chǎn)品思維

產(chǎn)品思維，也可以叫做玩具思維，即在滿足基本的功能需求外，賦予用戶感官刺激、情感享受，滿足其玩樂訴求的產(chǎn)品戰(zhàn)略觀，這里，筆者不再贅述。

4. 全局思維和結(jié)構(gòu)化思維

全局思維和結(jié)構(gòu)化思維，需要自己把控，這里筆者不做過多陳述，推薦讀芭芭拉明托的金字塔原理。這里，筆者摘述一些基本概念。

基本結(jié)構(gòu)：結(jié)論先行，以上統(tǒng)下，歸類分組，邏輯遞進。先重要后次要，先總結(jié)后具體，先框架后細(xì)節(jié)，先結(jié)論后原因，先結(jié)果后過程，先論點后論據(jù)。

具體做法：自上而下表達，自下而上思考，縱向總結(jié)概括，橫向歸類分組，講故事，提煉思想精華。

02

Step 1：研究業(yè)內(nèi)已有的業(yè)務(wù)流程

以DMS系統(tǒng)為例，其業(yè)務(wù)流程為：

• 對于紙質(zhì)類，檔案歸檔——檔案管理——檔案入庫（對于紙質(zhì)類）——檔案使用；
• 對于電子類，電子文件產(chǎn)生——分散或集中存放——拷貝共享。

仍以地產(chǎn)行業(yè)的 CRM 為例：

先導(dǎo)期（紙媒/傳媒/互聯(lián)網(wǎng)，廣而告之）——拓客期（小蜜蜂、全民經(jīng)紀(jì)人、置業(yè)顧問等獲取客戶資源，并邀請至案場）——跟進期 （定時跟進客戶，關(guān)注客戶的購買意向，洗客）——銷售期——業(yè)主管理。

再如保險行業(yè)：主顧開拓——約訪——銷售面談——成交面談 ——服務(wù)與轉(zhuǎn)介紹——定期維護。

Step 2：業(yè)務(wù)調(diào)研，收集問題

根據(jù)已確定的業(yè)務(wù)流程，針對每一關(guān)節(jié)，準(zhǔn)備問題，進行調(diào)研。

通常，這是一個相對比較辛苦的過程，需要浸泡在一線實際業(yè)務(wù)場景中，親身體驗，如果實際業(yè)務(wù)的開展中用到的有其他工具產(chǎn)品，那么，需要研究并掌握工具的基本使用方法，如此有助于發(fā)現(xiàn)痛點，形成思路閉環(huán)。具體不再詳述。

Step 3：問題整理，分析痛點

以DMS 系統(tǒng)為例，通過調(diào)研，可以總結(jié)出 5 類問題，如下：

1. 安全問題：丟失、泄密、越權(quán)、損壞等；
2. 效率問題：找檔案的時間比看檔案的還多，想必大部分童鞋應(yīng)該都有過此番經(jīng)歷，這里筆者不再舉例實際的場景；
3. 兼顧問題：電子和紙質(zhì)檔案的管理，比如：投標(biāo)文書，通常是兼具電子和紙質(zhì)版，參加招標(biāo)——中標(biāo)——簽合同，相關(guān)的電子和紙質(zhì)版資料，均會存檔，為使電子版與紙質(zhì)資料一一對應(yīng)起來，這樣在項目交付時，便可有跡可循；
4. 協(xié)作問題：歸檔、借閱的過程存在障礙；
5. 分散問題：電子或紙質(zhì)檔案越來越多，而且分散；比如：對于一家 Base 在城市 A，而在城市 B ?城市 C 均設(shè)有 branch 的公司，就會存在文檔分散的問題。

Step 4：針對痛點，確定定位，再借助產(chǎn)品思維，輸出產(chǎn)品架構(gòu)圖

根據(jù) Setp 3 的產(chǎn)出，將確定需要解決的痛點，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，即，轉(zhuǎn)化為一種可以通過可視、可操作的功能的集合，解決痛點。接下來，對功能進行歸類，形成功能模塊，確定模塊的定位，并劃分層級。

