To B軟件類產(chǎn)品外包存在的諸多矛盾，資金與服務(wù)的矛盾、產(chǎn)品與項(xiàng)目的矛盾、團(tuán)隊(duì)能力的矛盾、契約與人性的矛盾、溝通協(xié)作的矛盾等等，以下是作者七八年產(chǎn)品外包的掉坑經(jīng)歷整理，希望能給一些初入此行的產(chǎn)品經(jīng)理們一些啟示，引發(fā)一些共鳴。

這些天，又在與外包團(tuán)隊(duì)進(jìn)行各種產(chǎn)品問(wèn)題的討論糾纏，苦惱不堪。

近些年由于To B SAAS市場(chǎng)、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)發(fā)展迅速，產(chǎn)品外包在軟件領(lǐng)域日益興起，很多創(chuàng)業(yè)公司、傳統(tǒng)IT企業(yè)、集成商、運(yùn)營(yíng)商都紛紛參與到產(chǎn)品外包的價(jià)值鏈中，有的扮演甲方發(fā)包項(xiàng)目，有的扮演乙方承包項(xiàng)目；有的則前腳作為乙方承接項(xiàng)目，后腳就作為甲方轉(zhuǎn)包給下家。

然而，相比項(xiàng)目的一次性而言，產(chǎn)品卻是一個(gè)長(zhǎng)期不斷優(yōu)化迭代的過(guò)程，因此產(chǎn)品的外包這其中存在太多值得思考和總結(jié)的問(wèn)題。

作為身處產(chǎn)品外包七八年的老兵，今天就圍繞To B軟件類產(chǎn)品外包存在的諸多矛盾，給大家分享下我在此過(guò)程中所經(jīng)歷的一些坑，其中涉及資金與服務(wù)的矛盾、產(chǎn)品與項(xiàng)目的矛盾、團(tuán)隊(duì)能力的矛盾、契約與人性的矛盾、溝通協(xié)作的矛盾等等。

希望能給一些初入此行的產(chǎn)品經(jīng)理們一些啟示，引發(fā)一些共鳴。具體如下：

一、資金與服務(wù)的矛盾

“給多少錢(qián)，辦多少事”在基于交易的外包中，這條真理常掛在嘴邊，卻也常糾纏不清。

一切服務(wù)都和錢(qián)掛鉤，給多少錢(qián)、提供多少服務(wù)、準(zhǔn)備多少資源。為了避免扯皮，甲方往往會(huì)在合同中對(duì)服務(wù)有非常明確的要求，它不僅包括基本的功能需求、交付時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，還包括客觀的管理要求，即外包團(tuán)隊(duì)人數(shù)、人才能力（面試評(píng)測(cè)）、人才績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中有關(guān)設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)等相關(guān)服務(wù)的詳細(xì)要求。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，產(chǎn)品外包中資金往往和服務(wù)不能劃等號(hào)。

主要有兩種情況：

1. 錢(qián)給少了，索要的服務(wù)過(guò)多

一方面：很多企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)者，在產(chǎn)品外包時(shí)，總是會(huì)極力壓低預(yù)算，能省則省，但他們的需求卻有增無(wú)減。

誰(shuí)都想要價(jià)廉物美的商品，這當(dāng)然可以理解，但萬(wàn)事都得講個(gè)“度”。

產(chǎn)品在研發(fā)過(guò)程中，需求變化在所難免，如果和乙方協(xié)商處理好就不存在沖突。但有些甲方不僅功能貪多求全，而且在簽完合同之后，完全不考慮乙方的感受，想方設(shè)法的追加需求索要服務(wù)，甚至自己內(nèi)部的匯報(bào)材料撰寫(xiě)，或者與項(xiàng)目不相干的事情也讓乙方去做，這一點(diǎn)在政府客戶中比較常見(jiàn)。

這樣的情況，對(duì)于乙方，有時(shí)候迫于客戶關(guān)系，可能會(huì)做一些，但這樣的需求多了，且收益包不住成本的時(shí)候，要么選擇拒絕，要么偷工減料降低質(zhì)量。

如果甲方逼得太狠，乙方精力全在扯皮上，心累了直接撂挑子走人。

另一方面：也不乏很多外包團(tuán)隊(duì)，初期為了給自己賺吆喝，為公司業(yè)績(jī)?cè)鎏戆咐?，從而不惜?bào)超低價(jià)，只為能夠拿下項(xiàng)目。一旦和這些廠商建立合作，后期風(fēng)險(xiǎn)可想而知，他們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)賺足了吆喝，且出現(xiàn)“入不敷出”的情況，就會(huì)立馬減少投入，甚至消失的無(wú)影無(wú)蹤。

