如果說網(wǎng)易的產(chǎn)品成功在于匠心精神，阿里的產(chǎn)品成功則在于公器精神，以公心和格局觀取天下。

業(yè)界普遍認(rèn)可騰訊和網(wǎng)易的PM，似乎阿里的pm一直沒有得到業(yè)界太多認(rèn)可，但是阿里的PM卻締造了對(duì)中國(guó)社會(huì)影響最深遠(yuǎn)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。淘寶對(duì)對(duì)社會(huì)形成的革新力量，某種程度上遠(yuǎn)超中國(guó)所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，我認(rèn)為背后最重要是的是阿里產(chǎn)品的公器精神。

阿里的產(chǎn)品底層的構(gòu)建都是在思考這個(gè)產(chǎn)品對(duì)社會(huì)有多大的價(jià)值和影響力，對(duì)這個(gè)行業(yè)有多大的革新。當(dāng)很多pm還在思考用戶價(jià)值，而阿里產(chǎn)品更多是思考社會(huì)和行業(yè)價(jià)值，以馬云的格局觀賦予了產(chǎn)品更高的格局和產(chǎn)品視角，締造了淘寶產(chǎn)品的公器精神。

淘寶不止服務(wù)用戶，而是服務(wù)社會(huì)的公器。淘寶對(duì)線下零售行業(yè)的徹底革新和物流，商業(yè)地產(chǎn)等行業(yè)的沖擊。在我看來馬云某種程度上是中國(guó)最頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理之一，如果沒有馬云的公心和格局觀賦予產(chǎn)品內(nèi)核和使命感，是不可能作出淘寶對(duì)中國(guó)社會(huì)影響如此深遠(yuǎn)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

何為公器精神和它的價(jià)值

1. 公器精神的定義

產(chǎn)品的目標(biāo)不止是服務(wù)用戶，而是服務(wù)社會(huì)的公器。以往產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)用戶價(jià)值導(dǎo)向，考慮的是用戶。公器精神讓產(chǎn)品建立在以社會(huì)價(jià)值導(dǎo)向，思考對(duì)社會(huì)和行業(yè)的革新，以格局觀推動(dòng)產(chǎn)品成為社會(huì)和行業(yè)的革新力量和社會(huì)公器。

2. 公器精神的價(jià)值

更高更寬的產(chǎn)品視角：當(dāng)我們只思考用戶價(jià)值的時(shí)候，往往會(huì)限制住我們的思維，但是當(dāng)我們?cè)谒伎紝?duì)社會(huì)或行業(yè)的革新，能開拓pm的視角，幫助產(chǎn)品形成更強(qiáng)大的社會(huì)影響力和推動(dòng)力。擁有一個(gè)更高的產(chǎn)品視角，來思考產(chǎn)品戰(zhàn)略和平衡短期與長(zhǎng)期商業(yè)利益，團(tuán)隊(duì)也更能放下短期利益，讓產(chǎn)品走得更高更遠(yuǎn)。

更高的商業(yè)回報(bào)：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的邊際成本非常低，越多的社會(huì)層面和行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的思考，能形成更大的社會(huì)影響力和利益方的影響，帶來更大的長(zhǎng)期商業(yè)回報(bào)。

更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)使命感和凝聚力。當(dāng)我們提出產(chǎn)品是要影響社會(huì)和革新行業(yè)，遠(yuǎn)比賺錢，更能讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)有更強(qiáng)的使命感和凝聚力，讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)走的更遠(yuǎn)和更堅(jiān)定。

公器精神的基礎(chǔ)是公心和格局觀

公器精神的基礎(chǔ)是公心，和不少優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)打過交道，阿里的管理層是我見過最有社會(huì)熱情的團(tuán)隊(duì)，兼濟(jì)天下之心去做行業(yè)的革新，幫助他人和年輕人。馬云是能放下一己私利來改變世界的人，胸懷天下之心來推動(dòng)社會(huì)革新。馬云在創(chuàng)業(yè)之初，就想到自己可能失敗，但是他寧愿用自己的失敗來喚醒行業(yè)的崛起。如果馬云沒有公心來做產(chǎn)品，也就無法成就現(xiàn)在的淘寶。

產(chǎn)品的天花板是高管的格局。很多時(shí)候產(chǎn)品走的不遠(yuǎn)，都是管理層太在意短期利益和一己之私，這是產(chǎn)品最有挑戰(zhàn)的事情。胸懷不夠大，格局觀自然就不會(huì)大。管理層私心太重，缺少對(duì)社會(huì)和行業(yè)革新的熱情，格局觀和大局觀比較小，產(chǎn)品自然也做不大做不遠(yuǎn)，也很難具有產(chǎn)品的公器精神。

