PM的價(jià)值，就在于解決產(chǎn)品發(fā)展過程中的各種阻礙。而解決這些阻礙，就要找到問題的根源，才能舉一反三，有效避免產(chǎn)品開發(fā)失敗。

《從0到1系列》已經(jīng)更新到第17集，系統(tǒng)地回顧了我在過去一個(gè)2B的平臺(tái)型產(chǎn)品從構(gòu)想到完整落地的全過程，特別是第三部分主要是針對(duì)產(chǎn)品研發(fā)過程中回顧、總結(jié)和反思。

包括：

• 產(chǎn)品經(jīng)理如何規(guī)劃產(chǎn)品的roadmap
• 產(chǎn)品經(jīng)理如何把控產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度

今天則著重盤點(diǎn)在整個(gè)研發(fā)過程中的典型性問題，回顧過去經(jīng)歷的坑，試圖找到其規(guī)律和破解之道。

軟件開發(fā)過程，作為一個(gè)“富有創(chuàng)造性”的工作，其過程相比于其他項(xiàng)目過程都有它的特殊性，研發(fā)管理的思想和體系也隨著研發(fā)實(shí)踐逐步發(fā)展起來，從上世紀(jì)80年代的“門徑管理”，到NPD，以及后面的IPD模式都得到了廣泛的應(yīng)用，大大提高了企業(yè)的研發(fā)水平和研發(fā)能力。

但我們依然不斷在深坑里面掙扎。

我們學(xué)習(xí)了很多的管理方法和理論，也嘗試驗(yàn)證了很多的技巧和工具，但這5個(gè)問題如果不能真正得到重視和妥善的解決，我們的產(chǎn)品開發(fā)工作依然困難重重。

未形成系統(tǒng)的產(chǎn)品理念

嚴(yán)格來說，產(chǎn)品研發(fā)是一項(xiàng)投資行為，但在現(xiàn)實(shí)中它只是一個(gè)短期目標(biāo)，甚至只是一項(xiàng)任務(wù)，只重視功能的實(shí)現(xiàn)而輕視性能和可靠性。

我們常常能夠見到產(chǎn)品開發(fā)過程中簡(jiǎn)單的功能疊加現(xiàn)象，一是認(rèn)為功能越多，用戶越滿意，二是喜歡所謂的“微創(chuàng)新”，東家加西家成為自家，并且以陷入到不到累加的功能池自豪。

最終考核的我們并不是創(chuàng)造了多少有價(jià)值的產(chǎn)品，而是完成了多少工作。之所以會(huì)出現(xiàn)考核工程師以“代碼行數(shù)”為指標(biāo)，原因就在于我們沉醉于完成“項(xiàng)目的數(shù)量”，交付了多少工作量，我們習(xí)慣于拉起了很多的項(xiàng)目敢死隊(duì)，并標(biāo)榜為突出的業(yè)績(jī)。

當(dāng)項(xiàng)目偏離價(jià)值目標(biāo)，又怎么能夠誕生出色的產(chǎn)品呢？

我所見證過的失敗項(xiàng)目中，一個(gè)突出的現(xiàn)象就是：在產(chǎn)品的立項(xiàng)階段，單純是以市場(chǎng)機(jī)會(huì)作為驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品研發(fā)往往處于配合市場(chǎng)、銷售的位置，多數(shù)情況下僅僅是從“功能”的角度來定義產(chǎn)品研發(fā)，而沒有從用戶的產(chǎn)品整體體驗(yàn)的角度去定位和研發(fā)產(chǎn)品。

這確實(shí)常常陷入一個(gè)兩難的境地，面對(duì)一個(gè)訂單，不接來吃一口怎么知道是毒藥呢？所以，什么客戶都敢做，什么訂單都想接。

但結(jié)果就是產(chǎn)品做了一大堆，好用的沒幾個(gè)，倉庫倒是堆得滿滿的，更不要說核心技術(shù)的積累，起了一個(gè)大早，趕了一個(gè)晚集。

單純的銷售機(jī)會(huì)主義文化，最終都會(huì)讓研發(fā)工作本身淪為附屬，始終無法上升到企業(yè)戰(zhàn)略的突出位置，并進(jìn)而把產(chǎn)品的研發(fā)工作視為一項(xiàng)成本。整體的研發(fā)投入明顯不足，不足以支撐日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求，從而導(dǎo)致整個(gè)研發(fā)過程四處救火，拆東墻以補(bǔ)西墻。

甚至于把產(chǎn)品只是當(dāng)作研發(fā)部門的事情，而不是組織的一個(gè)整體活動(dòng)，誰把事情搞砸了，誰就得背鍋。在這種理念下，團(tuán)隊(duì)就愈發(fā)追求短期內(nèi)的任務(wù)目標(biāo)，而不是考慮用戶的體驗(yàn)價(jià)值。

缺乏有效的產(chǎn)品規(guī)劃

產(chǎn)品很多，目標(biāo)很遠(yuǎn)，就是規(guī)劃很少。

由于沒有能夠建立一個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)品發(fā)展路徑，總是被動(dòng)的響應(yīng)市場(chǎng)端的要求和競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)失去了清晰的路線圖的指引，臨時(shí)性的決策機(jī)制導(dǎo)致效率低下，陷入一種開發(fā)新產(chǎn)品，修復(fù)舊問題的循環(huán)打怪狀態(tài)。

