結(jié)對設(shè)計并非新概念，結(jié)對編程、開發(fā)配測試、“男女搭配，干活不累”等觀念早已經(jīng)在軟件公司與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深入人心。去年在荷蘭阿姆斯特丹舉行的Interaction14大會上，Cooper公司的資深設(shè)計師Christopher Noessel就在工作坊中詳細介紹了結(jié)對設(shè)計的好處，并極力推崇“Get out of your own head! Design in pairs”。本文作者Mariya是一家舊金山設(shè)計與策略企業(yè)Xanadu的創(chuàng)意總監(jiān)，最近在籌備一本關(guān)于設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)新管理的書籍，她歸納了結(jié)對設(shè)計的三種常見模式，對使用結(jié)對設(shè)計方法的團隊給出了自己的見解和指導(dǎo)。

結(jié)對編程是一種敏捷軟件開發(fā)技術(shù)，兩名開發(fā)人員在同一臺電腦上工作，其中一名主導(dǎo)者負責(zé)編寫代碼，協(xié)助者則核對每行代碼是否有疏漏，兩人的角色根據(jù)策略和技術(shù)偏好不斷輪換。研究表明，當工程師花費15%的額外時間來結(jié)對編寫軟件時，他們能將缺陷數(shù)量減少15%以上。

盡管設(shè)計與開發(fā)有所區(qū)別，結(jié)對編程的優(yōu)點依舊能直接體現(xiàn)在結(jié)對設(shè)計上。兩人組成的設(shè)計小組聚焦在對方的細節(jié)上避免了注意力分散帶來的疏忽。每個設(shè)計師必須實時解釋設(shè)計決策，他的伙伴則負責(zé)不斷驗證結(jié)果，而不是回顧之前的問題。與他人緊密協(xié)作同樣提升團隊士氣，拓寬了產(chǎn)品的知識領(lǐng)域，鼓勵主人翁精神并且有利于團隊和諧。

鑒于工作的開放性質(zhì)，設(shè)計師通常習(xí)慣在跨職能團隊中開展工作，最典型的情況即召集一幫人展開頭腦風(fēng)暴，進行設(shè)計批判或用戶研究。然而，一些設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)者能通過不同方式（例如線框出稿或者前端開發(fā)）來進行有目的的結(jié)對設(shè)計，以傳統(tǒng)的集體行為來解決通常由設(shè)計師單干處理的問題，這樣可以簡化協(xié)作，增強創(chuàng)作力并改善輸出設(shè)計過程。

模式1：主導(dǎo)者與協(xié)同者

Alan Cooper在1997年首次提出了結(jié)對設(shè)計的概念，引入了主導(dǎo)者與協(xié)同者的角色。主導(dǎo)者負責(zé)最大化的創(chuàng)造盡可能多的點子，協(xié)同者則需要分析這些點子，發(fā)起重要問題，考慮邊際條件，將方案與更宏觀的用戶或者業(yè)務(wù)上下文綁定分析。Cooper基于應(yīng)聘者的性格特征和優(yōu)缺點，在面試流程的初始階段就有意識的招聘主導(dǎo)者或者協(xié)同者。但實際上設(shè)計師經(jīng)常在兩類角色之間切換，這樣每人都有機會創(chuàng)造足夠多的點子。

當主導(dǎo)者與協(xié)同者在整個設(shè)計流程之中充分協(xié)作時，在項目前期集思廣益階段兩者的區(qū)別極其明顯。舉個例子，一對主導(dǎo)者&協(xié)同者的組合時常使用一支筆在白板上開始交流，主導(dǎo)者不斷寫寫畫畫來表達各類概念，協(xié)同者則在一邊說出顧慮和優(yōu)化點。比起各自為政或者競爭式發(fā)散，僅用一支筆即可推動聚焦和共創(chuàng)。

模式2：領(lǐng)導(dǎo)者與支持者

Adaptive Path公司也讓設(shè)計師結(jié)對負責(zé)客戶的項目，但兩人不是主導(dǎo)者與協(xié)同者的角色，而是交替成為領(lǐng)導(dǎo)者和支持者。一名設(shè)計師負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個客戶項目，同時在別的項目中可能只負責(zé)支持工作。這種模式的好處是鼓勵每個設(shè)計師鍛煉自身的領(lǐng)導(dǎo)力和溝通風(fēng)格，并且在互相學(xué)習(xí)中拓寬職業(yè)軟技能。

