我們可以簡單的將需求分成兩個類型，其一為“進(jìn)攻”，能為我們帶來顯著的數(shù)據(jù)增長，業(yè)務(wù)增長，其二為“防守”，不能帶來數(shù)據(jù)增長，但卻可以讓產(chǎn)品用起來更友好，更完善。

產(chǎn)品的“進(jìn)攻”和“防守”

你也許不知道，世界是由矛和盾構(gòu)成，正如同我們有“急流勇退”，也有“急流勇進(jìn)”，難以分辨誰對誰錯，我恰以為，正是因為對矛和盾 的兼容，才有了精彩的人生，產(chǎn)品也當(dāng)如是。

產(chǎn)品的“防守”

我們可以簡單的將需求分成兩個類型，其一為“進(jìn)攻”，能為我們帶來顯著的數(shù)據(jù)增長，業(yè)務(wù)增長，其二為“防守”，不能帶來數(shù)據(jù)增長，但卻可以讓產(chǎn)品用起來更友好，更完善。

想一想我們身邊的事，你不難發(fā)現(xiàn)這兩類需求的蹤跡。

如果你是滴滴的產(chǎn)品經(jīng)理，在事件發(fā)生之前，你怎么看待“緊急聯(lián)系人”這個需求呢？（緊急聯(lián)系人：當(dāng)乘客觸發(fā)報警系列功能后，滴滴將會向乘客的所有緊急聯(lián)系人發(fā)送求助信息）

站在廣義的角度上，緊急聯(lián)系人并不能為產(chǎn)品帶來顯著的數(shù)據(jù)增長，也并不能開闊滴滴的業(yè)務(wù)面積，它是一個典型的“防守型”需求。

實際上，不僅僅是“緊急聯(lián)系人”，與之配套的“一鍵報警”，“全程錄音”都是“防守型”需求。

這一類需求，多數(shù)時間是不被看好的，因為它們并不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益，但卻會產(chǎn)生直接的成本投入。通常，我們都更愿意選擇進(jìn)攻型的需求，投入資源去研發(fā)，甚至?xí)谶M(jìn)攻型需求之間進(jìn)行選擇，會更傾向于殺傷力更大， 成本更小的需求。

產(chǎn)品經(jīng)理需要有一定的資本意識，我們的需求并不只是idea ，而是真金白銀的投入， 每個需求都是由多個相關(guān)人員完成。直接來講，每個需求，我們都是在代替資本進(jìn)行投資決策！！

可有時，卻會因為這些防守型需求的缺失，讓企業(yè)遭受巨大的損失，除了直接的經(jīng)濟損失以外，更有時間，機會，未來的損失，相對而言，直接的經(jīng)濟損失反而是次要的。

以融資來看，初創(chuàng)團隊得到的每一個意向投資都非常的寶貴，如果這些事故放在滴滴的早期爆發(fā)，很有可能會讓滴滴失去一部分投資人，即使是放在現(xiàn)在，對滴滴的股價與市值都會產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。

產(chǎn)品的“進(jìn)攻”

產(chǎn)品的進(jìn)攻，是指能帶來顯著數(shù)據(jù)變化，或者業(yè)務(wù)擴展的需求，小到一次裂變活動，一次促活轉(zhuǎn)化活動，大到一個裂變策略，業(yè)務(wù)版圖擴張。

佛家有出世和入世的說法，這和進(jìn)攻防守的觀點很像，比如：“沒有入世，何談出世！”

當(dāng)我們將資源投入到防守策略時，務(wù)必要確保我們存在“需要防守”的事物，這就像是我們要去買個保險柜，前提是存在一些需要放在保險柜里的事物。

早期的互聯(lián)網(wǎng)團隊，尤其是CEO這個角色，經(jīng)常會把產(chǎn)品思考的非常完善，在某些角度里，這樣是摳細(xì)節(jié)，是專注，也是極客的表現(xiàn)。但真實的情況卻是對資源、時間、機會的一種浪費。

防守缺失，會讓我們損失許多財富，進(jìn)攻缺失，則會讓我們失去得到資源，得到機會的權(quán)利。

我理解的“極客”并不是“一根筋”的思維方式，相反，他們考慮的往往更加全面，更加懂得如何對有限的資源進(jìn)行分配和利用。

資源是有限的，尤其是早期產(chǎn)品而言，資金，時間，人力，制度都非常的緊張，此時更多的資源應(yīng)當(dāng)放在進(jìn)攻策略上，盡早將數(shù)據(jù)提升到安全值以上，這可以幫助我們實現(xiàn)收益，或者新的融資。

