從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來看，《啥是佩奇》展現(xiàn)了一位極其渴望獲得客戶認(rèn)可的產(chǎn)品經(jīng)理，在客戶需求不明確，溝通不暢，且資源非常有限的情況下，如何利用現(xiàn)有資源，在有限時間內(nèi)，迅速完成需求，獲得需求方認(rèn)可贊賞的故事。

《啥是佩奇》這個被刷屏了的廣告，在互聯(lián)網(wǎng)圈里也引爆了話題，為什么呢？ 因為我們在主角李玉寶身上，看到了產(chǎn)品經(jīng)理的影子：探尋需求，分析需求&推動需求各方讓需求轉(zhuǎn)化為真正產(chǎn)品功能。

從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來看，《啥是佩奇》展現(xiàn)了一位極其渴望獲得客戶認(rèn)可的產(chǎn)品經(jīng)理，在客戶需求不明確，溝通不暢，且資源非常有限的情況下，如何利用現(xiàn)有資源，在有限時間內(nèi)，迅速完成需求，獲得需求方認(rèn)可贊賞的故事。

這是產(chǎn)品經(jīng)理的日常，圍繞著一條主線進行的，這條主線就是產(chǎn)品三部曲：什么是真正的需求，如何把握產(chǎn)品設(shè)計，和如何推動產(chǎn)品落地。

未看視頻的小伙伴，[啥是佩奇](https://www.bilibili.com/video/av41021517/?redirectFrom=h5)

劇情簡介：臨近年關(guān)，眼瞅三歲孫子要回村過節(jié)，李玉寶卻難為壞了，孩子想要一個佩奇，可啥是佩奇？一頭霧水的他借村里的喇叭問了一圈，得到的答案令人啼笑皆非，有人說是直播網(wǎng)站性感女主播，有人拿出同名洗潔精，還有人說是棋牌的一種。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，懵懵懂懂，最后李玉寶用鼓風(fēng)機自制了一個“佩奇”。

一、什么是真正的需求

產(chǎn)品經(jīng)理的需求來源廣，我們可將需求按來源分成以下幾個方面：

1. 客戶（現(xiàn)場溝通、調(diào)研），這里的客戶要區(qū)分，是真正的使用者還是購買決策者，對產(chǎn)品的體驗和使用要求不一樣，需要選擇分析；
2. 老板要求，老板拍腦門或是經(jīng)過思考的洞見，需求進一步溝通確認(rèn)；
3. 用戶調(diào)研，通過定量或定性的調(diào)研，注意產(chǎn)品篩選、轉(zhuǎn)化；
4. 產(chǎn)品自主規(guī)劃，根據(jù)現(xiàn)有的產(chǎn)品生態(tài)發(fā)展、競品、行業(yè)等思考轉(zhuǎn)化，也需要提煉和轉(zhuǎn)化。

一般情況下，產(chǎn)品在接到客戶需求后，不是一味的接受（產(chǎn)品小白容易犯全盤接受客戶、用戶需求，認(rèn)為所有的客戶提出的都是對的，都要實現(xiàn)的錯誤），需要探尋需求最初的根源，最原始的需求，要了解真正的需求。消費者說要一匹更快的馬，其實是汽車，最根源的是希望更快的交通工具；消費者說要買錘子去砸釘子，最根源需求的是一個黏鉤（掛東西）。

舉一個筆者在工作中遇到的例子，接到業(yè)務(wù)部門提的一個需求：統(tǒng)計醫(yī)院號源總限數(shù)。接到需求后，我和同事A一起分析，既然要統(tǒng)計數(shù)目，就要精確。因此，我們具體分析了不同情況，包括獨享、共享模式，有號源、無號源、有限數(shù)、無限數(shù)等不同情況下，號源總限數(shù)和醫(yī)院+限數(shù)的統(tǒng)計方式。

