大眾點(diǎn)評(píng)：憑經(jīng)驗(yàn)錯(cuò)認(rèn)為二三線城市沒市場(chǎng)，錯(cuò)失團(tuán)購(gòu)良機(jī)

大眾點(diǎn)評(píng)的成立很偶然——它的創(chuàng)始人張濤熱愛美食，便搭建了這樣一個(gè)網(wǎng)站來尋找上海的好餐廳。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，大眾點(diǎn)評(píng)都是他一個(gè)人在維護(hù)，沒有收入，也沒有大力推廣。

在前7年發(fā)展中，大眾點(diǎn)評(píng)推廣的很緩慢，只進(jìn)駐了上海、北京、杭州、南京、廣州、深圳6個(gè)城市，不過用戶質(zhì)量和粘性都很棒，有扎實(shí)的用戶基礎(chǔ)。也是憑借這個(gè)優(yōu)勢(shì)，它輕易PK掉了當(dāng)年唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手口碑網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了在點(diǎn)評(píng)行業(yè)的一家獨(dú)大。

但是2010年，美團(tuán)和拉手網(wǎng)的出現(xiàn)，讓張濤意識(shí)到團(tuán)購(gòu)是一個(gè)新的風(fēng)口，于是大眾點(diǎn)評(píng)也加入了“千團(tuán)大戰(zhàn)”。但這時(shí)，張濤的判斷出現(xiàn)了失誤：在三四線城市，大眾點(diǎn)評(píng)用戶基數(shù)少，這讓他誤以為團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)也是如此，便將業(yè)務(wù)重心放在了一線城市。

而且，由于大眾點(diǎn)評(píng)長(zhǎng)時(shí)間處在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的環(huán)境中，員工適應(yīng)了雷打不動(dòng)的5天工作制，習(xí)慣了哪怕是再小的節(jié)日也會(huì)收到禮品，習(xí)慣了公司小黑板上寫的貼心話語：姑娘們，出門別忘了帶鏡子和梳子……這讓以“慢”出名的大眾點(diǎn)評(píng)在市場(chǎng)的爭(zhēng)奪中陷入了困境。

截止2011年底，美團(tuán)、拉手、窩窩團(tuán)等團(tuán)購(gòu)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)駐100余個(gè)城市，但是大眾點(diǎn)評(píng)只進(jìn)入不足30個(gè)。直到2014年，張濤才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，聲稱要打一場(chǎng)全面進(jìn)攻的翻身仗，奪回由美團(tuán)占領(lǐng)的二線城市，但卻為時(shí)已晚。瘋狂的砸錢一年之后，在100個(gè)二三線城市中，美團(tuán)仍然以80%的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)占居榜首。

不僅如此，由于大眾點(diǎn)評(píng)只重點(diǎn)耕耘了幾個(gè)大城市，這讓美團(tuán)很容易重點(diǎn)擊破，截止2014年底，大眾點(diǎn)評(píng)占優(yōu)勢(shì)的城市只剩下上海、北京、蘇州三座城市。情況很是難堪。

教訓(xùn)：

1、不能盲目依賴過往經(jīng)驗(yàn)：三四線城市消費(fèi)者不愿意在網(wǎng)上查找餐廳，不意味他們不希望省錢。

2、在今天野蠻生長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)圈兒，一味求穩(wěn)很可能會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，快速試錯(cuò)、迅速迭代才是更好的選擇。

開心網(wǎng)：只關(guān)注產(chǎn)品卻忽略其他，為失敗埋下伏筆

開心網(wǎng)走紅初期，偷菜火熱得一塌糊涂，這讓以產(chǎn)品經(jīng)理、工程師為主的團(tuán)隊(duì)很是興奮。于是，他們把所有的熱情都投入到了新產(chǎn)品的開發(fā)上，至于用戶運(yùn)營(yíng)、盈利模式的探索、甚至是公司財(cái)務(wù)的管理都無人關(guān)心。這讓開心網(wǎng)錯(cuò)失了很多機(jī)會(huì)。

其實(shí)在2009年初開心網(wǎng)最火熱的階段，有各種品牌廣告上門來談營(yíng)銷，但由于銷售團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)推廣團(tuán)隊(duì)的匱乏，開心網(wǎng)沒能有效的利用這些機(jī)會(huì)。