進(jìn)可攻，退可守

如果你是一位CEO，或者是一個新項目的總監(jiān)，我相信你應(yīng)該需要具備這個能力，進(jìn)可攻、退可守，同時，你還需要清晰的知曉，什么時候進(jìn)攻，什么時候防守。

我個人的建議是，進(jìn)攻在前，防守在后，首先我們應(yīng)該具備值得防守的事物，而進(jìn)攻，便是讓我們擁有該事物的最佳選擇。

早期互聯(lián)網(wǎng)團隊，務(wù)必將我們的資源投入到進(jìn)攻策略里。

產(chǎn)品可以存在BUG，可以存在邏輯不嚴(yán)謹(jǐn)，可以存在沒有特點。但一定不能缺少了進(jìn)攻策略，不能缺少裂變機制。而在產(chǎn)品的中后期， 根據(jù)我們的資源，你需要做一個決策，是犧牲時間進(jìn)行防守，還是犧牲資金進(jìn)行防守。

兩者的差異在于：前者是停止進(jìn)攻，強化防守；后者則是通過團隊擴張，同時開展進(jìn)攻和防守策略。

兩個策略各有優(yōu)缺點，需要通過自身資源情況進(jìn)行平衡考慮，但中后期引入防守策略都是我們應(yīng)該認(rèn)真對待，并且為之買單的一件事。

神奇的“進(jìn)攻策略”

你是否覺得企業(yè)的成功就是商業(yè)模式的成功呢？

其實，并不是，互聯(lián)網(wǎng)走到今天，已經(jīng)有許多正確的商業(yè)模式但還未萌芽就已死去，同時也有非常多的錯誤的商業(yè)模式，不僅僅活過，有的還活的非常好。

站在商業(yè)模式的角度上思考，真的有那么多不同的商業(yè)模式嗎？

其實不然，許多商業(yè)模式的本質(zhì)是相同的。導(dǎo)致項目死亡和成功，除了商業(yè)模式之外，更重要的其實仍然是我們的做法，商業(yè)模式的作用更多體現(xiàn)在戰(zhàn)略和方向?qū)用?。想法固然重要，但卻離不開將想法變成現(xiàn)實的“做法”。

我們來聊聊幾個模式本質(zhì)并無新意，但進(jìn)攻策略非常優(yōu)秀的案例。

拼多多：

團購并不是一個新鮮的商業(yè)模式，但是自由發(fā)起拼團，兩人成團卻是一個極具攻擊力的做法。

出彩的地方還在于產(chǎn)品本身對“拼”這個概念的植入，比如：底部案例將單獨購買和拼單購買價格進(jìn)行對比，并且按鈕顏色上對拼單進(jìn)行強化，對單獨購買進(jìn)行弱化，以及拼單模塊里，時間單位以毫秒計算的倒計時。諸多細(xì)節(jié)的把控，形成了獨特的使用氛圍，即“拼”的使用氛圍。

細(xì)心的你還會發(fā)現(xiàn)一件事情，拼多多的主推“微信登錄”，手機注冊放在非常非常弱的地方。

進(jìn)攻，并不是一個簡單的概念詞語，而是一個戰(zhàn)略級的復(fù)雜詞語，在這個人人都用微信的時代，采用微信作為最優(yōu)先的注冊方式，甚至于僅提供微信注冊，能夠讓我們最大限度的發(fā)揮微信生態(tài)的價值。這取決于，微信ID比手機號碼誰對我們更有價值。

仔細(xì)想想，近兩年火起來的產(chǎn)品，似乎都離不開微信生態(tài)的助力，比如：答題直播（分享復(fù)活）、趣頭條（分享得金幣）、拼多多（邀請好友拼單）。

尾言

我會在后續(xù)的文章里，更為詳細(xì)的分析拼多多的“進(jìn)攻策略”，現(xiàn)在，我簡單的將文章中想表達(dá)的核心觀點和大家回顧一下。

1. 產(chǎn)品的需求有分“進(jìn)攻類型”和“防守類型”，前者更直接帶來數(shù)據(jù)增長和業(yè)務(wù)增長，后者則是補全邏輯，加強體驗。
2. 早期產(chǎn)品 重點資源投入進(jìn)攻類型的需求，中后期的產(chǎn)品則需要分散部分資源完善防守型需求。
3. 商業(yè)模式是一個項目的開始，但進(jìn)攻型需求的攻擊性也是取勝的關(guān)鍵因素之一。
4. 現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，需要充分借助微信生態(tài)，需要重新平衡獲取用戶微信ID與手機號碼的價值，并進(jìn)行2選1的取舍。

#專欄作家#

枯葉，微信公眾號：枯葉咖啡館。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。近6年經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，擅長社交、社區(qū)、細(xì)分群體挖掘。

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