產(chǎn)品路線圖對(duì)于產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)來說，非常重要；在產(chǎn)品路線圖的指引下，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能夠明確自己的職責(zé)，而不會(huì)為接下來該做什么感到迷茫。但是，產(chǎn)品路線圖也是令開發(fā)團(tuán)隊(duì)眾多心血付之東流的罪魁禍?zhǔn)祝粸槭裁催@樣說呢？

如今的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都是在圍繞什么開展工作的呢？答案毫無疑問是產(chǎn)品路線圖。

一般來說，產(chǎn)品路線圖包括以下內(nèi)容：需要實(shí)現(xiàn)的功能、想法和創(chuàng)意、大大小小的階段性目標(biāo)、細(xì)分給各團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、還有多團(tuán)隊(duì)協(xié)作的計(jì)劃等，除此之外最重要的一個(gè)特征就是：以上每一項(xiàng)通常都附有一個(gè)截止期限。

在產(chǎn)品路線圖的指引下，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能夠明確自己的職責(zé)，而不會(huì)為接下來該做什么感到迷茫。那么，我們可以將產(chǎn)品路線圖簡單地定義為：產(chǎn)品路線圖是一系列按照優(yōu)先級(jí)別和截止期限排列的功能與計(jì)劃的清單。

產(chǎn)品路線圖通常由管理團(tuán)隊(duì)或產(chǎn)品經(jīng)理制定，他們有充足的理由解釋，為什么大家需要產(chǎn)品路線圖，又為什么每個(gè)人都要嚴(yán)格遵循其中的規(guī)劃。

最常見的理由有：

1. 有了產(chǎn)品路線圖以后，他們就能確保團(tuán)隊(duì)集中精力完成最高優(yōu)先級(jí)的任務(wù)；
2. 他們是企業(yè)的創(chuàng)辦者，理應(yīng)對(duì)公司的業(yè)務(wù)做出規(guī)劃，他們希望追蹤產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度，以便為之后的市場(chǎng)營銷和銷售做好準(zhǔn)備，同時(shí)也能及時(shí)向公司的投資者匯報(bào)。

這些都是產(chǎn)品路線圖存在的理由，不過有一件非常重要的事，一直以來都被我們選擇性地遺忘：其實(shí)，產(chǎn)品路線圖也是令開發(fā)團(tuán)隊(duì)眾多心血付之東流的罪魁禍?zhǔn)?，其中超過半數(shù)的功能和想法最終都未能如愿實(shí)現(xiàn)。

一、導(dǎo)致問題的原因是什么呢？

殘酷的事實(shí)是：即便我們的規(guī)劃做得再完美，也會(huì)有50%以上的創(chuàng)意和構(gòu)思化為泡影；對(duì)那些更加保守的團(tuán)隊(duì)而言，這個(gè)比例可能高達(dá)75%。我們都知道，在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化，更具體的來說，大致有以下一些原因：

1. 對(duì)于我們正在開發(fā)的功能，用戶可能并不像我們一樣，對(duì)未來有非常樂觀的預(yù)期；
2. 如果用戶想要使用某個(gè)功能，而且需要花費(fèi)大量時(shí)間來研究明白，那么他們很可能就選擇放棄了；
3. 有時(shí)候，某個(gè)創(chuàng)意看起來非常棒，一旦實(shí)施起來卻發(fā)現(xiàn)需要投入大量的時(shí)間和精力，我們只能半途而廢；
4. 可能存在資金緊缺、行規(guī)限制或法律約束等原因，讓我們無法按照原計(jì)劃去落實(shí)方案；
5. 最后也是非常重要的一點(diǎn)：如果一個(gè)創(chuàng)意必定能夠?yàn)楣竞陀脩舳紟韮r(jià)值，但卻需要經(jīng)過大量的迭代才能達(dá)到理想的狀態(tài)，那么相對(duì)于之前的構(gòu)思，我們顯然需要更多的時(shí)間和資源。