2. 錢(qián)給夠了，得到的服務(wù)不夠

相反，有時(shí)候甲方的資金很充足，但因?yàn)橐曳綖榱俗非罄孀畲蠡?，主觀上偷工減料；或者因?yàn)閮?nèi)部能力不足、資源調(diào)配，從而降低了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，造成產(chǎn)品無(wú)法順利完成。

例如：乙方外包團(tuán)隊(duì)往往手里不可能只做一個(gè)項(xiàng)目，他會(huì)同時(shí)承接多個(gè)項(xiàng)目。這時(shí)候，乙方會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、緊急程度、重要性等，對(duì)資源進(jìn)行重新分配，將好的資源分配給重要的項(xiàng)目。

所以即使甲方給的錢(qián)充足，但和其他項(xiàng)目比起來(lái)，依然沒(méi)有足夠吸引力，所以乙方會(huì)對(duì)原本甲方的項(xiàng)目實(shí)施資源減配。

這樣的話，有可能原有項(xiàng)目上能力強(qiáng)的開(kāi)發(fā)人員就有可能被抽調(diào)走，留下的人員還會(huì)存在被其他項(xiàng)目復(fù)用的情況。本來(lái)專注于一個(gè)項(xiàng)目的工程師，卻被其他項(xiàng)目牽扯精力，可能一天只有0-10%的精力在甲方產(chǎn)品上，而且會(huì)不斷被打斷，影響工作效率，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力和效率會(huì)下降一大截。

即便是駐點(diǎn)在甲方現(xiàn)場(chǎng)的開(kāi)發(fā)形式，也存在這樣的情況，“人在曹營(yíng)，心在漢”這句諺語(yǔ)用在這里可能比較貼切。

二、產(chǎn)品與項(xiàng)目的矛盾

甲方做的是自己的產(chǎn)品，而乙方做的是別人的項(xiàng)目。

這兩者本身就是相互矛盾的，甲乙方的立場(chǎng)目的完全不一樣，乙方帶著做項(xiàng)目的心態(tài)去做產(chǎn)品，是不可能完全把產(chǎn)品做好的。

雙方的關(guān)注重點(diǎn)完全不同，甲方更關(guān)注產(chǎn)品本身，希望作出一款用戶需要的好用的產(chǎn)品，以此來(lái)打開(kāi)市場(chǎng)提升銷售業(yè)績(jī)。而乙方只看重眼前的利益，做完一單是一單，收完錢(qián)就轉(zhuǎn)移陣地。

1. 周期的矛盾

做產(chǎn)品是沒(méi)有完成之日的，是長(zhǎng)期的，持續(xù)需要迭代演進(jìn)；而做項(xiàng)目是有明確完成時(shí)間的，是短期且一次性的，一錘子買(mǎi)賣，做完就走，不會(huì)維護(hù)后續(xù)版本。開(kāi)發(fā)人員都找不到了，怎么繼續(xù)做優(yōu)化迭代呢？

當(dāng)然可以協(xié)商做一期、二期，這樣階段性的項(xiàng)目，但這樣的折中方案依舊避免不了這樣的矛盾。

2. 需求范圍的矛盾

產(chǎn)品需求具有不確定性，是根據(jù)市場(chǎng)及客戶需求不斷新增、變化的；而項(xiàng)目需求是有明確項(xiàng)目范圍的，雖然也有變更，但是是在成本、質(zhì)量、時(shí)間的綜合因素條件下決定的，范圍相對(duì)可控。

3. 用戶體驗(yàn)的矛盾

做產(chǎn)品，用戶體驗(yàn)是必備因素，即便是To B產(chǎn)品也在越來(lái)越追求好用的用戶體驗(yàn)；而做項(xiàng)目，首先追求的是功能，用戶體驗(yàn)是次要的。

目前很多外包團(tuán)隊(duì)不重視體驗(yàn)設(shè)計(jì)，所以缺少交互體驗(yàn)專員，前期也不會(huì)做詳細(xì)的交互設(shè)計(jì)原型，認(rèn)為只要功能實(shí)現(xiàn)即可交付，并且合同中也不可能細(xì)化到交互細(xì)節(jié)要求。另外很多時(shí)候，還以“體驗(yàn)見(jiàn)仁見(jiàn)智”或者“我認(rèn)為挺好的”這樣的主觀口吻來(lái)搪塞。

