前段時(shí)間增長(zhǎng)黑客很火，眼前耳邊總是時(shí)不時(shí)的冒出來，當(dāng)我看到它時(shí)，我腦海里一閃而過的是另一概念：組織增長(zhǎng)官。下面我想聊聊這個(gè)話題，純屬個(gè)人見解~

一個(gè)組織通過產(chǎn)品傳達(dá)他們對(duì)客戶/用戶的主張，這個(gè)“產(chǎn)品”是組織和客戶/用戶之間的媒介和載體。團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)用戶/客戶在產(chǎn)品上的體驗(yàn)旅程，我們把它稱之為業(yè)務(wù)流，這是直接面向我們的用戶/客戶的部分。

而產(chǎn)品的背后是團(tuán)隊(duì)，這個(gè)背后的團(tuán)隊(duì)組織如何運(yùn)作，各部門間有序協(xié)同的部分，我們把它稱之為工作流。而我想聊的組織增長(zhǎng)官是針對(duì)工作流而言，如何讓團(tuán)隊(duì)緊盯目標(biāo)的前提下相互協(xié)作順起來，工作更高效。

簡(jiǎn)單的說也就是：方向指對(duì)，快速推進(jìn)。第一層是先理順，第二層是讓其更高效。

現(xiàn)實(shí)工作中你會(huì)發(fā)現(xiàn)哪里像我們上面說的這幾個(gè)字這么簡(jiǎn)單輕松，因?yàn)檫@個(gè)事一般針對(duì)已經(jīng)具備一定規(guī)模和復(fù)雜度的團(tuán)隊(duì)組織，接下來會(huì)嘗試通過舉栗子來更接地氣的讓大家了解組織增長(zhǎng)官的范疇和可能的維度。

Case1：我們有一個(gè)新的想法想去嘗試和驗(yàn)證，我們下一步該怎么做？

比如：我們想在某一塊做些創(chuàng)新和嘗試，現(xiàn)在就我一個(gè)有想法的光桿司令怎么辦？當(dāng)然先確認(rèn)方向是否對(duì)，或者符合我們的大目標(biāo)。被認(rèn)可和確定可以往下推進(jìn)后，我們來分析你需要的最小作戰(zhàn)隊(duì)和MVP，然后各個(gè)角色間怎么配合，制定計(jì)劃以及如何行動(dòng)和驗(yàn)證成果等。

這里其實(shí)說到兩個(gè)方面：

（1）設(shè)計(jì)模式，就是這件事情怎么跑

我簡(jiǎn)單的分為以下三步：

1. 組建所需作戰(zhàn)隊(duì)：之所以加上‘所需’兩個(gè)字，原因是有很多新的嘗試和創(chuàng)新未必像我們想的需要重投入，實(shí)際分析后可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，或許這個(gè)idea只需要投入2-3個(gè)人成立前向攻堅(jiān)隊(duì)（不需要把東西先做出來，先去問客戶、包裝方案、做探索和反饋），或者是需要做個(gè)簡(jiǎn)單原型的5-6人執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。
2. MVP（Minimum Viable Product最簡(jiǎn)化可實(shí)行產(chǎn)品）：這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都熟知的快速驗(yàn)證方式，我們需要分析和確認(rèn)要驗(yàn)證這個(gè)創(chuàng)新和嘗試，需要做的最小最簡(jiǎn)化內(nèi)容是什么，以便于我們快速實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證它。
3. 運(yùn)行機(jī)制。

（2）制定運(yùn)行機(jī)制

為什么又單獨(dú)把它拿出來了，因?yàn)閷?duì)于組織增長(zhǎng)官來說，這是重點(diǎn)，如果說方向、目標(biāo)是what，那么如何運(yùn)轉(zhuǎn)和推進(jìn)就是how的部分，是組織增長(zhǎng)官的重點(diǎn)。各個(gè)角色間如何協(xié)作，設(shè)計(jì)流程（一環(huán)到一環(huán)，準(zhǔn)入、準(zhǔn)出標(biāo)準(zhǔn)等）。

這個(gè)Case中當(dāng)我們確定了一個(gè)目標(biāo)，接下來組織增長(zhǎng)官要推動(dòng)事情的發(fā)展，就是把他分解成如何去做：設(shè)計(jì)模式就是這個(gè)創(chuàng)新和嘗試想法目標(biāo)怎么跑，誰(shuí)以及最小可執(zhí)行產(chǎn)品范圍是什么，然后制定運(yùn)行機(jī)制各個(gè)角色間如何配合以及如何驗(yàn)證和反饋。

Case2：總覺得慢，但說不出哪里出了問題

工作中這種現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，大家都很忙，而且都忙成狗了，可是為什么總覺得還是慢呢（結(jié)果、成果）？

其實(shí)這里有個(gè)很要命的東西就是透明和呈現(xiàn)，我們要在錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)中去理，讓情況呈現(xiàn)透明出來，而且讓大家一起看見。

我以研發(fā)過程為例（其實(shí)這個(gè)現(xiàn)象發(fā)生在各個(gè)階段，我是項(xiàng)目經(jīng)理就以最熟悉的研發(fā)過程為例），開發(fā)和測(cè)試每天處理手頭的工作已經(jīng)工作12小時(shí)了，可是結(jié)果還覺得慢、不盡人意。你具體去深入了解，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)開發(fā)一天手頭有3、4個(gè)并行的項(xiàng)目在處理，不停的切換還不停的被打擾，為什么會(huì)這樣？！