阿里的管理層非常強(qiáng)調(diào)格局觀和大局觀，把社會(huì)變革和行業(yè)革新作為使命。高管很少談產(chǎn)品的創(chuàng)新，而是著眼于行業(yè)的革新，以極強(qiáng)的格局觀和布局能力來做產(chǎn)品，給于產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同和賦能。很多產(chǎn)品只思考用戶，而格局觀的產(chǎn)品思考的是產(chǎn)業(yè)鏈，賦能行業(yè)合作伙伴，形成全產(chǎn)業(yè)鏈的力量，一起服務(wù)用戶。

阿里巴巴的單個(gè)產(chǎn)品背后是全產(chǎn)業(yè)鏈形成的力量來服務(wù)用戶，淘寶形成了物流，金融，云計(jì)等賦能全產(chǎn)業(yè)鏈的合作伙伴，形成全產(chǎn)業(yè)鏈的力量來締造淘寶的革新力量。正如現(xiàn)在的雙十一，如果沒有物流的產(chǎn)業(yè)鏈賦能，也就很大限制了淘寶的力量。

產(chǎn)品經(jīng)理的思維策略

（1）從需求思維到效率思維的轉(zhuǎn)變。

信息架構(gòu)、交互、UI、算法如何提升產(chǎn)品效率？

上半場(chǎng)我們圍繞需求，但是產(chǎn)品成功之后，基本痛點(diǎn)解決?？赡芪覀冞€在圍繞如何找到更多需求，最后導(dǎo)致產(chǎn)品的臃腫和用戶認(rèn)知高。我們有時(shí)候需要放棄需求思維，從產(chǎn)品效率的思考，通過交互，UI，算法等方式節(jié)省用戶時(shí)間和提升用戶效率作為目標(biāo)。

曾經(jīng)和探探的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人聊到對(duì)產(chǎn)品策略的思考，我當(dāng)時(shí)觀察到用戶常常因?yàn)榛瑒?dòng)造成焦慮，或者劃了很長(zhǎng)時(shí)間匹配不上導(dǎo)致用戶流失。我的策略是把用戶滑動(dòng)100次的時(shí)間，作為衡量產(chǎn)品的新目標(biāo)。

如何通過交互和UI的改善，來提升用戶滑動(dòng)的效率，減少用戶的時(shí)間成本。而產(chǎn)品體驗(yàn)衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是用戶滑動(dòng)100次所花的平均時(shí)間，如何盡可能的減少到極致，在相同時(shí)間下提升用戶的匹配效率，同時(shí)減少用戶的焦慮感？

這些改動(dòng)不涉及到需求，更多的專注在交互和視覺的設(shè)計(jì)，做的更好的精簡(jiǎn)界面和操作效率，來提升用戶的體驗(yàn)，同時(shí)保持產(chǎn)品認(rèn)知上的鮮明。

還有一次和阿里菜鳥團(tuán)隊(duì)聊到物流的產(chǎn)品商業(yè)思考，我當(dāng)時(shí)是建議B端一定要把效率放在第一位和作為產(chǎn)品體驗(yàn)衡量的標(biāo)準(zhǔn)。定立新的產(chǎn)品目標(biāo)的時(shí)候，把B端用戶在軟件完成流程的平均時(shí)間來作為目標(biāo)，如何盡可能通過信息架構(gòu)，交互，UI，在界面上更加精簡(jiǎn)，來提升B端工作人員的用戶認(rèn)知效率和工作協(xié)同效率，提升整體工作的效率。

如果新的界面幫助用戶減少15-30S，但是每天有幾十甚至幾百次的操作，那一天就可能減少20-30分鐘。對(duì)于背后幾百萬的行業(yè)人員，一年就是很大的商業(yè)成本的節(jié)省和商業(yè)效率的提升。最后通過真實(shí)操作下工作人員完成的時(shí)間的對(duì)比，來作為團(tuán)隊(duì)的商業(yè)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)。

這些產(chǎn)品策略都沒涉及到新的需求，但是在原有的產(chǎn)品上，給用戶帶來更好的體驗(yàn)和商業(yè)效率的提升。通過對(duì)產(chǎn)品的用戶效率和商業(yè)效率的思考，制定新的產(chǎn)品體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)。

