在過去的一年中，身為產(chǎn)品經(jīng)理的你，能力上有哪些提升？還有哪些不足點(diǎn)？本文總結(jié)了關(guān)于產(chǎn)品總監(jiān)成長的四點(diǎn)能力以及六個問題的反思，與大家分享。

對于一個專業(yè)級的產(chǎn)品經(jīng)理成長為產(chǎn)品總監(jiān)來說，需要面對從執(zhí)行崗走向管理崗的重心調(diào)整，而管理中最核心的兩點(diǎn)就是管事和管人，我總結(jié)了關(guān)于產(chǎn)品總監(jiān)成長的四點(diǎn)能力，與大家分享：

1. 業(yè)績達(dá)成，對當(dāng)前事情的交付。首先就是要對結(jié)果負(fù)責(zé)，如果業(yè)績完不成，做再多過程化的事物也都只是空談；
2. 團(tuán)隊培養(yǎng)，對團(tuán)隊中獨(dú)立個人的能力提升。通過業(yè)績的達(dá)成，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，讓每個人在達(dá)成目標(biāo)的過程中得到能力的提升，只有個人成長和團(tuán)隊成長協(xié)同共贏，才能成為一個可持續(xù)發(fā)展的組織；
3. 組織建設(shè)，對人與人之間協(xié)作效能的提升。當(dāng)每個人的能力獲得成長之后，需要讓團(tuán)隊做到1+1>2的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，只有達(dá)到這種效果，用人的邊際效果才是遞減的，也即團(tuán)隊里面每增加一個人，能產(chǎn)生業(yè)績的倍速增長，這個就是需要流程和制度來做保證的；
4. 業(yè)務(wù)創(chuàng)新，對于未來事情的規(guī)劃。我們需要時刻保持風(fēng)險意識，提前預(yù)判當(dāng)前業(yè)務(wù)瓶頸到來的時間點(diǎn)，做好長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)拆解，合理配置資源，以滿足未來市場的發(fā)展需求，這一點(diǎn)尤其難，因?yàn)槭鞘紫仁切枰ＷC當(dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)能夠達(dá)成，光看遠(yuǎn)處，不顧當(dāng)前的生存環(huán)境，可能就見不到明天的太陽了。

對于新上任的產(chǎn)品總監(jiān)，此四者順序不能亂，同時還需要不斷在人和事之前做平衡，在短期和長期之間做平衡，在個人和團(tuán)隊之間做平衡，下面我就將以上4點(diǎn)能力，拆成16個小點(diǎn)逐一分析。

NO1.業(yè)績達(dá)成

1. 計劃制定

一般來說每年公司都會自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，緊接著就會拆解下來部門指標(biāo)，又或者說要求部門根據(jù)大戰(zhàn)略，自己報本年度部門的計劃和預(yù)算，這就需要有計劃進(jìn)行制定，然后將其合理分配到每個人頭上。

其中的拆解就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞至基層以保證個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致的過程，這個直接影響到了最終的績效達(dá)成。

部門中每個成員的績效制定，需要上下級之間多次溝通，達(dá)成共識之后方可簽署PBC，也即個人的績效承諾，主要是讓員工了解自己本年度的重要工作事項，抓取核心交付物，同時還有一種組織的被托付感和儀式感。

因?yàn)槊總€人都希望自己被依賴，同時也需要對自己的言行和他人的信任負(fù)責(zé)，只有上下級充分溝通認(rèn)可的績效計劃，才能得到充分的執(zhí)行。

2. 溝通輔導(dǎo)

為了保證最終績效的達(dá)成，我們不僅需要關(guān)注每個階段的成功，同時更需要關(guān)注的是過程，眾生畏果，菩薩畏因，結(jié)果是過程的積累所造成的，所以績效溝通與輔導(dǎo)是要在工作開展中就持續(xù)進(jìn)行的，及時進(jìn)行提醒和整改，而不是等到結(jié)果已定的時候再進(jìn)行考核，這也是績效管理與績效考核的核心區(qū)別。

過程的及時提醒和糾偏，能夠有效提升員工績效，同時也可以改善組織之間的關(guān)系，打破考核者和被考核者之間的對立關(guān)系，讓大家都奔著同一個目標(biāo)達(dá)成而去。