還有可能一些任務(wù)的等待時(shí)間已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過做他的時(shí)間，等待其實(shí)就是浪費(fèi)。這讓我想起經(jīng)典的Pizza游戲，在交付時(shí)如果有過程材料都算浪費(fèi)需要扣分，現(xiàn)實(shí)生活中也是如此，市場(chǎng)瞬息萬變，沒有形成客戶真正可用的產(chǎn)品，中間的過程物就是浪費(fèi)。

換一個(gè)角度，如果迭代的周期夠短你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些需求永遠(yuǎn)排不上，而在現(xiàn)實(shí)工作中每個(gè)版本都存在著偽高優(yōu)先級(jí)需求，甚至可能是半成品的狀態(tài)存在著。

因?yàn)楸疚牟皇且粋€(gè)案例分析文章，是想通過舉栗現(xiàn)象和問題，讓大家了解組織增長(zhǎng)官的范疇，所以這里不具體展開出現(xiàn)這些情況的原因和如何解題。

這個(gè)Case里想表達(dá)的是團(tuán)隊(duì)里會(huì)出現(xiàn)各種各樣的現(xiàn)象和情況，這也是組織增長(zhǎng)官的范疇，當(dāng)遇到這些情況時(shí)組織增長(zhǎng)官要做的提煉下是兩點(diǎn)：

1. 透明和呈現(xiàn)。把情況呈現(xiàn)出來，讓團(tuán)隊(duì)看見問題，往往現(xiàn)實(shí)是大家都忙于腳下，忘記抬頭。
2. 發(fā)現(xiàn)問題，確定問題，自然而然接下來解決問題。

另外，組織中每一個(gè)階段環(huán)節(jié)都會(huì)有問題，需要立體的看問題，橫軸是職能線，縱軸是項(xiàng)目線。我們需要去看當(dāng)下最重要緊急的問題在那里，然后解決它。當(dāng)然組織是系統(tǒng)的，當(dāng)出現(xiàn)一些問題時(shí)我們需要用系統(tǒng)性思維的方式去分析和思考問題。

這里讓我想起曾上過呂毅老師的系統(tǒng)思考課的確收益匪淺，其實(shí)是讓大家用系統(tǒng)思考的方式尋找里面的因素、變量，正循環(huán)負(fù)循環(huán)，然后分析和確定你要解決的問題和切入點(diǎn)。

以上是筆者理解的組織增長(zhǎng)官，在這個(gè)過程中他會(huì)通過設(shè)計(jì)模式（這件事情怎么跑）、制定運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制（人/團(tuán)隊(duì)協(xié)作流程），發(fā)現(xiàn)和定位問題（團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的絆腳石），然后去解決問題，對(duì)于組織增長(zhǎng)官有一個(gè)前提和一個(gè)核心。

• 一個(gè)前提：針對(duì)工作流。
• 一個(gè)核心：緊盯目標(biāo)，快速推進(jìn)。

說到這，我們?cè)倩氐揭粋€(gè)本來應(yīng)該在開頭就問的問題：為什么會(huì)有組織增長(zhǎng)官這個(gè)概念？

按理來說各部門各角色各司其職應(yīng)該能夠順利完成工作，而現(xiàn)實(shí)很骨感。各角色在自己的邊界范圍內(nèi)忙碌沖刺著，很少或偶爾抬起頭看看對(duì)面。亦或者我們發(fā)現(xiàn)了問題，但還是存在屁股決定腦袋的立場(chǎng)問題，有個(gè)從第三視角看問題的人強(qiáng)有力的協(xié)助推進(jìn)和解決它是企業(yè)需要的，亦或是他們是真正關(guān)心和負(fù)責(zé)快速高效達(dá)成組織目標(biāo)的人。

除了為什么會(huì)有組織增長(zhǎng)官這個(gè)問題外，可能還有疑問，如何確認(rèn)或者量化它的效果？

在開頭我們也提到它的第一層是先理順然后是讓其更高效，對(duì)于第一層先理順團(tuán)隊(duì)一般不會(huì)有太大疑問，因?yàn)檫@類情況一般是目前有問題而且是有人有痛點(diǎn)的，幫忙推進(jìn)理順之后可能就已達(dá)到他們的初衷和效果了。

往往是第二層使其高效，這類情況可能不是別人的痛點(diǎn)，而是站在組織增長(zhǎng)官或者負(fù)責(zé)人的角度發(fā)現(xiàn)并想改進(jìn)的部分，或者說在一般角色中這類情況或許不會(huì)成為他們的痛點(diǎn)，很有可能是你發(fā)現(xiàn)而且想辦法去改進(jìn)然而團(tuán)隊(duì)并不買賬，那么要有對(duì)比證明和量化這個(gè)前和后的效果就變成是很有需要的了。

所以組織增長(zhǎng)官還需要建模，通過建模、收集和分析數(shù)據(jù)、以及通過做改進(jìn)來驗(yàn)證效果。

比如：Case2中筆者舉栗研發(fā)階段出現(xiàn)的情況，或許就可以通過需求、質(zhì)量和進(jìn)度來構(gòu)成這個(gè)所謂的模型進(jìn)行量化對(duì)比，如果引入一些改進(jìn)之后發(fā)現(xiàn)在固定時(shí)間、質(zhì)量不變的情況下，能產(chǎn)出的需求量變多了等等。而不同階段不同層次范圍的模型會(huì)不同，需要結(jié)合具體情況展開分析，但組織增長(zhǎng)官是需要聚焦目標(biāo)且能量化的思路去開展工作。

這次筆者想先拋出這個(gè)概念，希望在此處有共鳴的朋友一起探討交流。

作者：劉煦萍Abble，網(wǎng)易資深項(xiàng)目經(jīng)理，專注于流程優(yōu)化、版本交付和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。微信公眾號(hào)：NetEasePM

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