設(shè)計方案出來后，我們發(fā)現(xiàn)，如果要統(tǒng)計精確的號源數(shù)，即使采用這套詳細(xì)的設(shè)計方案，還是會有問題，因為有些醫(yī)院可能是無號源無限數(shù)，沒有準(zhǔn)確的號源量。

需求

于是，我們又重新審視我們的需求，為什么要統(tǒng)計號源量。我們了解到統(tǒng)計號源主要是為優(yōu)化導(dǎo)醫(yī)分配提供依據(jù)，那進行導(dǎo)醫(yī)分配需要我們怎么樣的數(shù)據(jù)支持呢？

我們順著這個思路向下思考，發(fā)現(xiàn)其真正要解決的問題有兩個，一個是我們是否需要在這個醫(yī)院投放導(dǎo)醫(yī)，另一個是投放導(dǎo)醫(yī)后的效果如何。根據(jù)要解決的情況，回歸到我們最初的問題，是需要所有醫(yī)院的號源量必須都非常準(zhǔn)確么？是需要統(tǒng)計相關(guān)號源的所有維度么？

需求本質(zhì)探尋

其實不然，我們是要找到預(yù)約總量大，號源緊張、但線上預(yù)約量少的醫(yī)院。這些醫(yī)院的號源數(shù)據(jù)和維度一定要準(zhǔn)確，而對于那些預(yù)約量小的醫(yī)院，其實不必糾結(jié)，但往往是這種少量的小醫(yī)院，導(dǎo)致我們的統(tǒng)計復(fù)雜很多。根據(jù)這樣分析的結(jié)果，我們設(shè)計了一套合適的方案。

本質(zhì)需求應(yīng)對方案1

當(dāng)我們即將把設(shè)計方案投入開發(fā)時，了解到，公司最近戰(zhàn)略的改變，降低導(dǎo)醫(yī)推廣力度。因此，通過統(tǒng)計醫(yī)院號源數(shù)以協(xié)助分配導(dǎo)醫(yī)已經(jīng)不是我們的痛點，通過號源總限數(shù)展示我們的業(yè)務(wù)能力取而代之。

需求變更

基于這種情況，我們可以通過COP定時統(tǒng)計醫(yī)院的剩余量與預(yù)約成功量之和作為號源總限數(shù)，從量級的程度上保證號源總限數(shù)更接近實際情況。

本質(zhì)需求應(yīng)對方案

所以，產(chǎn)品經(jīng)理在拿到一個需求后，需要先分析需求，探尋最原始的需求根源，搞清楚對方的目的是什么，去提煉和抽象。需求是動態(tài)的，當(dāng)需求發(fā)生改變時，要保持敏感，快速靈活地調(diào)整方案，不能一味地只盯原始需求不放，忽略了需求的變更帶來的變化。

真正的需求

在《啥是佩奇》中，李玉寶接到孫子“客戶”的想要佩奇的需求，但由于情況所限，無法進一步溝通，他只能想方設(shè)法去了解客戶真正的需求到底是什么，他廣泛調(diào)研，通過各方線索，不斷挖掘需求，探尋真實需求：他去查字典，去村委會借村里的喇叭問，期間得到了各種不靠譜的答案。

在這個過程中，不斷尋找最了解需求的人,哪怕獲得了答案，但自己分析答案與孫子初衷是否一致。最終他找到了關(guān)鍵任務(wù)：老三家媳婦，得到了關(guān)鍵信息：佩奇是紅色的豬，為李玉寶指明了方向。