比如每一次的產(chǎn)品評審，其實(shí)就不是等到產(chǎn)品經(jīng)理把自己的設(shè)計稿做完之后，然后直接拿給技術(shù)的小伙伴去進(jìn)行評審，最后在需求評審會上被噴的體無完膚，而是應(yīng)該產(chǎn)品部內(nèi)部過審，自己互懟，完善邏輯流程之后再交付出去，一方面會使得每個產(chǎn)品經(jīng)理在評審時，底氣更足，同時也能提高團(tuán)隊的整體工作效率。

3. 績效反饋

績效反饋是績效管理的第三步，考核的結(jié)果需要在員工績效獎金、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)資源、崗位變動等人力資源的各環(huán)節(jié)充分掛鉤，以保證考核對目標(biāo)正向激勵，負(fù)向鞭策的作用。

同時還要保證數(shù)據(jù)考核的準(zhǔn)確性和可靠性，然后針對最后的績效考核的結(jié)果及時給予員工有效反饋，需要逐個進(jìn)行單獨(dú)面談，詳細(xì)溝通評估結(jié)果以及需要改進(jìn)的方向，關(guān)于面談有以下建議：

（1）面談目標(biāo)

員工自身對本考核期的工作進(jìn)行自我總結(jié)，直屬主管對員工的行為點(diǎn)評，就行為評價達(dá)成共識，同時明確新的行動目標(biāo)及執(zhí)行計劃。

（2）基本原則

①立場要堅定, 主管是績效管理的owner，做到每句話事出有因，有理有據(jù)；

②表達(dá)對下屬的期許，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求；

③丑話當(dāng)先，控制情緒，不要被瑣事事左右；

④公正、真誠、善意、親切；

（3）反饋類型

①正面反饋

• 讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對他的期望；
• 讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可；
• 具體點(diǎn)出優(yōu)秀的行為，并進(jìn)行不斷強(qiáng)化，增大這種行為重復(fù)的可能性；

②建設(shè)性反饋

• 集中于能力缺陷，讓下屬明確知道他與實(shí)際期許存在的差距；
• 集中于潛力點(diǎn)，描述你所觀察到的情況，給予正面激勵；
• 集中討論解決方法，保持相互尊重和相互學(xué)習(xí)的態(tài)度，征求對方的答復(fù)，總結(jié)表示支持；

③負(fù)面反饋

• 具體地描述下屬行為，以及這種行為所帶來的后果，客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)；
• 探討下一步的做法，提出建議及這種建議的好處，讓下屬復(fù)述接下來的行為方向；
• 做到對事不對人，負(fù)面反饋?zhàn)龅秸嬲\，富有善意；

4. 診斷提高

績效考核和面談結(jié)束了，其實(shí)依然還沒有形成整個績效管理的閉環(huán)，我們的溝通和輔導(dǎo)也只能解決短期上的具體數(shù)，我們還需進(jìn)一步進(jìn)行績效診斷分析和改善，才能做到組織績效的持續(xù)逐步提升。

我們需要找出影響組織績效的因素、未來組織績效的發(fā)展趨勢是什么，還需要補(bǔ)足哪些能力才能彌補(bǔ)缺失。

而在員工個人績效方面，我們需要和下級充分探討，未達(dá)成績效的根本原因是什么？知識、技能不足？還是員工個人態(tài)度與意愿不夠？亦或者是組織激勵做的不夠？還是權(quán)限沒有給足，導(dǎo)致做事畏手畏腳，瞻前顧后？只有真正在溝通中理解對方，對癥下藥，才有可能讓我們更好幫助到我們的成員達(dá)成個人績效，進(jìn)而提升組織績效的保證力。

績效管理是一個閉環(huán)，少了任何一個環(huán)節(jié)，都將會直接影響我們最終的團(tuán)隊交付結(jié)果。

NO2.團(tuán)隊培養(yǎng)

培養(yǎng)團(tuán)隊是總監(jiān)工作中的重要一環(huán)，通過業(yè)績的達(dá)成，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，讓每個人在達(dá)成目標(biāo)的過程中得到能力的提升，只有個人成長和團(tuán)隊成長協(xié)同共贏，才能成為一個可持續(xù)發(fā)展的組織，其中也需要分為四個步驟：

1. 抓思想

將團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，先去了解每個人的職業(yè)規(guī)劃，然后與他們討論當(dāng)前個人極度希望獲得成長的能力缺陷，在做接下來的工作中，給出指導(dǎo)思想及方向。