許多乙方雖然在前期提供了大量的UI設(shè)計(jì)稿（圖片），供甲方確認(rèn)，但最終做出的產(chǎn)品還是會(huì)和期望相差太遠(yuǎn)。一方面，前期的圖片比較零散并沒(méi)有體驗(yàn)真實(shí)交互，另一方面，原型也不能面面俱到，總有疏漏之處，而乙方則以未事先說(shuō)明且經(jīng)甲方確認(rèn)為由不予修改。

4. 技術(shù)架構(gòu)的矛盾

做產(chǎn)品，往往希望采用先進(jìn)的架構(gòu)，靈活的插件，以保證產(chǎn)品有較好的穩(wěn)定性、擴(kuò)展性、兼容性和使用體驗(yàn)，即便初期架構(gòu)簡(jiǎn)單，后期也要重構(gòu)。

但很多乙方往往抱著其公司內(nèi)部老舊的技術(shù)體系架構(gòu)，堅(jiān)持“一招鮮吃遍天”的打法，每天忙于拓展項(xiàng)目賺錢(qián)，完成功能是第一要?jiǎng)?wù)；而同時(shí)技術(shù)重構(gòu)又需要花費(fèi)大量的人力和時(shí)間，所以他們根本不愿意沉下心來(lái)去重構(gòu)改進(jìn)。

5. 產(chǎn)品期望與團(tuán)隊(duì)能力的矛盾

人是產(chǎn)品能否成功的關(guān)鍵因素，在產(chǎn)品外包中，卻常常因?yàn)橐曳饺瞬刨Y源的匱乏導(dǎo)致做出的產(chǎn)品總是不盡如人意。

好的人才往往聚集在大型互聯(lián)網(wǎng)公司、國(guó)企，或者發(fā)展前景好的創(chuàng)業(yè)公司，而外包公司的人才水平參差不齊，這跟外包公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和成本結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。

對(duì)于外包團(tuán)隊(duì)而言，人力成本是最大的支出占比，特別在當(dāng)下IT人才薪水節(jié)節(jié)攀升的時(shí)代，外包利潤(rùn)縮水嚴(yán)重，為了謀取外包項(xiàng)目的最大利潤(rùn)，必需盡量壓低項(xiàng)目的人力成本，這也成為了很多外包團(tuán)隊(duì)能力有限的主要原因。

常見(jiàn)問(wèn)題我總結(jié)為三個(gè)方面：

（1）人少

乙方減少單個(gè)項(xiàng)目的人數(shù)投入，有的項(xiàng)目甚至只投入0.5-1個(gè)人，可謂是極度節(jié)儉。研發(fā)人員捉襟見(jiàn)肘，產(chǎn)品很難保質(zhì)保量完成。

當(dāng)然不能僅通過(guò)人員數(shù)量來(lái)決定團(tuán)隊(duì)能力，就像《啟示錄》中提到的那樣，寧愿選擇5個(gè)專業(yè)能力強(qiáng)的高級(jí)工程師，也不愿選擇30個(gè)能力一般的菜鳥(niǎo)。

在我之前參與的一個(gè)產(chǎn)品外包項(xiàng)目中，曾經(jīng)只有一個(gè)人主要負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)，但因?yàn)槟芰?qiáng)，基本可以保證交付的質(zhì)量，但后期逐漸加人，反而出現(xiàn)了一些麻煩，還需要前期的人來(lái)填坑，不僅影響進(jìn)度還造成了浪費(fèi)。

（2）人不行

人員能力不行，一直是很多甲方詬病的問(wèn)題，總是抱怨乙方人員總是不能很好的實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)期，諸如缺少基本的規(guī)范和邏輯、功能無(wú)法實(shí)現(xiàn)或者開(kāi)發(fā)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、文檔撰寫(xiě)太差、溝通能力有限、項(xiàng)目管理能力有限等等。

其實(shí)，不管什么團(tuán)隊(duì)，我們都想要優(yōu)秀的人才，但薪水自然要求也比較高，對(duì)于乙方，平衡成本之下，不可能都做到高端配置。