二、如何把握產(chǎn)品設(shè)計？

產(chǎn)品或需求方向明確之后，如何把握產(chǎn)品設(shè)計呢？

我先前接過一個非常緊急的項目11.11號接到客戶要求，25號上線。為了給開發(fā)預(yù)留充分時間，接口設(shè)計預(yù)計在2天里完成。

第一天，我將所有MM健康檔案相關(guān)的醫(yī)療信息資料搜集到位，熟悉業(yè)務(wù)，并參照醫(yī)院+的接口，設(shè)計了第一版健康檔案醫(yī)療信息接口。這個基礎(chǔ)版接口可以滿足項目上線需要，但可能存在醫(yī)療信息列表頁加載時間長，用戶體驗不好的情況。因為基礎(chǔ)版的檢查檢驗等有主子關(guān)系的接口是一個，而醫(yī)療信息明細(xì)項目又比較多，如果在列表頁加載了明細(xì)信息，可能需要用戶長時間等待。

考慮到這種情況，第二天，我就對健康檔案的接口進行了改造，將檢驗檢測單、診斷等有主子關(guān)系的醫(yī)療信息的列表、詳情接口進行了拆分，這樣，在列表接口中只返回簡要信息，加載時間短。當(dāng)用戶需要查看某項具體檢查時，我們再調(diào)用明細(xì)接口給用戶展示詳細(xì)內(nèi)容，以提升用戶體驗。

在開發(fā)過程中，我們發(fā)現(xiàn)在不到兩周的時間1個人力開發(fā)10個接口，過于緊張，因此，我們必須對接口再改造。考慮到APP展示的邏輯和用戶體驗，我們將醫(yī)囑、處方接口的列表和詳情進行了中和，將獲取檢查檢驗單列表的接口進行了合并，最終將第二版的10個接口改進成4個。

在接口合并時，其實我內(nèi)心經(jīng)過了一番掙扎，因為這樣的合并不符合我們對精益求精的追求，但是如果我堅持原則可能導(dǎo)致項目延期，因此，我還是做出了妥協(xié)——第三版接口作為最終的使用版投入了開發(fā)。健康檔案的項目后來進展很順利，按照預(yù)期完成了項目上線。

把握產(chǎn)品設(shè)計

每個產(chǎn)品經(jīng)理心中都有一個喬布斯，希望追求極致，每個細(xì)節(jié)做到最好，本著這樣的想法，我設(shè)計了健康檔案第二版接口。

產(chǎn)品追求

但，很多時候，我們面臨的是時間、資源有限的項目，如果一味追求極致和完美，可能導(dǎo)致項目延期，就像剛剛提到的，如果采用第二版接口，我們無法在要求時間節(jié)點前完工。這種情況下，我們就要在保證數(shù)據(jù)正確和用戶體驗這個大方向一致的情況下，犧牲部分完滿，做出適度的讓步，以順利地完成項目。

平衡適度設(shè)計

《啥是佩奇》中，李玉寶拿到了真正的最根源的需求：卡通小豬佩奇，他沒有馬上動手，他又進行了深入的分析。因為他沒有辦法做一個真正會說話的佩奇給孫子，他更沒有辦法在這樣短的時間里做到，他必須經(jīng)過轉(zhuǎn)化和平衡，找了形似佩奇的鼓風(fēng)機，并在做的過程中不斷溝通和修正，類似敏捷開發(fā)，利用現(xiàn)有的有限資源讓產(chǎn)品真正實現(xiàn)。

三、如何推動產(chǎn)品落地?

在《啥是佩奇》中，產(chǎn)品李玉寶在歷盡千辛萬苦將“佩奇”做出來，本想要給客戶交付，當(dāng)接到需求不做了的時候,雖然有些失落，其積極爭取展示機會，最后終于將產(chǎn)品在客戶面前展示，獲得了超過預(yù)期的效果，對需求提出分真正產(chǎn)生價值。畫外音，現(xiàn)在李玉寶的大作產(chǎn)品，佩奇手工藝、佩奇觀賞品、還有周邊衍生品，在各大電商渠道有售，真正地讓大家用了起來。

當(dāng)需求歷經(jīng)設(shè)計、開發(fā)、測試層層考驗誕生后，還不是真正的產(chǎn)品，因為真正的產(chǎn)品是有價值的，而產(chǎn)品要人’用”起來，感知到才有價值。