比如做活動運(yùn)營的，自己創(chuàng)意十足，但是沒有數(shù)據(jù)化運(yùn)營的能力，那么你可以描述一個活動的漏斗模型，從用戶的使用路徑上去跟蹤，每一次的轉(zhuǎn)化，從而來優(yōu)化各類的文案和流程設(shè)計，通過不斷的這些方法論的實(shí)戰(zhàn)演練，既完成公司目標(biāo)，又可獲得個人成就感，產(chǎn)生正向循環(huán)的持續(xù)動力。

2. 帶作風(fēng)

組織目標(biāo)和個人目標(biāo)統(tǒng)一之后，就是需要幫助大家養(yǎng)成學(xué)習(xí)習(xí)慣，因?yàn)檫@個時候已經(jīng)基本調(diào)動起大家的成長意愿了，此時就是幫助大家找到自我成長的方法，只有組織的每個成員，自己產(chǎn)生了自驅(qū)力之后，才能真正實(shí)現(xiàn)快速的自生長效應(yīng)。

需要做到的是要讓大家有一種工程化思維的方法，也即做事前想目標(biāo)，接著出路徑，然后可以識別出實(shí)現(xiàn)難點(diǎn)，最后是想和嘗試的各種辦法，比如想優(yōu)化文章的編輯器系統(tǒng)，那么需要解決的問題是小編們編輯內(nèi)容的效率問題，接著想當(dāng)前可能導(dǎo)致效率低下的點(diǎn)有哪些。

如排版繁瑣，圖片需要逐張上傳，那么是否可以提供宏操作-一鍵排版，是否提供出來批量上傳圖片的工作，減小操作步驟，再次就是自我學(xué)習(xí)，上網(wǎng)查閱資料，尋找對標(biāo)產(chǎn)品，不停的討論分析，看看人家是怎么干的。

3. 常復(fù)盤

這樣不斷反思迭代的過程是痛苦的，同時行為習(xí)慣也是需要較長周期的時間才能養(yǎng)成的，作為管理者，你需要不停的監(jiān)督去復(fù)盤，監(jiān)督是去看是否大家是否按照他們自己原先既定的計劃去執(zhí)行的。

因?yàn)橥芏嗳硕际撬枷氲木奕?，行動的矮子，我們作為管理者，要做的就是幫助大家在他們自己既定的正確軌道到持續(xù)運(yùn)行達(dá)到自己的目標(biāo)點(diǎn)，而復(fù)盤其實(shí)是指將他們那些偏離航道的行為軌跡再拉回來，以免迷失方向，最終他們會去感謝你。

4. 建后援

一個好的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，應(yīng)該是開放的，需要構(gòu)建自己的武器庫和外腦團(tuán)，武器庫是指自己小伙伴可以拿來即用，比如常見的各類行業(yè)的分析報告，產(chǎn)品的分析報告，對標(biāo)企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)報表，以及常用的工作類的匯報PPT模板。

而外腦團(tuán)，則是自己團(tuán)隊遇到問題，遇到瓶頸之后的類似企業(yè)顧問的角色，這就要求我們每個人需要構(gòu)建自己的學(xué)習(xí)型人脈圈，而不僅僅限于公司，比如加入到某產(chǎn)品經(jīng)理社群中，將自己搞不懂的問題，拋到群里征求大家建議，又或者參與一些線下組織的培訓(xùn)沙龍，和同行大咖交流，請求指點(diǎn)。

NO3.組織建設(shè)

個人能力提升了，就是需要把每個人的能力放大化，將個人能力沉淀到組織中來，達(dá)成團(tuán)隊成績的倍數(shù)增長，這個就是需要流程和制度來做保證的，但是制度不是簡單擬定出來就OK了，更多是需要讓制度和流程在組織內(nèi)部順利落地，一般是需要分為四個步驟；

1. 建立信任

團(tuán)隊的信任感不是一朝一夕就能夠建立，需要在日常的來往中，不斷積累他人對自己的認(rèn)可度，積累團(tuán)隊中每個人之間的信任度，比如可以通過帶領(lǐng)大家達(dá)成小目標(biāo)，讓大家從行為過程中嘗到勝利的喜悅感，也可以通過吃飯喝酒聊天談心，打開自己的背景信息，讓更多人相互了解，增強(qiáng)信任感。