更遺憾的是，微博推出之前，開心網(wǎng)創(chuàng)始人程炳皓就得到了消息，但由于那時(shí)的開心網(wǎng)如日中天，他并沒有將微博視為威脅，反而向新浪高層介紹做SNS的經(jīng)驗(yàn)。而等他意識(shí)到危機(jī)、決定開發(fā)微博產(chǎn)品時(shí)，新浪微博的龍頭地位已經(jīng)根深蒂固了。

隨著偷菜、搶車位熱潮的退去，開心網(wǎng)逐漸走向沒落。對(duì)此，開心網(wǎng)的團(tuán)隊(duì)想當(dāng)然的認(rèn)為，自己還該效仿此前的模式，做明星爆品，一炮而紅。于是，他們不停地開發(fā)新的產(chǎn)品，但能讓用戶記住的寥寥無幾。

教訓(xùn)：

1、僅擁有強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品是完全不夠的，運(yùn)營(yíng)、銷售團(tuán)隊(duì)的短板也會(huì)影響產(chǎn)品的后續(xù)發(fā)展。

2、創(chuàng)業(yè)公司，戰(zhàn)略上的布局疏忽不得，要制定清晰的產(chǎn)品規(guī)劃。不能在危機(jī)來臨時(shí)盲目試探，到處挖坑。

人人網(wǎng)：人群定位不清，盲目轉(zhuǎn)型

人人網(wǎng)最初叫校內(nèi)網(wǎng)，定位于大學(xué)生間的實(shí)名制社交網(wǎng)絡(luò)，后來受困于盈利模式不清才改名為人人網(wǎng)，將定位轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊?guó)最大的實(shí)名制社交網(wǎng)絡(luò)。

但問題是，目標(biāo)人群轉(zhuǎn)變了，內(nèi)容和運(yùn)營(yíng)卻沒有相應(yīng)的跟進(jìn)。社會(huì)上的名人很少進(jìn)駐人人網(wǎng)，大家聯(lián)系的還是彼此的同學(xué)，分享的內(nèi)容也是各種“不轉(zhuǎn)不是中國(guó)人”，這很難吸引身在職場(chǎng)的白領(lǐng)人士。而且由于定位過于寬泛，主要用戶為大學(xué)生群體的人人網(wǎng)，也無法像以前一樣專注于服務(wù)這部分人群。

步入社會(huì)的老用戶無法在人人上與同事聯(lián)系、正在使用的學(xué)生用戶又無法獲得差異化的服務(wù)和體驗(yàn)，這讓人人網(wǎng)的用戶持續(xù)流失。即使在人人網(wǎng)效仿開心網(wǎng)推出社交游戲、實(shí)現(xiàn)盈利之后，這個(gè)根本性的問題也沒得到解決。此后，微博、微信強(qiáng)勢(shì)崛起，大家也都知道結(jié)局了。

其實(shí)，如果當(dāng)初人人網(wǎng)堅(jiān)持服務(wù)學(xué)生用戶，把這個(gè)群體做深做透，很可能會(huì)避開微博、微信的正面進(jìn)攻，從而在社交領(lǐng)域占據(jù)一席之地。

教訓(xùn)：

做產(chǎn)品一定要注重用戶的使用場(chǎng)景，缺乏明確場(chǎng)景的產(chǎn)品只會(huì)使大家都無感，從而選擇放棄。

拉手網(wǎng)：盲目擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)，為管理埋下極大隱患

作為第一批上線的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，拉手網(wǎng)自上線那天起便開始了瘋狂擴(kuò)張，并將上市作為目標(biāo)。

其創(chuàng)始人吳波很清楚，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)十分依賴銷售人員的地推，為了加速發(fā)展銷售團(tuán)隊(duì)，拉手網(wǎng)不僅在招聘上非常粗放，挖人方面也是不惜重金。它甚至?xí)愿叱銎骄絻扇兜墓べY，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖人。

2010年底，吳波重金從美團(tuán)挖來了三四十人的團(tuán)隊(duì)，并任命其負(fù)責(zé)人孟巖為戰(zhàn)略部總監(jiān)。但很快，孟巖被架空。原來，拉手網(wǎng)此舉純粹為了削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而這種方式，不僅會(huì)引起新員工的不滿，也會(huì)讓工資水平低于新員工的老員工心生怨氣。

