在需求分析的過程中，不但要在問題“點(diǎn)”上剖析，還要看整個(gè)流程的“線”，再到平臺(tái)的“面”，最后看到公司、市場(chǎng)價(jià)值導(dǎo)向的“體”，才能做出好的產(chǎn)品方案。

01?研發(fā)不信任的產(chǎn)品經(jīng)理

先說說研發(fā)最討厭什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理：

1. 經(jīng)常提一句話需求，問了細(xì)節(jié)不是沒想到就是沒確認(rèn)；
2. 經(jīng)常改需求，做好的東西說不是他要的；
3. 需求沒規(guī)劃，做了的東西不要2個(gè)月就沒人用下線掉了；
4. 需求沒價(jià)值，導(dǎo)致研發(fā)做了一年最后發(fā)現(xiàn)年終總結(jié)沒什么可說的。

以上4點(diǎn)如果你有任意1點(diǎn)屢教不改，基本跟你合作過的研發(fā)都會(huì)把你拉入黑名單了。后面需求不信任你不說，你在他心中的份量和地位也蕩然無存了。

其實(shí)這些問題都是因?yàn)樾枨蠓治鰶]有做好，沒有好的需求分析，就沒有好的方案。好的需求分析不是收到了什么建議和反饋就馬上去做，而是去站在平臺(tái)的高度考慮、分析、規(guī)劃。

02?正確的需求分析姿勢(shì)

舉個(gè)例子來講，我收到過一個(gè)運(yùn)營提出的需求意向點(diǎn)：

• 背景：權(quán)限過期時(shí)，若處在關(guān)鍵操作中，會(huì)造成流程失效，只能人工處理；
  
• 方案：希望能在用戶系統(tǒng)權(quán)限到期的前7天，彈窗提醒我，需要進(jìn)行續(xù)期了，防止用戶在不知情的情況下進(jìn)入關(guān)鍵流程。

看起來這個(gè)需求點(diǎn)很清晰、很合理，而且方案都幫你想好了，很貼心。但真的是這樣嗎？

如果你每個(gè)需求，都這樣放過去，直接提給開發(fā)，那么你離上文提到的那4種情況已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

正確的操作是什么呢？

• 第一，先取一下數(shù)據(jù)，看看這個(gè)功能覆蓋的用戶群體是怎么樣的。取了數(shù)據(jù)一看，到期前7天還有操作的同學(xué)，只占全體用戶的3%，且這些用戶后面90%都流失掉了。這個(gè)數(shù)據(jù)說明這個(gè)提醒功能的覆蓋面小，從而價(jià)值很小，優(yōu)先級(jí)低。
• 第二，重新梳理用戶流程。從用戶登陸平臺(tái)、獲取權(quán)限、使用關(guān)鍵功能到權(quán)限到期、重新申請(qǐng)，梳理完一遍發(fā)現(xiàn)：關(guān)鍵界面都有權(quán)限到期日顯示，所以對(duì)于核心主流用戶，不太會(huì)遇到權(quán)限到期導(dǎo)致卡住的情況。
• 第三，從整體平臺(tái)架構(gòu)來講，除了用戶操作側(cè)，權(quán)限管理側(cè)是申請(qǐng)制，申請(qǐng)制是舊版沿用的功能，由于目前管理架構(gòu)系統(tǒng)已經(jīng)和權(quán)限對(duì)接，所以目前權(quán)限可以自動(dòng)申請(qǐng)，每天用定時(shí)任務(wù)的方式刷新。

所以這個(gè)需求的評(píng)估結(jié)論是：提醒不做、權(quán)限申請(qǐng)改為自動(dòng)申請(qǐng)、續(xù)期。

發(fā)現(xiàn)了嗎，正確的需求分析和虛假的需求分析，結(jié)果是千差萬別的。

具體原因就是：用戶、運(yùn)營、客服等人員，僅僅站在一個(gè)點(diǎn)去看一個(gè)現(xiàn)象，哪怕提出方案，也是在這個(gè)點(diǎn)的視角，非產(chǎn)品思維的框架下，提出的“方案”，是不能被直接研發(fā)的，可以理解為一道菜的原材料。

而產(chǎn)品經(jīng)理，如果這個(gè)時(shí)候直接炒這道菜，就等于直接水煮了。

正確的做法是評(píng)估價(jià)值、梳理流程、規(guī)劃產(chǎn)品。

1. 評(píng)估價(jià)值的手段，通常就是數(shù)據(jù)分析。結(jié)合業(yè)務(wù)看下這個(gè)功能的數(shù)據(jù)是否有異常，使用率、使用人數(shù)、用戶群體的價(jià)值是否夠高，是否是一個(gè)普遍的問題。
2. 梳理流程，是為了能夠從宏觀的角度看看這個(gè)問題的本質(zhì)是什么，如果只從用戶的一個(gè)動(dòng)作，而不是他的前因后果來考慮，那就是盲人摸象。
3. 規(guī)劃產(chǎn)品，指的是方案要有延展性和周期性。要從系統(tǒng)架構(gòu)的角度上，更加高的高度來看待這個(gè)問題，評(píng)估哪些系統(tǒng)應(yīng)該作出優(yōu)化、哪些系統(tǒng)應(yīng)該保持不變。