2. 充分溝通

建立完了信任感之后，再就是充分溝通，因?yàn)槿绻蠹叶蓟ハ嗖恍湃危瑴贤ㄔ俣嘣捳Z，也是白搭，因?yàn)橹挥忻總€人都愿意打開心扉，傾聽他人，這個時候才是有效的，否者則是流于形式，上說下笑。

溝通中需要就制度和流程的意義擺明觀點(diǎn)，說出制定的原因，最好是基于當(dāng)前某些問題，提出來的制度，比如為了提高會議效率，則要求每次會議前必須明確好主題和需要解決的問題，大家?guī)е鉀Q方案再上會，避免無效的時間浪費(fèi)。

3. 達(dá)成共識

在溝通中，難免有很多人不理解，所以就需要鼓動大家，把自己的思考和疑惑點(diǎn)表達(dá)出來，然后針對每個人的疑惑點(diǎn)進(jìn)行分析解釋。

達(dá)成共識的重要方法是，明確討論的目標(biāo)，描述事實(shí)以及可能的影響，我們常見的問題在于，有時候會針對一些非核心問題的邊緣要點(diǎn)，遲遲爭論不休。

比如強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品發(fā)布時需要郵件通知全員，并且當(dāng)面告知重要人員相關(guān)更新內(nèi)容，那么有些同事就會質(zhì)疑，已經(jīng)發(fā)了郵件了，為什么還要再當(dāng)面通知，其實(shí)問題不在于方式，而在于這種做法的目標(biāo)。

因?yàn)橥ㄖ哪康氖窃谟谧寣Ψ街?，你發(fā)了郵件，不等于人家及時看了，而面對面確認(rèn)，是保證信息傳遞成功的有效方式。

你在說的事情是如何保證傳達(dá)效率，他在說的是行為重復(fù)，所以此時你告知他重復(fù)的目的就可以了，這樣就把對話拉到同一個頻道中了，便于達(dá)成共識。

4. 快速提效

當(dāng)信任和共識都獲得之后，這個時候才能保證制度和流程高效的落地，定制度和流程不是寫了付諸于紙就OK的，需要持續(xù)的跟進(jìn)培養(yǎng)大家的行為習(xí)慣，一般一個制度落地大約需要1個月，有些復(fù)雜的可能要花更久的時間。

每個管理者都需要耐得住性子，悉心維護(hù)這些東西，制定的時候充分考慮意義和作用，以及對團(tuán)隊的風(fēng)險點(diǎn)，執(zhí)行時堅決果斷，對于過程中違反的成員，需要明確指出問題所在，團(tuán)隊公示以示告誡，樹立規(guī)則的威信，好的團(tuán)隊不是人管人，而是規(guī)則管人。

NO4.業(yè)務(wù)創(chuàng)新

業(yè)務(wù)創(chuàng)新建議一般是當(dāng)前進(jìn)展的業(yè)務(wù)達(dá)到成熟之后在開始進(jìn)行，如果團(tuán)隊中的人員有富足，可以考慮拉獨(dú)立小團(tuán)隊進(jìn)行創(chuàng)新的研發(fā)，我個人認(rèn)為創(chuàng)新一般也是可以分為四步：對標(biāo)，模仿，組合，顛覆。

1. 企業(yè)對標(biāo)

要創(chuàng)新其實(shí)首先就應(yīng)該去洞察用戶的底層需求，然后尋找到在這個單點(diǎn)上做的最好的企業(yè)，具體分析其行為做法，以及背后的思維邏輯，這種做法，在騰訊系的游戲類產(chǎn)品尤為明顯，比如QQ堂對標(biāo)泡泡堂游戲，比如英雄聯(lián)盟對標(biāo)的DOTA等等，對標(biāo)不是為了抄襲，而是為了去學(xué)習(xí)和超越，發(fā)現(xiàn)對手的視覺盲區(qū)，找到合適的破局點(diǎn)。

2. 選擇性模仿

找到一個合適對象之后，接下來就是模仿，但是不要全盤照抄，模仿過程是為了學(xué)習(xí)，了解行業(yè)領(lǐng)先者這種做法背后的道理，需要找到自己企業(yè)的特點(diǎn)，以及當(dāng)前行業(yè)環(huán)境的特點(diǎn)，hello單車的崛起，模仿初期的摩拜小黃車，沒有在一二線城市投入大力氣，反而是選擇不同的用戶群體，用幾乎相同的方式去打下沉市場，農(nóng)村包圍城市。