（2）從競(jìng)爭(zhēng)思維到協(xié)同思維，組織協(xié)同效率是下半場(chǎng)的戰(zhàn)略要點(diǎn)，打造集團(tuán)的組織的協(xié)同文化作為商業(yè)戰(zhàn)略。

上半場(chǎng)我們常常面臨的是各種激烈的商業(yè)廝殺，競(jìng)爭(zhēng)直接帶來的血脈噴張和興奮，是更加直接的競(jìng)爭(zhēng)博弈體驗(yàn)。而現(xiàn)在我們需要轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)的思維，而是用協(xié)同思維來競(jìng)爭(zhēng)?；ヂ?lián)網(wǎng)下半場(chǎng)不再是單個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是產(chǎn)品與集團(tuán)生態(tài)，行業(yè)和線下生態(tài)協(xié)同的競(jìng)爭(zhēng)。

一次和對(duì)手激烈廝殺的團(tuán)隊(duì)溝通，我當(dāng)時(shí)建議PM負(fù)責(zé)人思考集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)，下面有多個(gè)產(chǎn)品線，如何和集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)協(xié)同，構(gòu)建協(xié)同的競(jìng)爭(zhēng)厚勢(shì)打擊對(duì)手。

例如：字節(jié)跳動(dòng)通過抖音產(chǎn)品，和今日頭條的數(shù)據(jù)對(duì)接，打通內(nèi)容和用戶，頭條產(chǎn)品得到用戶的擴(kuò)充，也得到更多抖音優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，同時(shí)兩個(gè)產(chǎn)品都能得到流量的支持。通過集團(tuán)下兩個(gè)產(chǎn)品線的協(xié)同，帶來內(nèi)容、用戶，還有流量一箭三雕的回報(bào)。

阿里巴巴在業(yè)界協(xié)同上做到行業(yè)極致，阿里餓了么收購的一戰(zhàn)，將餓了么與阿里口碑進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同打造本地生活生態(tài)，同時(shí)把百度外賣打造成高端的餓了么星選的協(xié)同品牌戰(zhàn)略，構(gòu)建了阿里電商的即時(shí)配送的基礎(chǔ)設(shè)施。將阿里金融，電商，會(huì)員，供應(yīng)鏈等多個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)接，帶來的極致的商業(yè)協(xié)同價(jià)值。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了高效的商業(yè)打擊。

比起協(xié)同作戰(zhàn)的理論和建議，我覺得更重要是集團(tuán)組織當(dāng)中的協(xié)同文化的打造，如何讓產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)進(jìn)行這方面的思考，需要集團(tuán)的組織構(gòu)建協(xié)同的文化。把以前相互可能不打交道的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行組織內(nèi)部更多的協(xié)同和互動(dòng)。

協(xié)同文化的打造是集團(tuán)高管層面需要思考和執(zhí)行的商業(yè)戰(zhàn)略，獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)同的團(tuán)隊(duì)和負(fù)責(zé)人，構(gòu)建協(xié)同的溝通環(huán)境，打造更佳高效的協(xié)同流程，把集團(tuán)的組織協(xié)同文化作為商業(yè)戰(zhàn)略。

（3）從終端用戶到產(chǎn)業(yè)鏈的思考，把解決合作伙伴和產(chǎn)業(yè)鏈的利益方痛點(diǎn)和挑戰(zhàn)納入到產(chǎn)品策略中。

• 上半場(chǎng)我們把所有精力都在思考用戶，但是我們現(xiàn)在需要更多思考商業(yè)合作伙伴和產(chǎn)業(yè)鏈利益方的痛點(diǎn)是什么。以前我們習(xí)慣砸錢激勵(lì)合作伙伴，但是沒有真正換位思考合作伙伴遇到的挑戰(zhàn)和痛點(diǎn)。
• 下半場(chǎng)需要負(fù)責(zé)人更多對(duì)行業(yè)合作伙伴痛點(diǎn)的換位思考，把解決合作伙伴的痛點(diǎn)納入到產(chǎn)品策略當(dāng)中，解決行業(yè)的痛點(diǎn)來提升產(chǎn)品的格局觀和用戶體驗(yàn)。

例如：在下面的案例中，以云音樂的產(chǎn)品為案例。原創(chuàng)音樂人是云音樂的重要的合作伙伴，音樂人最大的痛點(diǎn)和挑戰(zhàn)是什么，如何把解決合作伙伴的痛點(diǎn)納入到云音樂產(chǎn)品當(dāng)中來提升整個(gè)產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)和格局觀。

假設(shè)案例，僅供參考

本文由 @?玄澈 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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