在這種機(jī)制下，研發(fā)變成了只關(guān)注一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)工作，眾多產(chǎn)品互相拼湊重復(fù)開發(fā)，必然導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品系列缺乏系統(tǒng)化，更無法進(jìn)行平臺(tái)化。

效率降低只是表象，可能通過一些途徑還有提升的空間，這種模式帶來的最大問題就是缺乏核心技術(shù)，團(tuán)隊(duì)無法學(xué)習(xí)和引入新技術(shù)，更無法從技術(shù)層去提供更優(yōu)的解決方案，最終是逐漸降低了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

但真實(shí)情況下，很詭異的一個(gè)事情就是，我們更樂于解決那些最能看得見的事情。

某個(gè)訂單下來，立馬開足馬力想要去搞定這個(gè)大客戶，吞下一個(gè)大蛋糕，循環(huán)往復(fù)直到所有的資源全部投入到火熱的項(xiàng)目交付中，哪怕是一個(gè)很小的業(yè)務(wù)方向，也是多項(xiàng)目并行。

這種局面，最終的結(jié)果就是沒有人有精力投入到未來的規(guī)劃中，沒有資源有能力沉淀的基礎(chǔ)性工作。團(tuán)隊(duì)越來越忙，效率越來越低下，產(chǎn)品越做越差。

過程缺乏決策評(píng)審

研發(fā)過程缺乏決策評(píng)審，產(chǎn)品研發(fā)的過程管理薄弱，沒有相應(yīng)的資源投入和配套的流程來確保過程的可控性，加之軟件研發(fā)工作本身的不確定性和復(fù)雜性，加劇了這個(gè)問題帶來的影響。

這種情況包括時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體計(jì)劃缺乏完整性（甚至沒有計(jì)劃性），各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接極差，進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)，缺乏有效的監(jiān)控手段和措施，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范能力很差，一些細(xì)小的風(fēng)險(xiǎn)都可能帶來整個(gè)項(xiàng)目的延期，或者質(zhì)量事故。

屢見不鮮的是延期，返工，或者貨不對(duì)板。

有人說細(xì)節(jié)決定成敗，也有人說沉迷于細(xì)節(jié)缺乏大局觀。也許兩種說法都有各自的道理，但作為身處一線的PM而言，思考如何建立一種追求卓越體驗(yàn)的項(xiàng)目文化，評(píng)審決策的管理機(jī)制，既難也緊迫。

流程缺乏紀(jì)律性

產(chǎn)品研發(fā)工作變成了“大廚掌勺”，一旦高手缺席，就做不好一道好菜。

缺乏紀(jì)律性的明顯特征是流程粗放，層次不清，沒有規(guī)范，缺乏具體可操作的過程管理。各個(gè)崗位隨意按自己的喜歡和理解行事，加之沒有決策點(diǎn)的評(píng)審，導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)各自為政。

“單點(diǎn)故障”，既有人為因素，也有環(huán)境使然。站在某些角度來看，單點(diǎn)故障來凸顯其價(jià)值，只是更大范圍的情況下，會(huì)帶來很多的傷害。

這種紀(jì)律性帶來的傷害最為明顯的就是上下游的銜接問題，整個(gè)開發(fā)過程變成了接力賽的串行流程，看上去每個(gè)環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé)，都有人把控，但由于理解的不一致，交付成果參差不齊，接口不暢漏洞百出，從而進(jìn)一步降低產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

這種狀況還將形成另外一種可怕的局面，那就是問題總是被掩蓋，或者被拖延，直到最終暴雷。

職能化組織的僵化

以“部門職能”為基礎(chǔ)的組織，很容易陷入部門墻壁壘中。

各個(gè)部門由于對(duì)產(chǎn)品成功的定義不同，標(biāo)準(zhǔn)不一，就很難在整個(gè)產(chǎn)品的全生命周期內(nèi)形成一致的目標(biāo)，從而帶來協(xié)作的困難。如果正好處于某種高速運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)下，部門之間必然會(huì)把產(chǎn)品工作當(dāng)作了事務(wù)處理，就像一個(gè)燙手的山芋，誰都想著盡快踢到下游。

最終負(fù)責(zé)研發(fā)的團(tuán)隊(duì)背著整個(gè)黑鍋，賣不出去是因?yàn)轶w驗(yàn)不好，用戶投訴更是因?yàn)轶w驗(yàn)不好。

職能化組織的第二問題是容易導(dǎo)致PM們沒有發(fā)言權(quán)，有責(zé)無權(quán)或者有責(zé)少權(quán)。PM的角色更像是一個(gè)行政管理人員和協(xié)調(diào)人員，而不是一個(gè)產(chǎn)品或者一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，他們往往沒有辦法真正通過有效的途徑推動(dòng)項(xiàng)目的落地，從而延期，或者質(zhì)量不足。

當(dāng)一個(gè)PM，缺乏一定的決策權(quán)時(shí)，通常都意味著項(xiàng)目正處于失控狀態(tài)。

#專欄作家#

杜松，公眾號(hào)：產(chǎn)品微言，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注于人工智能方向，擅長(zhǎng)產(chǎn)品規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計(jì)。

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