所以，乙方會(huì)根據(jù)甲方項(xiàng)目的規(guī)模、重要性、時(shí)間計(jì)劃先后等因素，對(duì)多個(gè)項(xiàng)目的人力配備進(jìn)行深入評(píng)估，招募和配置不同等級(jí)的人才。

一般一個(gè)團(tuán)隊(duì)配置1-2個(gè)高級(jí)人才就已經(jīng)很奢侈了，另外再招募一些應(yīng)屆大學(xué)生、或者中專、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)出來(lái)的人才，這些人的薪資要求很低，既可以達(dá)到甲方對(duì)團(tuán)隊(duì)人數(shù)的要求又可以降低成本。這里用“濫竽充數(shù)”這個(gè)成語(yǔ)再合適不過(guò)了。

（3）人難管

頻跳槽：

外包團(tuán)隊(duì)的人員離職變動(dòng)在IT行業(yè)中可能更加頻繁，有些人今天剛報(bào)到，可能三天后就要離職。

而這樣的人員變動(dòng)，影響最大的就是工作交接所帶來(lái)未知風(fēng)險(xiǎn)，不僅需要花費(fèi)時(shí)間去找到下一個(gè)合適的接班人，即便是找到了，人員還需要接手和適應(yīng)的時(shí)間，整個(gè)周期下來(lái)，產(chǎn)品已經(jīng)停滯兩周了。那外包行業(yè)人員離職的主因是什么呢？

我總結(jié)兩點(diǎn)：

工作苦逼沒(méi)有歸屬感：外包項(xiàng)目一般都駐點(diǎn)在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，人員工作地點(diǎn)不固定，常常更換，并且駐點(diǎn)時(shí)間往往少則三個(gè)月，多則一年半載，工作環(huán)境也由甲方提供的場(chǎng)所決定，好點(diǎn)的提供。

多頭項(xiàng)目沒(méi)有自我提升時(shí)間：特別是能力不錯(cuò)的人才，由于能力較強(qiáng)，單位工作效率和產(chǎn)出較高，而這樣的人往往公司會(huì)給他安排更多的項(xiàng)目去做，有的人甚至成了救火隊(duì)員，哪里項(xiàng)目有問(wèn)題，就派到哪里，到處奔波，身心俱疲。

正所謂“能力越強(qiáng)，責(zé)任越大”，這個(gè)詞在外包公司這里得到了很好的體現(xiàn)。

長(zhǎng)期這樣，沒(méi)有時(shí)間去自我提升，能力遇到瓶頸，不能與時(shí)俱進(jìn)的更新知識(shí)，每天疲于應(yīng)付項(xiàng)目，所以跳槽是遲早的事兒。

（4）不服管：

這個(gè)現(xiàn)象常常出現(xiàn)在甲方現(xiàn)場(chǎng)駐點(diǎn)開(kāi)發(fā)的場(chǎng)景，正所謂“將在外軍令有所不受”，外包團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期駐點(diǎn)，缺少激勵(lì)，士氣低迷，且領(lǐng)導(dǎo)不在身邊，沒(méi)有約束力。

所以經(jīng)常出現(xiàn)工作積極性不高、工作時(shí)娛樂(lè)，不認(rèn)真工作；并且人員存在逆反心理，主觀不聽(tīng)從甲方的修改要求。

這里的原因：主要是現(xiàn)場(chǎng)外包人員的個(gè)人績(jī)效考核權(quán)利不在甲方，也就是工資不是甲方發(fā)，所以難以對(duì)其形成約束和激勵(lì)。

溝通協(xié)作的矛盾

6. 異地辦公

很多外包團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品負(fù)責(zé)人需要在研發(fā)過(guò)程中，針對(duì)設(shè)計(jì)、成果等進(jìn)行不斷的討論、協(xié)作。

如果他們分屬異地，即便現(xiàn)在有很多互聯(lián)網(wǎng)溝通產(chǎn)品，也無(wú)法替代當(dāng)面溝通的效果。有些產(chǎn)品僅靠幾頁(yè)草稿去開(kāi)發(fā)，幾個(gè)月后再看產(chǎn)品，質(zhì)量可想而知。

所以異地情況，我們一般至少保證每周及重要里程表組織團(tuán)隊(duì)見(jiàn)面，確認(rèn)每周及階段性進(jìn)展成果及下一階段計(jì)劃。另外，定期郵件往來(lái)、QQ、微信、視頻等即時(shí)通訊手段給予輔助。