這里，即是對全局思維和結(jié)構(gòu)化思維的運用。在確定產(chǎn)品架構(gòu)圖的時候，也要對研發(fā)的實現(xiàn)方式有一定的認(rèn)知，并且，要明白該產(chǎn)品需要與哪些已有且在使用的工具型產(chǎn)品進行數(shù)據(jù)層面的交互，這樣有助于產(chǎn)出具有前瞻性的產(chǎn)品架構(gòu)圖，可參考下方DMS系統(tǒng)的產(chǎn)品架構(gòu)圖。

以 CRM 為例。

美國的Burghard 和 Galimi 教授認(rèn)為：

“CRM是一個圍繞客戶需要和需求、重新設(shè)計企業(yè)及其業(yè)務(wù)流程的信息技術(shù)（IT）驅(qū)動的概念，它將一系列方法、軟件及互聯(lián)網(wǎng)接入能力同企業(yè)的以客戶為核心的商業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，致力于利潤、收益和客戶滿意度的提高。”

這里，分享下 CRM 的產(chǎn)品架構(gòu)圖，對于客戶滿意度的考量方式，業(yè)內(nèi)有很多成熟的教科書式解決方案，這里筆者不做搬運工，請自行查閱。

圖一

以 DMS 系統(tǒng)為例：針對調(diào)研已發(fā)現(xiàn)的問題，可以通過 DMS 從檔案的采集、歸檔、整理、展現(xiàn)、使用到借用等方面進行一站式管理，進而實現(xiàn)檔案資料的一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和共享化管理。

這里，可以再加上統(tǒng)計相關(guān)的功能，方便查看某一時期，采集到的文檔的數(shù)量，從哪里采集，采集到的文檔的類型（.doc、.cad、.wmv 或者其他）等。

圖二

Step 5：輸出腦圖

上一篇文章中，筆者分享，通過對接競品售前、試用競品的方式來輸出腦圖，但是，對于業(yè)內(nèi)暫無成熟產(chǎn)品案例的工具型產(chǎn)品，就不能那么做了。

此時，在 Step 4 中，需要根據(jù)產(chǎn)品架構(gòu)圖，進行角色梳理，并加上信息流走向，再運用結(jié)構(gòu)化思維，以上統(tǒng)下，邏輯遞進，對功能模塊進行細(xì)化，即要使該功能模塊實現(xiàn)定位，需要哪些子功能模塊或功能來進行支撐，逐一列舉，如此，便形成了腦圖。

如果不同角色對應(yīng)各自獨立的產(chǎn)品體系，則有幾個角色，就需要出幾張腦圖。

以CRM中的置業(yè)顧問和銷售經(jīng)理為例：

CRM_地產(chǎn)行業(yè)_置業(yè)顧問（請關(guān)注腦圖的顆粒度及形式，做到清晰即可）

CRM_地產(chǎn)行業(yè)_銷售經(jīng)理（請關(guān)注腦圖的顆粒度及形式，做到清晰即可）

Step 6：畫原型

該步，略。Practice?makes?perfect.

Step 7：補流程圖

對于一款業(yè)內(nèi)暫無成熟案例的產(chǎn)品，在完成 Step6 中的原型規(guī)劃后，需要補一些核心的狀態(tài)機圖和功能流程圖，便于在 Step 8 中，與大家溝通。

工具型產(chǎn)品的規(guī)劃，需要一條能夠根據(jù)業(yè)務(wù)流程將各功能模塊串聯(lián)起來的線（也即形成閉環(huán)），而這條線的業(yè)務(wù)模式設(shè)計，需要從核心受眾的業(yè)務(wù)痛點出發(fā)來做規(guī)劃，進而吸引核心受眾，愿意使用產(chǎn)品，并從使用中獲得快樂。

