產(chǎn)品經(jīng)理就是以解決問題為核心，整合和管理各種人力、物力等資源，高效的將解決方案變成實際產(chǎn)品輸出的領(lǐng)導(dǎo)者。 ——王淮，《打造Facebook》作者

產(chǎn)品經(jīng)理就是在整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，從功能策劃到用戶反饋都需要負(fù)責(zé)的人。 ——胡澈《締造企鵝》作者

通常是指負(fù)責(zé)對現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品進行管理及營銷的人員,他也負(fù) 責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品。 ——王堅《結(jié)網(wǎng)》作者

有人說過，一千個公司有一千個產(chǎn)品經(jīng)理的定義。對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，很難有一個狹義的定義，但是，我們可以從一個更加廣義的層面上去理解它。

首先，產(chǎn)品經(jīng)理是一個職位，談到對一個職位的理解，可以從職位的職責(zé)、能力要求和在團隊中的角色這幾個方面去分析。

Title叫什么的并不重要，我們最早所認(rèn)定以及現(xiàn)在所期望的產(chǎn)品經(jīng)理角色其實就是對一個產(chǎn)品負(fù)根本責(zé)任的管理者。比如說老板是對公司負(fù)責(zé)，設(shè)計師是對他的設(shè)計負(fù)責(zé)，那產(chǎn)品經(jīng)理就是對某個產(chǎn)品線/產(chǎn)品/或者是某一產(chǎn)品下的部分（可以看成子產(chǎn)品）負(fù)根本責(zé)任。那怎么個負(fù)責(zé)法呢？就是你需要根據(jù)上頭的公司戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)多方資源，推動這個產(chǎn)品達到計劃中的目標(biāo)。

那產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何做呢？具體一些的職責(zé)又是什么？在說這個之前先想梳理一下大家的思路：有的東西是產(chǎn)品經(jīng)理的份內(nèi)工作，是職責(zé)，而還有些東西只是產(chǎn)品需要了解的一些知識。比如我們都說PM需要了解一些交互，需要了解一些運營，但是并不代表PM就是做交互的。任何職業(yè)在扎實做好本專業(yè)工作的基礎(chǔ)上，對其他專業(yè)的知識和上下游知識的了解學(xué)習(xí)都是多多益善的事情。但是不可本末倒置。不能因為迷戀前端代碼而變成了追求代碼效率的人，不能因為迷戀UI的美觀而變成追求視覺效果的人。產(chǎn)品經(jīng)理還是產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理根本需要做好的應(yīng)該是：

產(chǎn)品戰(zhàn)略和發(fā)展的規(guī)劃

比如老板說公司3年內(nèi)要上市，那么就需要一些能推動公司上市的產(chǎn)品。產(chǎn)品經(jīng)理就需要知道，這個產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)是推動上市。產(chǎn)品經(jīng)理需要根據(jù)這個目標(biāo)，規(guī)劃產(chǎn)品在不同時間，不同階段應(yīng)該如何做才能推動公司上市。

產(chǎn)品經(jīng)理需要考慮將產(chǎn)品帶入哪個方向，哪個領(lǐng)域，才能獲得推動上市的資本。產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)這些思路，決定了產(chǎn)品的很多大是大非的問題，比如目標(biāo)市場是什么，目標(biāo)用戶是什么，盈利模式是什么，甚至產(chǎn)品的氣質(zhì)和風(fēng)格等等…

要做好這件事情，產(chǎn)品經(jīng)理得了解市場，了解競爭對手，有精明的商業(yè)頭腦，這些能力不亞于CEO，也不是剛畢業(yè)初出茅廬的人就能做好的，但是大家都需要始終的朝著這個方向?qū)W習(xí)和努力。

需求的挖掘和分析

當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的目標(biāo)后，就需要從中挖掘需求。

這些需求不光是來自用戶的，還可能是市場需求，公司內(nèi)部的需求。

產(chǎn)品經(jīng)理不但需要想可能會有哪些需求能滿足產(chǎn)品的目標(biāo)，還要深刻的分析哪些需求應(yīng)該做，哪些需求不應(yīng)該做，這些需求優(yōu)先級是什么，應(yīng)該如何做。這就好像是在礦山挖石頭選材料，最終達到建立一個宏偉城堡的過程，我們管它叫需求的挖掘和分析。

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品關(guān)注用戶多一些，所以產(chǎn)品經(jīng)理面對和處理用戶需求也相對多一些。挖掘需求，并不是說發(fā)現(xiàn)了什么就做什么，現(xiàn)在是一個需求多資源少的時代，產(chǎn)品經(jīng)理要清楚的了解用戶是否真的要這個需求，什么情況下要，是否能為產(chǎn)品帶來好處，如何權(quán)衡和評價優(yōu)先級等。否則你給了下游不靠譜的需求，人家很可能在背后罵你傻，現(xiàn)在大家也潛移默化的把“對需求的挖掘和分析能力”作為一個產(chǎn)品經(jīng)理是否專業(yè)的評判標(biāo)準(zhǔn)。

所以要做好這些，產(chǎn)品要了解用戶，了解市場，能夠挖掘數(shù)據(jù)，能夠觀察競品，能夠有很強的的邏輯分析能力及自我管理能力等等，太多了學(xué)問了。

推動產(chǎn)品目標(biāo)的實現(xiàn)

推動產(chǎn)品就是指產(chǎn)品經(jīng)理完成了前期的規(guī)劃和設(shè)計，那么需要利用各方資源把這個事情推動下去從而實現(xiàn)，否則就會一直停留在想法上。