7. 溝通心態(tài)

有些甲方認(rèn)為花錢(qián)后什么都不用管，應(yīng)該得到全方位的服務(wù)，乙方應(yīng)全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品。這種情況下做出的產(chǎn)品往往沒(méi)有好的結(jié)果。

就好像把自己的孩子完全托付給別人寄養(yǎng)，幾個(gè)月后的性情肯定是這個(gè)媽媽無(wú)法接受的。如果甲方在一些場(chǎng)合，以“上帝的姿態(tài)”做出過(guò)激的行為，可能會(huì)觸犯工程師的尊嚴(yán)，引起乙方不滿，甚至撂挑子不干。因此，保持一個(gè)“開(kāi)放、平等、合作”的心態(tài)才是項(xiàng)目所必需的。

乙方的不主動(dòng)溝通也比較常見(jiàn)。一種情況是甲方的需求有時(shí)比較模糊，乙方按照自己的想法實(shí)施研發(fā)，不事先與甲方溝通。另一種情況是甲方對(duì)技術(shù)不太精通，有些問(wèn)題可能乙方早就覺(jué)察到了，但因?yàn)榕碌⒄`工期或者投入成本太高，一直捂著不主動(dòng)提出，等到最后產(chǎn)品上線終于出了問(wèn)題，那時(shí)候的損失就很難控制了。

8. 無(wú)效溝通

甲乙方的會(huì)議經(jīng)常從早晨討論到晚上，且非常激烈，但最終卻沒(méi)有結(jié)果，或者有結(jié)果第二天又推翻繼續(xù)討論。一來(lái)二去，既耽誤了時(shí)間，又耗費(fèi)了大家的精力。

所以在會(huì)議召開(kāi)之前明確會(huì)議主題和目的非常重要，會(huì)議中一旦出現(xiàn)偏離，立即打斷，必須保證整個(gè)會(huì)議的討論朝著一個(gè)結(jié)果有序進(jìn)行。

會(huì)后，形成會(huì)議紀(jì)要通告大家，重要問(wèn)題最好簽字確認(rèn)，加強(qiáng)儀式感。雖然也會(huì)有推翻的可能，但至少在簽字時(shí)，每個(gè)人都是報(bào)著對(duì)會(huì)議結(jié)果負(fù)責(zé)的態(tài)度。

三、甲乙管理機(jī)制的矛盾

1. 開(kāi)發(fā)管理方式?jīng)_突

對(duì)于很多互聯(lián)網(wǎng)或者SAAS產(chǎn)品，多采用敏捷的研發(fā)方法，迭代的速度要求也是相當(dāng)高的，少則一周，多則兩到三周就出一個(gè)版本。

而很多傳統(tǒng)外包團(tuán)隊(duì)，依然更多采用瀑布式的開(kāi)發(fā)方法，按部就班的輸出需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、項(xiàng)目計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、測(cè)試，整個(gè)周期下來(lái)2個(gè)月之后才能看到成果，這時(shí)候也許市場(chǎng)早就沒(méi)了。

我不是說(shuō)所有項(xiàng)目都要敏捷，但有些適合敏捷的項(xiàng)目就應(yīng)該堅(jiān)持敏捷。有些文檔完全不需要撰寫(xiě)，寫(xiě)了也沒(méi)人看。直接出原型給開(kāi)發(fā)，要比文檔效果更好。

乙方自有的項(xiàng)目管理工具僅在內(nèi)部使用，不向甲方開(kāi)放共同協(xié)作使用，例如Bug管理、文檔管理等。

所以，如果甲方發(fā)現(xiàn)軟件某些問(wèn)題，或者需要查看部分文檔，還需要通知乙方接口人轉(zhuǎn)達(dá)或者獲取，非常影響協(xié)作效率。而且一旦遇到不靠譜的乙方，這些內(nèi)部管理記錄很多都沒(méi)有規(guī)范的執(zhí)行。

因此，作為甲方，建立自有的項(xiàng)目管理工具體系對(duì)產(chǎn)品推進(jìn)有益無(wú)害，既可提高溝通效率，也可及時(shí)監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

2. 測(cè)試形同虛設(shè)

乙方對(duì)于開(kāi)發(fā)完成的產(chǎn)品，常常不重視測(cè)試，甚至不做測(cè)試。開(kāi)發(fā)完成之后，草草測(cè)試了事，或者直接甩給甲方，讓甲方去驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