筆者，先前在工作中發(fā)現(xiàn)，各醫(yī)院HIS返回的預(yù)約掛號失敗原因眾多、內(nèi)容雜亂不明晰，用戶體驗差。因此，我們對醫(yī)院HIS返回的失敗原因進行分類和標(biāo)準(zhǔn)化，將HIS返回雜亂的原因通過規(guī)則映射成標(biāo)準(zhǔn)失敗原因展示給用戶。但隨著我們業(yè)務(wù)的發(fā)展，各醫(yī)院HIS系統(tǒng)對預(yù)約掛號業(yè)務(wù)失敗返回的原因在不斷增多，現(xiàn)有的預(yù)約掛號失敗原因的規(guī)則不能囊括所有的失敗原因，需要繼續(xù)維護。

需求背景

于是，我設(shè)計了一個失敗原因映射規(guī)則的后臺管理，這樣，通過固定的流程就可以在后臺管理中方便地實現(xiàn)規(guī)則的維護。原先，我的預(yù)想是，運維人員通過標(biāo)準(zhǔn)流程可以在后臺中對規(guī)則進行日常的監(jiān)控和管理。

產(chǎn)品方案

但后來我發(fā)現(xiàn)，實際情況沒那么簡單。一方面，HIS返回的失敗原因可能不明確，運維人員不能從HIS返回的失敗原因判斷具體情況，從而無法定義規(guī)則，這時，就需要實施協(xié)助確認(rèn)；另一方面，失敗原因作為展示給用戶的內(nèi)容，運維不好把握規(guī)則的定義，需要產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)助判斷。

面對這種情況，我們協(xié)調(diào)各方人員，制定了實行方案：運維人員每周監(jiān)控統(tǒng)計未映射的失敗原因。對于不明確的原因由實施人員協(xié)助確認(rèn)。此外，實施人員還可以反饋映射有誤的失敗原因給運維，運維匯總后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)流程新增或修改映射規(guī)則，產(chǎn)品對運維新增或修改的規(guī)則做質(zhì)量把控，確認(rèn)后由運維同事將規(guī)則維護到后臺管理中。如果遇到問題，開發(fā)協(xié)助定位解決。

產(chǎn)品推動落地

通過這樣一連串標(biāo)準(zhǔn)的流程和職責(zé)明確的分工，失敗原因映射規(guī)則的后臺管理用了起來，通過它我們不斷完善失敗原因管理規(guī)則，從一定程度上提升了用戶體驗。

產(chǎn)品經(jīng)理不僅僅要關(guān)注產(chǎn)品、需求的分析和設(shè)計，當(dāng)產(chǎn)品做出來后，產(chǎn)品經(jīng)理還要能推進產(chǎn)品的落地和使用，如果我們在后臺管理完成后直接交給運維同事不管，很可能因為剛剛我們提到的原因用不起來，產(chǎn)品經(jīng)理要協(xié)調(diào)不同部門的同事，一起為了目標(biāo)去設(shè)定整套的標(biāo)準(zhǔn)和流程幫助產(chǎn)品的正常運行。

產(chǎn)品三部曲

小結(jié)

作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，拿到需求的時候，不能盲從，就像李寶玉一樣，我們需要多方探尋，了解需求的本質(zhì)，把握需求的變化，根據(jù)實際情況靈活調(diào)整設(shè)計方案。

需求確認(rèn)后，我們要權(quán)衡產(chǎn)品的追求和實際情況，在有限時間、資源，保證項目進度情況下，將產(chǎn)品做到精益求精；產(chǎn)品誕生后，產(chǎn)品經(jīng)理還要能協(xié)調(diào)各方力量，爭取客戶認(rèn)可，讓產(chǎn)品真正用起來，讓你的“佩奇”發(fā)揮產(chǎn)品的價值~

本文由 @stellaxu 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議