3. 組合式創(chuàng)新

在模仿完畢之后，接下來要做的是“給自己加點(diǎn)料”，組合進(jìn)化無疑就是最有效的創(chuàng)新方式，比如近2年來發(fā)展迅猛的趣頭條，將今日頭條的內(nèi)容推薦模式結(jié)合返利網(wǎng)的返利模式，構(gòu)建了自己全新的商業(yè)形態(tài)，通過現(xiàn)金刺激用戶完成閱讀，從而獲得更大的廣告收益，再將廣告收益中的一部分繼續(xù)返還給用戶，賺取流量差價。

4. 顛覆式創(chuàng)新

大部分的顛覆式創(chuàng)新，其實(shí)是來源自組合之后的自我審視，也即從原來的組合特性中，抽取一個當(dāng)前市場上感知最強(qiáng)烈的要素，然后十倍好的放大它，比如拼多多的電商邏輯，單品低價，通過社交網(wǎng)絡(luò)的裂變，預(yù)先積累訂單，然后反向去壓低供應(yīng)鏈價格，從而建立自己的增長閉環(huán)。

對于以上這四點(diǎn)能力：

①業(yè)績達(dá)成；②團(tuán)隊培養(yǎng)；③組織建設(shè)；④業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

我認(rèn)為會始終貫穿到我們產(chǎn)品人的成長軌跡中，最后我也想將我2018年的6點(diǎn)反思，分享給大家，幫助大家避避坑。

1. 新的空降領(lǐng)導(dǎo)如何落地

①向下建立信任

對于一個新的空降領(lǐng)導(dǎo)，管理部門和團(tuán)隊中，不要急于去做規(guī)劃，定制度，定流程，要先熟悉人，先解決團(tuán)隊內(nèi)部的信任問題，幫助你的部下去解決他們實(shí)實(shí)在在的問題，而不是天天夸夸其談，腦袋里面去漫無目的的空想，只有積小勝為大勝，在團(tuán)隊心目中建立信任感，讓他們認(rèn)為跟著這個領(lǐng)導(dǎo)能達(dá)成結(jié)果，后面才更加容易去開展工作。

②向上管理預(yù)期

老板經(jīng)常會喊你去開會，給你描述未來的愿景，有些還會把實(shí)現(xiàn)路徑給你一齊描述出來，這些闡述不一定全部都是對的，但是作為經(jīng)驗(yàn)和資歷都比自己年長的這樣一個角色，他做出的大多數(shù)判斷應(yīng)該是會優(yōu)于你的，因?yàn)樗囊曇皶?，掌握得資源和信息也會更多，所以需要耐心傾聽，同時幫他去梳理和規(guī)劃，老板要的很多，自己需要學(xué)會管理老板預(yù)期。

想在部門中站穩(wěn)腳跟，15字的箴言“短期靠業(yè)績，中期靠格局，長期靠戰(zhàn)略”，先去抓取重點(diǎn)工作，讓自己短期內(nèi)產(chǎn)生績效，然后再去制定流程和制度，得到認(rèn)同之后，便于更加快速的去推進(jìn)這些制度的落地，最后才是去規(guī)劃1-2年的戰(zhàn)略發(fā)展方向，每一次不要承諾過多，量力而行，因?yàn)橐坏o法達(dá)成，就可能會讓你失信于人。

2. 如何抓重點(diǎn)?？冃?/h3>

①明確核心目標(biāo)

作為產(chǎn)品總監(jiān)，首先就是需要明確自己的核心目標(biāo)，有些是比較實(shí)在平臺的運(yùn)營指標(biāo)，比如營收、日活、月活、用戶數(shù)等，有些是比較務(wù)虛的指標(biāo)，比如半年內(nèi)打造一款知識付費(fèi)的SAAS產(chǎn)品雛形。

對于多任務(wù)指標(biāo)時，最好是要分階段和分人頭進(jìn)行指派，可以團(tuán)隊集中兵力頭3個月集中完成某一個指標(biāo)，讓其形成慣性之后，然后再去開鑿第二個指標(biāo)的達(dá)成通路；也可以將不同的指標(biāo)分派給不同的人，貫穿全年去進(jìn)行達(dá)成，總之就是讓團(tuán)隊更加有節(jié)奏的聚焦在核心工作上，而不是精力分散，一下東一下西。