要做好前面2個不難，頂多是自己的事情，但是要推動產(chǎn)品卻要求很強的團隊合作管理能力。

大家都知道產(chǎn)品是沒有實權(quán)的CEO，說具體些就是在大部分公司，PM是沒有直接的手下資源的，用研設(shè)計開發(fā)都是屬于其他部門的公共資源，PM不但要去爭取這些資源，還要協(xié)調(diào)他們同心協(xié)力的完成目標(biāo)，這就是產(chǎn)品經(jīng)理管理者的一面。

可能說完之后有的PM朋友就比較迷茫了，產(chǎn)品戰(zhàn)略似乎很遙遠(yuǎn)的事情，這不是老板或者總監(jiān)做的嗎？我們好像就是在做一些畫原型圖之類的設(shè)計工作，這又是怎么回事？

其實剛剛說的產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)和能力，是一個比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x和理想的情況，現(xiàn)在的國情是不同的企業(yè)，對不同的能力的產(chǎn)品經(jīng)理的要求都不一樣的。

前面也說了無關(guān)乎頭銜叫什么，在大公司各個類型的職位劃分的很明確，不同等級的產(chǎn)品做得事情也不一樣，在小公司可能老板就是PM（因為可能一個公司就一個產(chǎn)品），而招的PM只是需要協(xié)助老板畫原型圖的設(shè)計而已，還有一些跨界的人，因為公司分工不是很明確所以產(chǎn)品，交互和用研都做。

我們有的時候也說喬布斯算產(chǎn)品經(jīng)理，張小龍也算產(chǎn)品經(jīng)理，只要真正做到了上面說的幾條都可以是產(chǎn)品經(jīng)理，這些比較混亂情況都不影響一個產(chǎn)品經(jīng)理本身屬性以及應(yīng)該具備的能力，只是你沒有做到而已。

但是還是不得不說產(chǎn)品經(jīng)理是有階段的，不同能力和等級的產(chǎn)品經(jīng)理，對上面三條職責(zé)的關(guān)注重點也不一樣：

新手階段

頭銜大部分叫產(chǎn)品專員、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品經(jīng)理

這一階段的人，其實關(guān)注推動產(chǎn)品目標(biāo)實現(xiàn)的多一些。在大公司，往往會有一個高級的產(chǎn)品經(jīng)理帶上幾個新手，這些新手就類似于助理，主要幫助導(dǎo)師寫寫文檔，與開發(fā)設(shè)計溝通，收集材料觀察數(shù)據(jù)，收集反饋和效果什么的，通過這樣的形式來培養(yǎng)產(chǎn)品感覺。

對于很多新手來說，不可能一開始就對需求有很好的感覺和把控能力，也更別提產(chǎn)品戰(zhàn)略了。因為他們與其他部門和資源的人打交道多一些，所以會需要了解交互，了解設(shè)計，了解一些開發(fā)的內(nèi)容，但這些都是為了更好的傳遞與溝通，推動大家一起把事情做成的手段。

老手階段

頭銜通常就是產(chǎn)品經(jīng)理

老手階段的產(chǎn)品經(jīng)理最大的特定就是，對需求擁有一定的決策權(quán)，關(guān)注的是需求的挖掘和分析方面。老手的產(chǎn)品經(jīng)理是要決定什么要做，什么不做的，要經(jīng)常思考用戶喜歡什么，什么有好的盈利空間，而不光是想，還要拿出強有力的說服力，去說服老板，說服其他部門的頭頭給予資源。老手們有一定經(jīng)驗和感覺，有很好的邏輯思維和溝通技能，還具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在大部分產(chǎn)品經(jīng)理就處在這個階段。

老大階段

頭銜可能是高級產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品總監(jiān)或CEO

當(dāng)然老大階段就是關(guān)注產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃的，在小公司可能老大就是老板，老板就是最大的產(chǎn)品經(jīng)理。但是在一些大公司比如騰訊，那么多產(chǎn)品馬總是不可能關(guān)注的過來的，還有各種行政事務(wù)，商務(wù)事務(wù)等大大小小的事，所以都是分化給產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品總裁之類的人來帶領(lǐng)一個產(chǎn)品。說明白些就是進入老大階段，就是對這個產(chǎn)品有了很大的權(quán)利，當(dāng)然責(zé)任也非常的大。產(chǎn)品的方方面面都需要關(guān)注和處理，但是最重要的還是將產(chǎn)品引導(dǎo)至正確的方向，是這個產(chǎn)品的掌舵人。

老大階段就是管理者，有自己的團隊很多東西都是下放交給大家去完成，當(dāng)然其中要領(lǐng)導(dǎo)好團隊。做到這一點，靠的不光是能力和經(jīng)驗，機遇和手段都很重要。

很多公司也許不會分的這么細(xì)，只有一個等級的產(chǎn)品經(jīng)理。但是你也應(yīng)該知道，你所擁有的能力強弱決定了你能做好其中哪一階段的職責(zé)，不斷地讓自己學(xué)習(xí)和提升從而爭取到更多對產(chǎn)品的主導(dǎo)權(quán)是所有產(chǎn)品經(jīng)理都期望努力的方向。

說到這里大家可能對產(chǎn)品經(jīng)理這一職位又有了一次全面的認(rèn)識和了解，當(dāng)然真正厲害的產(chǎn)品經(jīng)理是早就已經(jīng)看透且不介意這些細(xì)節(jié)的，希望寫的這些能夠為很多處于迷茫和苦逼甚至還不知情的“產(chǎn)品經(jīng)理”們提供一些幫助，其中一些細(xì)節(jié)和具體的方法論就請大家自行了解吧。

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