你可以選擇接納殘酷的現(xiàn)實(shí)，并努力嘗試解決問題；也可以選擇視而不見，接受一切可能產(chǎn)生的后果。

為此，我專門做了一個(gè)對(duì)比研究，比較“傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)”和“變通型團(tuán)隊(duì)”是如何應(yīng)對(duì)上述現(xiàn)實(shí)的。

以下是我的發(fā)現(xiàn)：

1. “傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)”盲目地遵從產(chǎn)品路線圖的指示

日復(fù)一日，他們隨時(shí)都在按照產(chǎn)品路線圖的規(guī)劃行事，確保每一個(gè)任務(wù)都能按時(shí)完成。

一旦出現(xiàn)了問題，他們就會(huì)開始抱怨管理層目標(biāo)設(shè)定的不合理，并請(qǐng)求多給些時(shí)間來重新設(shè)計(jì)“功能”。

如果他們有充足的時(shí)間和資金，或許他們最終就能夠成功解決問題并找到理想的應(yīng)對(duì)方案，但現(xiàn)實(shí)中這樣的情況實(shí)在太少了。

2. “變通型團(tuán)隊(duì)”理解、接受現(xiàn)實(shí)，并及時(shí)作出調(diào)整

最理想的狀態(tài)并不是忽略存在的問題，而是接納現(xiàn)實(shí)，換一個(gè)角度看問題，理解需求的不斷變化。

“變通型團(tuán)隊(duì)”在開發(fā)之初并不會(huì)先在產(chǎn)品路線圖上列明需要實(shí)現(xiàn)的功能，而是從“產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)”階段開始。

產(chǎn)品路線圖存在的問題是：我們只會(huì)向里面添加各種需要開發(fā)的功能，卻忽略了現(xiàn)實(shí)的商業(yè)問題。什么才是產(chǎn)品開發(fā)最根本的問題？反正絕對(duì)不只是功能的開發(fā)。

——Marty Cagan

在產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)階段，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)需要弄清楚以下幾個(gè)問題：

1. 我們的商業(yè)目標(biāo)是什么？
2. 有什么可以度量的KPI指標(biāo)？
3. 有什么需要應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)和問題？
4. 對(duì)于我們事先界定的最主要的商業(yè)問題，如何找到有效的解決方案，并快速地迭代到理想狀態(tài)。

在產(chǎn)品路線圖中列出眾多待開發(fā)功能的弊端在于：即便產(chǎn)品路線圖已經(jīng)不能滿足現(xiàn)實(shí)需求了，團(tuán)隊(duì)仍將完成其中的規(guī)劃當(dāng)做是一種職責(zé)。

不管你怎么聲明，大家心中還是留存著一個(gè)固定的目標(biāo)——設(shè)計(jì)或?qū)崿F(xiàn)某個(gè)功能。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會(huì)繼續(xù)開發(fā)、實(shí)現(xiàn)功能清單上的任務(wù)，即便這早已不能解決問題了。

從另一個(gè)方面看：我承認(rèn)，我們的確需要一個(gè)功能清單，并且附有嚴(yán)格的時(shí)間限制，但我想強(qiáng)調(diào)的是，團(tuán)隊(duì)必須從純粹的“功能實(shí)現(xiàn)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢栴}解決者”，所以，我并不是建議廢棄產(chǎn)品路線圖，而是要對(duì)其進(jìn)行完善，在確定計(jì)劃之前，加上“產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)”這一步驟。

二、怎樣制定更科學(xué)的產(chǎn)品路線圖？——加入“產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)”階段

一些團(tuán)隊(duì)可能在還沒有確定任何商業(yè)目標(biāo)的前提下，就過早地制定了功能清單，也就是說：他們都還沒來得及確認(rèn)方案的可行性和適用性，就匆忙地將功能列進(jìn)了計(jì)劃之中，以至于能不能解決客戶遇到的問題都不確定。有一份列明截止日期的功能清單非常重要，但更需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是——產(chǎn)品愿景。

三、產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)