同時在明確目標(biāo)之后，一切內(nèi)部和外部的協(xié)同，都應(yīng)該圍繞著核心指標(biāo)來進(jìn)行開展，所有能夠支持目標(biāo)達(dá)成的計劃安排，外部協(xié)作需求，優(yōu)先級都應(yīng)該排列在第一位，其余的非重點(diǎn)項的優(yōu)化工作可以往后排列。

②管控過程風(fēng)險

大部分工作安排給產(chǎn)品經(jīng)理后，一定要進(jìn)行協(xié)商和討論，最后的交付節(jié)點(diǎn)，把設(shè)計中的難點(diǎn)和風(fēng)險識別出來，若當(dāng)前改造的是一款已經(jīng)有極大用戶量的老產(chǎn)品，那么每一次改動之前都需要考慮，對原有用戶的操作習(xí)慣，數(shù)據(jù)展示的影響度，又或者你即將要上一款新的內(nèi)容產(chǎn)品，你還需要考慮，運(yùn)營的基礎(chǔ)內(nèi)容是否準(zhǔn)備充足，類型分類是否結(jié)構(gòu)化，以便于后期的持續(xù)擴(kuò)展等。

最后還需要對人進(jìn)行合理評估，對于吃不準(zhǔn)的交付質(zhì)量，在設(shè)計中期時就要進(jìn)行介入和輔導(dǎo)，而不能任由到了產(chǎn)品設(shè)計后期，再全盤推翻，這也是保證績效的一個關(guān)鍵點(diǎn)。

3. 會議太多，精力無法聚焦怎么辦

作為產(chǎn)品總監(jiān)，其實(shí)每天都會面對著大量的部門內(nèi)以及跨部門溝通及會議，所以必須每次會議之前先問自己3個問題：

①這次會議主要解決什么問題？

問這個問題，主要是讓自己上會的時始終圍繞著核心點(diǎn)進(jìn)行交流，而不要演變成無邊際的漫談，導(dǎo)致最后時間冗長，會而無果，耽誤全體人員的時間。另外對于解決問題不明晰的會議，可以直接選擇不予參與，要求其明確之后再進(jìn)行二次通知，也許對方在確定好主題之后，問題就已經(jīng)解決一半了。

②對于這次會議，我的貢獻(xiàn)在哪里？

問這個問題，是為了讓自己參會前更好的準(zhǔn)備，給予建設(shè)性的意見，而不是全程游離在其外，讓會議流于形式。

③如果我不去，部門中有替代的人選么？

問這個問題，其實(shí)就是為了更好的評估會議的重要性，如果部門中有其他人可以代為參與，那么就讓小伙伴去，把自己的時間花在更重要的事情上，因?yàn)樗锌梢越桓冻鋈ィ瑫r還能拿到結(jié)果的，就都應(yīng)該給出去。作為管理者是需要通過他人拿績效的，同時這種方式還是可以培養(yǎng)組織能力。

4. 如何更加快速的提升團(tuán)隊能力

①有限度的獨(dú)眼龍

對于很多產(chǎn)品總監(jiān)來說，由于專業(yè)技能很強(qiáng)，有些時候不滿意下屬的工作，就會直接自己上手干了，其實(shí)這樣更加不利于團(tuán)隊的成長，反而會把自己弄得半死，有時候如果發(fā)現(xiàn)下屬出得不是原則性錯誤，可以睜一只眼閉一只眼，但是需要把握好度，讓數(shù)據(jù)和事實(shí)教會成長。

指出問題時，一定要說明原因，為什么這樣不對，就算自身知道最優(yōu)解，也不要立即給出答案，通過引導(dǎo)式發(fā)問，讓下屬得出自己的結(jié)論，有時候你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)驚喜，他給出的方案會比你自己想的更加好。

②引入互審互進(jìn)機(jī)制

成長行之有效的方式莫過于讓團(tuán)隊高質(zhì)量的輸出，定期組織大家總結(jié)和分享自己的工作方法論，互相討論，產(chǎn)品評審時也互評，評價不要只說問題，同時要帶上理由和解決方案，鍛煉自己的思考和表達(dá)能力。