此外，由于拉手網(wǎng)需要大量地推團(tuán)隊(duì)，便招募了很多房地產(chǎn)中介和路邊發(fā)廣告的員工。這些人吃苦耐勞、有狼性、有執(zhí)行力，但普遍沒接受過高等教育，做事不講原則。在進(jìn)行地推時(shí)，這樣的團(tuán)隊(duì)能很好的勝任工作，但在公司內(nèi)部，他們江湖味極重，善于抱團(tuán)，在內(nèi)部擁有極大話語權(quán)，一旦利益受損，往往能排擠掉后期加入的專業(yè)精英。而這樣的團(tuán)體，在拉手內(nèi)部有10多個(gè)。

除了員工內(nèi)部的問題，管理層問題也極其嚴(yán)重。拉手網(wǎng)內(nèi)部實(shí)行“政委制”，創(chuàng)始人吳波喜歡用身邊的人去監(jiān)督各大區(qū)經(jīng)理的工作，這讓本來就混亂的內(nèi)部關(guān)系變得更加復(fù)雜，中層核心管理人員的信任也受到影響。這樣的情況，也讓窩窩團(tuán)能夠多次挖走拉手網(wǎng)的整個(gè)分區(qū)團(tuán)隊(duì)……

在2011年10月，拉手網(wǎng)上市失敗后，投資人給了拉手管理層很大壓力，于是吳波便進(jìn)行了3次大裁員，其中很多是跟隨他多年的老下屬，補(bǔ)償金也并不豐厚。這讓在職員工的斗志受到了很大影響。自此，拉手網(wǎng)開始一蹶不振。

教訓(xùn)：

堡壘最容易從內(nèi)部攻破，僅通過燒錢的方式無法解決內(nèi)部管理問題，這會(huì)為企業(yè)埋下極大的隱患，甚至千里之堤毀于蟻穴。

凡客：步子邁太大導(dǎo)致巨額虧損，引發(fā)用戶不滿

2010年，成立只有3年的凡客銷售額達(dá)到20億元，這個(gè)數(shù)字是2009年的5倍。

陳年決定乘勝追擊。2010年年底，大多數(shù)管理層從自己的領(lǐng)導(dǎo)那里得知，凡客明年將有一次跳躍–陳年將2011年的業(yè)績(jī)目標(biāo)從40億提高到60億元。公司各個(gè)部門也根據(jù)這個(gè)目標(biāo)做了相應(yīng)的準(zhǔn)備。

但管理年會(huì)上，陳年提出的目標(biāo)是100億，這個(gè)數(shù)字是上一年的5倍。詭異的是，這個(gè)數(shù)字決然的到了管理層的認(rèn)同：“當(dāng)時(shí)下面群情激憤，馬上有人附和，‘對(duì)，我們就是要做到百億’，‘沒問題，我們肯定能做到百億’……”，甚至“有人站起來說，‘我明年要換車，換寶馬’，大家立即說，‘好！有志氣’。接著又有人說，‘我要換勞斯萊斯’……”

接下來的2011年，凡客一路狂奔：擴(kuò)張人力資源、倉儲(chǔ)、供應(yīng)鏈。巨額的銷售計(jì)劃被分?jǐn)偟礁魇聵I(yè)部，一些員工的任務(wù)甚至是2010年的上百倍。大量的新員工涌入凡客，一進(jìn)來就負(fù)責(zé)上千萬的合同。

迅速的擴(kuò)張帶來了嚴(yán)重的管理問題。總監(jiān)級(jí)別的管理人員可以簽上億的合同，他本不該有這樣的權(quán)限。底層員工為了完成生產(chǎn)指標(biāo)，也只能再去尋找新的制造商，對(duì)質(zhì)量的控制出現(xiàn)了大幅下滑，消費(fèi)者開始抱怨凡客的質(zhì)量大不如前。

過度擴(kuò)張使得凡客2011年底庫存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，而100億的銷售目標(biāo)僅完成了38億元。

教訓(xùn)：

在無法保證產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗(yàn)的情況下，盲目擴(kuò)張會(huì)迅速透支用戶對(duì)品牌的認(rèn)同感，從而引發(fā)危機(jī)。

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