提前加入產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)交付模式，能夠很大程度上改變現(xiàn)狀。產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品管理、用戶體驗(yàn)、工程師團(tuán)隊(duì)密切合作的過程，其目的就是快速篩選出好的設(shè)計(jì)構(gòu)想。產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)的最終產(chǎn)出是一個(gè)經(jīng)過驗(yàn)證的、可行的產(chǎn)品任務(wù)列表。

也就是說，通過產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)這一步驟，你就能夠回答以下問題：

• 用戶會(huì)購買我們的產(chǎn)品嗎？
• 我們的產(chǎn)品能解決用戶面臨的問題嗎？
• 我們的產(chǎn)品能全面提升用戶體驗(yàn)嗎？
• 我們產(chǎn)品的最大賣點(diǎn)突出嗎？
• 這一產(chǎn)品的推出有助于我們實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品愿景嗎？
• 股東會(huì)贊成我們的計(jì)劃嗎？
• 我們的工程師水平夠嗎？
• 用戶能掌握產(chǎn)品的使用方法嗎？

四、如何應(yīng)用“產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)”？

假設(shè)目前完成對(duì)一個(gè)大客戶的引導(dǎo)，需要花費(fèi)兩周的時(shí)間，而我們需要將這個(gè)時(shí)間從兩周縮短至幾個(gè)小時(shí)，這就是一個(gè)非常典型的商業(yè)目標(biāo)案例：“減少對(duì)大客戶的引導(dǎo)時(shí)間。”同時(shí)，也能找到一個(gè)可測(cè)度的觀測(cè)目標(biāo)，那就是：“客戶引導(dǎo)時(shí)長減少一小時(shí)。”一個(gè)暫時(shí)只有商業(yè)目標(biāo)的產(chǎn)品路線圖會(huì)是怎樣的呢？

這樣的產(chǎn)品路線圖能夠充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新熱情，大家會(huì)覺得大膽地分享觀點(diǎn)是一件很放松、安全的事，我們也不再會(huì)受限于已列出的功能清單了。

五、將計(jì)劃落實(shí)的幾個(gè)步驟

首先：我們需要請(qǐng)示大股東，為做好產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)多爭取一些時(shí)間，以便尋求最優(yōu)的解決辦法和執(zhí)行方案。告訴他們，我們需要時(shí)間來檢驗(yàn)，既定的目標(biāo)是否滿足用戶的需求，以及這樣做究竟能不能全面地提升用戶體驗(yàn)。接下來：我們需要與工程師一同確定，從技術(shù)層面來看，我們的方案是否具有可行性，能否通過多次迭代達(dá)到理性的狀態(tài)。

最后：我們需要和股東或管理團(tuán)隊(duì)匯報(bào)，確認(rèn)找到的解決方案是能夠?qū)崿F(xiàn)我們的商業(yè)目標(biāo)的。

一旦我們完成了與客戶、工程師以及管理團(tuán)隊(duì)的接洽，接下來就可以開始指定實(shí)施計(jì)劃了。

這樣的計(jì)劃包括我們的商業(yè)目標(biāo)、可測(cè)度的KPI指標(biāo)，以及其他細(xì)節(jié)，同時(shí)一定不要忘了為這一切設(shè)定對(duì)應(yīng)的截止日期。

最關(guān)鍵的是：公司一定要不時(shí)地對(duì)規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，即便一切要推翻再來，也能夠樂觀應(yīng)對(duì)。

因?yàn)橥ㄟ^對(duì)客戶心聲的聆聽，以及對(duì)關(guān)鍵事項(xiàng)的把控，我們能夠真正地改良產(chǎn)品，而非執(zhí)著于細(xì)枝末節(jié)的既定功能，缺乏對(duì)產(chǎn)品遠(yuǎn)景的大局觀。

最后，即便你不會(huì)經(jīng)常做“產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)”，但做了遠(yuǎn)比不做強(qiáng)。

原作者：Eugen E?anu

原文鏈接：https://medium.com/@eugenesanu/the-problem-with-product-roadmaps-fd3a40090f7c

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