同時強(qiáng)制性要求每周每人針對當(dāng)前工作遇到的問題，找一篇定向的文章進(jìn)行分享，并帶上自己100字的推薦理由發(fā)送到部門群中，真正好的組織是需要不斷自我進(jìn)化的，同時倒逼成員進(jìn)化，而最好的進(jìn)化方式就是批評和自我批評，360°更好了解自身的問題，幫助自己成長，構(gòu)建起學(xué)習(xí)型的組織氛圍。

5. 如何適應(yīng)從6人團(tuán)隊到30人團(tuán)隊的管理

當(dāng)你管理的團(tuán)隊是6人左右的時候，此時不太需要建立非常明確的流程和制度，大家都坐在一起，吼一嗓子，就都搞定了，但是前提是互相信任。而到了30人的團(tuán)隊之后，其實(shí)你的精力就顧不過來了，此時就應(yīng)該做2件事情：

①尋找團(tuán)隊支點(diǎn)

可以從30人中找出3-4個有管理潛力的人出來進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，可以參考業(yè)績達(dá)成度，專業(yè)度，影響力等維度進(jìn)行評估，大部分的管理干部都應(yīng)該是從基層打出來的，他們是更懂基層人員的痛苦，也才知道怎么更好的解決問題的。

②建立流程制度

流程和制度需要循序漸進(jìn)，而不是一下推很多，一段時間內(nèi)推進(jìn)一個落地，只有達(dá)成了一個之后，才會便于你去推進(jìn)第二個，這樣更加方便你建立團(tuán)隊的信任感，如果猛的一下推進(jìn)很多事務(wù)，反而有可能導(dǎo)致很多落不了地，挫敗自己和團(tuán)隊的信心。

先從目前最影響團(tuán)隊效率的流程入手去進(jìn)行改造，因?yàn)楸阌诙唐趦?nèi)看到效果，比如說公司的產(chǎn)品發(fā)布老是出bug，這個時候，就可以設(shè)定程序員自測，測試經(jīng)理回歸，產(chǎn)品經(jīng)理驗(yàn)收等，甚至是在產(chǎn)品設(shè)計時，從源頭上就去把控整體原型的交付質(zhì)量等。

6. 如何給團(tuán)隊中注入創(chuàng)新型的基因

大的創(chuàng)新機(jī)會主要來自于三個方面的變化，一個是技術(shù)的更迭，二個是人口代際的變化，三個是政府政策的調(diào)控。

①技術(shù)更迭

多去關(guān)注未來技術(shù)的發(fā)展，看看如何結(jié)合自己產(chǎn)品的應(yīng)用場景進(jìn)行改造，比如區(qū)塊鏈，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)是信息交換，而區(qū)塊鏈時代是價值交換，當(dāng)用戶有了數(shù)據(jù)產(chǎn)權(quán)意識之后，也許那些互聯(lián)網(wǎng)大佬們再使用用戶數(shù)據(jù)分析，付費(fèi)的模式可能就有翻天覆地的變化了。

②人口變化

這一種創(chuàng)新方式主要是來自于對藍(lán)海市場的洞察，比如近幾年切入下沉市場，迅速起來的3款A(yù)PP，hello單車，拼多多，趣頭條，針對于摩拜，淘寶，今日頭條，在一二線城市拼殺火爆的大格局之下，另辟蹊徑，在三四五線城市發(fā)展起來了自己的用戶。

③政策調(diào)控

在中國的市場中，政策是最不可控的一個因素，但是每一種政策出來，必定都是有背后的原因，需要了解到國家改革的目的，這些大方向中就孕育著變化的機(jī)會。

總之，產(chǎn)品總監(jiān)是一個非常不容易的角色，大的道理大家都懂，但是在執(zhí)行上的每個細(xì)節(jié)卻有差距，祝每個在產(chǎn)品總監(jiān)道路上的小伙伴持續(xù)精進(jìn)。

#專欄作家#

囧囧有神（個人微信公眾號：jspvision，囧神產(chǎn)品觀），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理【2018年度最受歡迎】專欄作家，起點(diǎn)學(xué)院導(dǎo)師，成均館大學(xué)企業(yè)講師，混沌大學(xué)創(chuàng)新翰林。10年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品運(yùn)營專家，Team Leader。

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