領(lǐng)導(dǎo)者與支持者結(jié)對的模式與初級設(shè)計師與高級設(shè)計師配對的師徒場景無異，但任何級別的設(shè)計師都能從角色切換中獲益。Adaptive Path的創(chuàng)始人Jesse James Garrett堅信，“作為支持者時也能不斷成長和通過實踐成熟。許多設(shè)計師認為一旦他們不涉足項目的愿景規(guī)劃或者承擔項目領(lǐng)導(dǎo)者角色，自己就會在職業(yè)生涯中停滯不前，其實完全不是這樣?！痹谝粋€客戶的特別項目中，Jesse負責(zé)支持他的同事Brandon Schauer，從而有機會觀察Brandon是如何在一個略顯混亂的團隊之中開展產(chǎn)品愿景工作坊的。原來團隊的問題在于，外籍程序員無法順暢的使用英語交流而顯得孤僻與沉默，最終結(jié)果是會議被一些強勢的聲音統(tǒng)治了。

通過這段經(jīng)歷，Brandon展示了不尋常的能力來捏合所有的交流會話，壓低強勢的聲音，鼓勵沉默者發(fā)言，自始至終駕馭話題方向并推動會話結(jié)束。此外，為了約束討論范圍和引起廣泛參與，他還引入了結(jié)構(gòu)化練習(xí)-每位與會者利用四張即時貼寫出三個奏效的工作方式和一個不奏效的工作方式?！叭绻沂穷I(lǐng)導(dǎo)者，或許我只會使用自己的方式。Brandon認識到了不同工具的優(yōu)劣并用自己的方式解決了問題，給我上了一課?！?/p>

模式3：跨職能交叉結(jié)對

盡管之前兩種模式通常涉及交互設(shè)計師或用戶體驗設(shè)計師的結(jié)對，成功的配對也能在任何設(shè)計流程的跨職能團隊中形成?？缏毮茉O(shè)計通常發(fā)生在不同類型的設(shè)計專家之間，例如視覺設(shè)計師、交互設(shè)計師、用戶研究員或信息架構(gòu)師。然而，結(jié)對設(shè)計也能成為設(shè)計師和非設(shè)計師之間合作的成功策略。

例如，當一家公司試圖理解潛在用戶時，產(chǎn)品負責(zé)人或高管利益涉眾可以與用戶研究員在研究階段結(jié)對工作。用戶研究員引導(dǎo)用戶走訪，詢問有效的開放性問題并鼓勵用戶講述自己真實故事，另外一方面，產(chǎn)品負責(zé)人觀察并作好記錄。這種方式的優(yōu)點在于兩種角色都觀察了相同的行為并基于此對用戶和領(lǐng)域達成一致共識。當重要的利益涉眾沒有深入介入研究階段時，由于缺乏足夠了解，他們會與設(shè)計師基于用戶理解進行的設(shè)計決策產(chǎn)生脫節(jié)。

同樣，設(shè)計師和開發(fā)人員面對高精度原型或者前端代碼時，也在結(jié)對設(shè)計中獲益。當他們以動態(tài)軟件而非靜態(tài)原型進行共同設(shè)計時，即時不是技術(shù)人員，設(shè)計師也可以借助豐富的實時交互來表達觀點，開發(fā)人員也可以立即指出各個方案的可行性和相對開發(fā)成本，不斷引導(dǎo)形成可以實現(xiàn)的設(shè)計方案，減少時間浪費和溝通成本。

結(jié)對設(shè)計并不適用于所有創(chuàng)新挑戰(zhàn)項目，但如果合理的使用能極大的改進產(chǎn)品團隊的創(chuàng)意輸出質(zhì)量與設(shè)計效率。正確的委派主導(dǎo)者與協(xié)同者能夠使他們更快更有效的產(chǎn)生并評估創(chuàng)意，這種方式比起個人英雄主義式的單干，或者允許每個設(shè)計師輪流按照自己風(fēng)格和方法來領(lǐng)導(dǎo)的混亂小組，顯得效率更高。引入跨職能交叉結(jié)對提升了其它角色的同理心，讓每個人可以接觸到不同的技能，并且產(chǎn)生對產(chǎn)品更深入更全面的理解。

原文地址：https://medium.com/@thinkmariya/three-models-of-pair-design-f75e3b29a51a?ref=uxhandy

譯者：阿里巴巴1688事業(yè)部\無線交互\舒舟

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