沒有這三個(gè)步驟，提出的產(chǎn)品方案一定是盲目的。

一個(gè)不合格的產(chǎn)品經(jīng)理，接到100個(gè)意向，就轉(zhuǎn)化成100個(gè)需求點(diǎn)。

一個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理，接到100個(gè)意向，整合成10個(gè)需求點(diǎn)，最后提出1個(gè)產(chǎn)品方案。

03?更好的合作

以為這樣足夠了嗎？還不夠。通常，在價(jià)值、流程、產(chǎn)品方案都沒問題的情況下，也并不是所有都要落地的。很可能因?yàn)楣緝r(jià)值導(dǎo)向、市場(chǎng)變化、監(jiān)管政策變化等情況，導(dǎo)致你的方案不再適用，這個(gè)時(shí)候就需要重新規(guī)劃。

這也是為什么我認(rèn)同把需求產(chǎn)出量作為產(chǎn)品經(jīng)理KPI的原因。我覺得做得多并不是一種能力，需求的深度你我都懂，如果有量沒質(zhì)，無異于挖坑。

所以從需求到產(chǎn)品方案、評(píng)審排期、落地、迭代，是一整套生態(tài)。你的一個(gè)決策，不單單影響著這個(gè)功能，也影響著平臺(tái)的其它功能、公司的其它平臺(tái)、平臺(tái)的整體用戶和公司的發(fā)展。

很多創(chuàng)業(yè)公司就是因?yàn)橐粋€(gè)不合理的活動(dòng)，被羊毛黨挖空的。所以對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來說，一定是越高的視角，才有越好的方案，才能創(chuàng)造越大的價(jià)值。

那么做好了需求分析之后，如何和研發(fā)建立信任關(guān)系呢？這里有幾個(gè)建議：

• 第一，好的產(chǎn)品經(jīng)理提的需求一定不多，所以日常的工作進(jìn)展和安排，不如發(fā)一個(gè)周報(bào)給團(tuán)隊(duì)的人進(jìn)行匯報(bào)，這樣大家就不會(huì)認(rèn)為你是漠不關(guān)心。把自己的工作暴露出來，同樣也是一種信息同步和交流。
• 第二，上線后的需求，定期總結(jié)發(fā)出報(bào)告同步給負(fù)責(zé)的開發(fā)，讓他們看到回報(bào)，形成一個(gè)正向激勵(lì)。做事情有始有終，能夠樹立一個(gè)有產(chǎn)品感的產(chǎn)品經(jīng)理的形象。
• 第三，遇到需求變更、研發(fā)出現(xiàn)偏差的情況，第一時(shí)間認(rèn)錯(cuò)并改正。大多數(shù)團(tuán)隊(duì)是沒有專職項(xiàng)目經(jīng)理的，所以研發(fā)質(zhì)量的保證，也是產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)范圍之一。

04?總結(jié)

產(chǎn)品經(jīng)理是研發(fā)的上游部門，掌控著需求和方向，而需求分析又是產(chǎn)品提需求的前置動(dòng)作，也是容易被初級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理忽略的部分。所以抓好需求分析，是提升團(tuán)隊(duì)研發(fā)價(jià)值的重點(diǎn)。

在需求分析的過程中，不但要在問題“點(diǎn)”上剖析，還要看整個(gè)流程的“線”，再到平臺(tái)的“面”，最后看到公司、市場(chǎng)價(jià)值導(dǎo)向的“體”，才能做出好的產(chǎn)品方案。

研發(fā)管理的過程中，產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)分析大于執(zhí)行的崗位，往往分析一整周，產(chǎn)出1000字文檔而已，所以要積極自我暴露工作和思考過程，贏得研發(fā)團(tuán)隊(duì)的信任。同時(shí)跟進(jìn)好產(chǎn)品的發(fā)展，有始有終去迭代。遇到問題要第一時(shí)間修正，保證研發(fā)質(zhì)量。

只有：深度洞悉、整體規(guī)劃、透明溝通，才能成為一個(gè)研發(fā)信任的產(chǎn)品經(jīng)理。

#專欄作家#

花生醬先生，微信公眾號(hào)：產(chǎn)品之術(shù)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。金融業(yè)資深產(chǎn)品經(jīng)理，對(duì)職涯規(guī)劃與個(gè)人發(fā)展有豐富經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品涉獵廣泛，ERP、金融領(lǐng)域較多。

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