這一點(diǎn)經(jīng)常讓甲方負(fù)責(zé)人惱火，一個(gè)版本要多次的驗(yàn)證打回，再驗(yàn)證再打回，勞心費(fèi)力，既浪費(fèi)時(shí)間又沒(méi)有進(jìn)展，完全充當(dāng)了乙方的測(cè)試角色。

這里原因有很多，包括：

• 乙方公司規(guī)模較?。簩I(yè)的測(cè)試人員只配備1-2人，有的甚至沒(méi)有測(cè)試人員，或者有其他職位的人兼職，測(cè)試水平較差。如果乙方承接的項(xiàng)目較多，人力資源有限，有些項(xiàng)目時(shí)間緊，根本來(lái)不及測(cè)試就提交甲方。
• 乙方公司的開(kāi)發(fā)理念重開(kāi)發(fā)輕測(cè)試：有些公司領(lǐng)導(dǎo)依舊持有這種陳舊的思想，所以在招聘人員上，測(cè)試人員的數(shù)量和水平一直不被重視。而且，測(cè)試在公司的話語(yǔ)權(quán)和交付責(zé)任機(jī)制，并不是以測(cè)試為中心，出了問(wèn)題也不會(huì)找測(cè)試問(wèn)責(zé)，這也是造成了這一現(xiàn)象的原因。

3. 內(nèi)部管理不暢波及項(xiàng)目

有人的地方就有江湖，有時(shí)乙方內(nèi)部的不合理管理和派系斗爭(zhēng)，也會(huì)波及到甲方項(xiàng)目。

例如：內(nèi)部開(kāi)發(fā)人員與項(xiàng)目經(jīng)理分屬不同部門(mén)，之間存在工作量結(jié)算或者內(nèi)部KPI考核的矛盾；或者內(nèi)部提交開(kāi)發(fā)的流程死板，都會(huì)影響內(nèi)部資源的調(diào)配和項(xiàng)目推進(jìn)。

四、契約與人性的矛盾

雖然合同在法律上規(guī)定了甲乙方的責(zé)任與義務(wù)，但很多時(shí)候并不是非黑即白的。

特別是在中國(guó)，除了“一紙約定”去約束項(xiàng)目和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)還有甲乙方的中國(guó)式關(guān)系、以及職業(yè)操守這樣的灰色區(qū)域。這些我把它們歸結(jié)為人性，也就是人際關(guān)系和誠(chéng)信問(wèn)題。

有人的地方就有主觀喜好，這種喜好會(huì)表現(xiàn)在對(duì)合同執(zhí)行的干預(yù)作用，執(zhí)行好的項(xiàng)目可能會(huì)被人為破壞，執(zhí)行差的項(xiàng)目可能會(huì)被“潤(rùn)滑”、或者調(diào)和改進(jìn)。

1. 負(fù)面激化矛盾

• 甲方的誠(chéng)信問(wèn)題：因?yàn)橐曳皆趯?shí)施過(guò)程中，沒(méi)有遵循“潛規(guī)則”，使得甲方主要負(fù)責(zé)人不滿意，從而在項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)，故意刁難、延遲驗(yàn)收，拖欠款項(xiàng)。乙方隨即暫停工作，使得項(xiàng)目無(wú)法收尾。
• 乙方的誠(chéng)信問(wèn)題：因?yàn)橐曳脚c甲方某位項(xiàng)目關(guān)鍵人關(guān)系不一般，且大包大攬，不問(wèn)需求先承諾，甚至以虛假案例最終拿到項(xiàng)目，但之后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有能力承接，或者二次轉(zhuǎn)包，最后做成了爛尾產(chǎn)品，即便關(guān)系好，合同上也說(shuō)不過(guò)去。

2. 正面化解矛盾

人際關(guān)系和契約有時(shí)候不一定是激化矛盾，有的時(shí)候也可以化解矛盾，成為矛盾的“潤(rùn)滑劑”。

例如，在合同執(zhí)行時(shí)，乙方對(duì)甲方不僅項(xiàng)目服務(wù)非常到位，關(guān)系也維護(hù)的很不錯(cuò)。之后甲方的需求因市場(chǎng)變化有所變更或者蔓延，這時(shí)候乙方因?yàn)槿穗H關(guān)系，可能在成本可控的情況下會(huì)更多的承擔(dān)一些開(kāi)發(fā)；而甲方也可能因?yàn)槿穗H關(guān)系，提出增補(bǔ)合同，追加投資。