比如：筆者實戰(zhàn)的項目，是通過狀態(tài)機圖的設(shè)計來完成閉環(huán)，出發(fā)點是解決一項筆者認(rèn)為的核心痛點，在后來評審環(huán)節(jié)的頭腦風(fēng)暴中，得到了大家的認(rèn)同，并集思廣益進行了完善（Ps. 這張圖不便分享，掌握狀態(tài)機圖的畫法，根據(jù)實際業(yè)務(wù)場景，靈活貫通，即可）。

筆者認(rèn)為：這里和電影劇情的策劃，異曲同工，比如黃渤的一出好戲，有2條線，一條是故事主線一場災(zāi)難，一座荒島，一群人，在一個全新的世界，重置生存規(guī)則，上演了一出好戲，還有一條線是馬進與女一號的感情線，為影片增添了一絲柔和的色彩。

對于功能流程圖，這里，筆者以 CRM 的一個痛點為例。

業(yè)務(wù)場景：

假使某案場有一客戶 A ，屬于置業(yè)顧問小組 G1 中的甲大錘。如果自添加之日起，15 天內(nèi)，甲大錘沒有以任何形式聯(lián)系A(chǔ)（即沒有維護跟進記錄），則客戶A的信息將流轉(zhuǎn)給G1的甲大棍。

同樣，如果15天內(nèi)，甲大棍也沒有以任何形式聯(lián)系 A，則客戶A的信息，將流轉(zhuǎn)給 G1 的甲棒槌，如果甲棒槌也在15天內(nèi)沒有以任何形式聯(lián)系A(chǔ)，則該客戶的信息將流入公海。

解決辦法：

以甲大錘、甲大棍和甲棒槌在 15 天內(nèi)是否錄入跟進信息為判斷依據(jù)，根據(jù)一定的規(guī)則來對客戶 A 的信息進行流轉(zhuǎn)，最終流轉(zhuǎn)至 公海。

相關(guān)的功能流程圖如下：

Step 8：組織評審，頭腦風(fēng)暴

在大型的外包項目中，通常組織評審的是項目經(jīng)理，組織評審是一項基本技能，提前告知各干系人時間、地點、時長和評審主題，將大家組織到一起即可，因情況而異，靈活把控，注意溝通技巧就好。

對于一款業(yè)內(nèi)暫無成熟案例的工具型產(chǎn)品，頭腦風(fēng)暴是一個很重要的團隊協(xié)作過程，尤其是需要核心調(diào)研對象參與，讓其對解決方案進行審查，流程設(shè)計是否貼合其實際操作業(yè)務(wù)的模式，各關(guān)節(jié)的信息是否有遺漏。

根據(jù)實戰(zhàn)情況，頭腦風(fēng)暴的過程一般很長，而且需要輪番作戰(zhàn)，即一輪評審結(jié)束后，根據(jù)會議紀(jì)要，對原型和相關(guān)的 flow 圖進行修改和完善，然后二輪評審，三輪評審… 直至大家達成共識，對解決方案均一致認(rèn)可。

筆者推薦芭芭拉明托的金字塔原理，對于溝通效率的提升有幫助。

Step 9：輸出需求規(guī)格說明書/PRD，確定里程碑，交付研發(fā)

Step 8 結(jié)束后，即可開始寫需求規(guī)格說明書，直觀高效，并補充相關(guān)的功能流程圖、數(shù)據(jù)流圖（筆者認(rèn)為，以表格的形式，寫清楚也可）和狀態(tài)機圖等。確定里程碑，交付研發(fā)，日常跟進即可。

Step 10：測試，驗收，部署上線

知己不足而后進，望山遠(yuǎn)歧而前行。當(dāng)接觸到不同類型的產(chǎn)品到一定量后，即使是面對不曾涉足的領(lǐng)域的產(chǎn)品，也會觸類旁通。

僅復(fù)盤分享，如有不到之處，請輕噴。

本文由 @白鳥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議