再如，項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)，即便有一些產(chǎn)品瑕疵，因?yàn)殛P(guān)系好，往往睜一只眼閉一只眼，就驗(yàn)收通過(guò)了，后期乙方再優(yōu)化完善，不影響合同付款進(jìn)度。

以上就是個(gè)人對(duì)于以往To B產(chǎn)品外包中趟過(guò)的各種坑的一個(gè)總結(jié)。

也許你會(huì)問(wèn)，這么多坑該怎么避免呢？

如果你是甲方給你幾點(diǎn)建議：

（1）不外包自己干

首先，想好外包的原因，是因?yàn)闀r(shí)間來(lái)不及、缺少技術(shù)、還是資金有限。

如果僅僅是想壓低成本，不建議外包，這個(gè)思路做不好產(chǎn)品，特別是核心部分更不建議外包。如果是因?yàn)闀r(shí)間緊又沒(méi)有技術(shù)團(tuán)隊(duì)，可以考慮第一個(gè)版本外包，后續(xù)自建團(tuán)隊(duì)接手重構(gòu)迭代產(chǎn)品。外包是為了尋找專業(yè)的人做你不擅長(zhǎng)的事情，而不是僅僅為了少花錢(qián)，這一點(diǎn)謹(jǐn)記。

（2）切勿貪大求全

MVP最小可交付產(chǎn)品的精益方法業(yè)界已經(jīng)熟知，我就不在多說(shuō)了。

對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者，貪大求全的錯(cuò)誤還是會(huì)犯，在產(chǎn)品外包中，就更要避免。如果要做移動(dòng)端，你不需要iOS、Android、微信H5全做，你可以先做微信H5，成本小流量多，可以很好的驗(yàn)證第一版。

（3）選擇靠譜開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)

首先，最好通過(guò)熟人關(guān)系，真實(shí)了解他們團(tuán)隊(duì)的能力及服務(wù)。其次，團(tuán)隊(duì)盡量選擇和自己在一個(gè)地方，避免異地。

再次，外包團(tuán)隊(duì)要穩(wěn)定并專門(mén)負(fù)責(zé)自己項(xiàng)目，不能被其他項(xiàng)目牽絆。最后，就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及開(kāi)發(fā)人員要有豐富的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)等基本考證了。

（4）過(guò)程管理抓大放小

過(guò)程兩頭重點(diǎn)抓：

開(kāi)始階段要重點(diǎn)抓需求范圍界定、和交互體驗(yàn)設(shè)計(jì)。需求雙方一定要吃透，盡量不要有模糊不清的地方，對(duì)于不確定的部分可以不放到第一個(gè)版本開(kāi)發(fā)。

另外，建議輸出高保真原型，并且對(duì)部分交互點(diǎn)給予說(shuō)明。對(duì)于體驗(yàn)設(shè)計(jì)粗糙的原型一定要嚴(yán)格拒絕，重新打回重新設(shè)計(jì)，不能直接進(jìn)入開(kāi)發(fā)，要知道好的原型可以避免很多后期開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。

開(kāi)始階段的項(xiàng)目管理模式要雙方明確并嚴(yán)格執(zhí)行，比如接口責(zé)任人、溝通機(jī)制、管理工具的選擇等等，以便為后期項(xiàng)目執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)。

后期的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、考核懲罰機(jī)制和驗(yàn)收?qǐng)?zhí)行要重點(diǎn)專注，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)盡量細(xì)化，覆蓋產(chǎn)品功能、交互體驗(yàn)、服務(wù)、維護(hù)等多個(gè)方面，以及相關(guān)的考核細(xì)則都要在項(xiàng)目開(kāi)始前明確，并寫(xiě)到合同中，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

過(guò)程中間選擇抓：

“若事無(wú)巨細(xì)，皆以身親之，則所得至寡，所失至多矣”，所以中間過(guò)程僅作節(jié)點(diǎn)提醒和適度監(jiān)理即可。如果事事親為，一方面，分散注意力容易忘記重點(diǎn)，另一方面，要給乙方團(tuán)隊(duì)一定的自由度，手深的太長(zhǎng)，會(huì)影響團(tuán)隊(duì)原有的節(jié)奏，也容易打擊團(tuán)隊(duì)的積極主動(dòng)性。

本文由 @包巖 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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