一提到做To B，很多小伙伴就不禁吐槽“To B里面滿滿都是坑啊”，比如文中提到的這幾點——需求混亂、改動頻繁；研發(fā)周期長；產品定制化、項目化等。要想克服以上困難，做出一款優(yōu)秀的ToB產品，我們還有很長的路要走。

在上一篇文章《敏捷開發(fā)不是口號，是時候分清快速迭代與整體規(guī)劃了》中，很多小伙伴讀后都引發(fā)了共鳴，有人說“我們是To B業(yè)務，但是實行的也是快速迭代，使用者提出問題，開發(fā)就順手改了；然后改著改著就發(fā)現(xiàn)還有別的情況，可能改了也沒用，或者改完也有問題”。

小伙伴們說起做To B的痛，每個人心中都是滿滿的苦水，那么讓我們來總結一下這些坑。

一、需求混亂，改動頻繁

對于這種現(xiàn)象其實在甲乙雙方中并不少見，究其原因有兩方面：

第一，甲方通常是較為傳統(tǒng)的企業(yè)，雖然是用軟件科技的方式進行工作，可還是存在外包的意味，并沒有真正意義上的產品經(jīng)理在中間收集需求，排期迭代；

第二，面對甲方，乙方的話語權很小，基本客戶說什么是什么；再加上To B業(yè)務復雜，專業(yè)性強，導致產品經(jīng)理的存在感很弱。

在上述流程中，大家都能明顯看出來，如果客戶直接讓開發(fā)去改，會產生很多問題和隱患。

比如技術開發(fā)人員在改動時，如果不考慮到連帶關系及潛在變動，往往會出現(xiàn)越改問題越多的情況。另外，沒有統(tǒng)一的迭代規(guī)劃，想到哪改哪，導致原有的排期進展停滯不前，到最后驗收的時候通常會變成一個爛攤子。

面對這種問題，很多小伙伴都有同感，有人說做To B就是有無數(shù)的坑，這個還沒填滿就出新坑，導致大家很累很疲憊。我們通常所說的To B需要的To C思維往往會存在一些問題，比如上篇文章講到的敏捷開發(fā)、快速跌代等，其實更多時候適用于反饋及時的C端產品，而并非分期交付的B端產品。

二、繞不過的定制化與項目化

項目產品化，產品市場化，這些理念看似很美好，可實際操作時往往會發(fā)現(xiàn)不通用，逐漸都變成了定制，而定制就會很重很累。

SaaS 在美國有很多上市公司，但是在中國沒有幾個像樣的公司，原因在于——國內各行業(yè)沒有統(tǒng)一的業(yè)務標準，SaaS很難盈利，很少企業(yè)能夠堅守不做定制化的原則。如果做，就離產品化更遠。

網(wǎng)上有個問題說“許多SaaS產品發(fā)展到最后慢慢走了老一代企業(yè)產品的路，項目化、定制化，產品被做得不堪重負，怎么看待/解決這個問題？”

一位前阿里的資深員工給出的回答如下：

“標準化產品與項目化、定制化之爭，永遠存在紛爭，能不能做到堅守是關鍵。貪圖一時的銷售數(shù)字，第一次沒忍住，丟掉了底線；第二次，第N次……我覺得可能會一次次失守，因為誘惑太大了。

但如果能以較小投入帶來較大回報，何樂不為？比如從產品架構出發(fā)，做好底層規(guī)劃與設計。iPhone無法提供全部所需應用，但通過App Store形式讓用戶更有獲得感，阿里云無法做全部的服務，卻提供了云市場滿足大家服務的需求。
所以，如何讓產品保持基本架構不變，又保持靈活性？還有很多形式，API、插件形式也可以采納。如果架構上做不到，敢不敢把錢分一點出來，培養(yǎng)你的生態(tài)伙伴，大家一起服務客戶?！?/p>

做定制化，則離產品化越遠；不做，則失去了一筆訂單。在利益面前懂取舍，是決定企業(yè)發(fā)展方向的關鍵。

三、To大B與To小B

同事說他一直在關注的兩家公司，規(guī)模和創(chuàng)辦時間都很相似，二者都是To B，又都具有代表性—— 一個是針對頭部大型企業(yè)的公司A，一個是針對中小企業(yè)的公司B，時至今日，B公司已經(jīng)獲得了C輪數(shù)億元的戰(zhàn)略投資。此時的B公司正在依靠戰(zhàn)略投資方廣泛的關系網(wǎng)進一步拓展客戶。

而專注于頭部大型企業(yè)的A公司被客戶搞得疲憊不堪，每多一個項目就要同比增加人員投入，利潤雖然上去了，成本也是同比上升，所做的東西并沒有完全形成自己的產品化，釋放產能。當然，事情還沒有結局，我們還不能看出A與B之間的勝負。

但至少在現(xiàn)階段，B公司過得相對順暢一些。為什么印象如此深刻呢？是因為我們在采購B公司產品的時候，被他們堅定的原則所震撼，一個很小的定制功能，對方終究是沒能投入資源定制，我們購買時做了妥協(xié)。

而A公司前進路上遇到的阻礙會相對多一些，因為頭部大公司數(shù)量有限，新興創(chuàng)業(yè)公司很難被市場快速接受，經(jīng)常性的一個現(xiàn)象是——在宣講時，客戶領導會被先進的理念所打動；而實際做決策時，依舊是選擇了那些相對老牌的供應商。

這其中與品牌價值有關，也與B端在國內的歷史特殊性有關。比如決策者和使用者并非一人，于業(yè)務使用者來說，已經(jīng)有一定的使用習慣和產品認可，新興公司要超越，需要完美的客戶案例以及實打實的價值產出。這是一條任重而道遠的路。

四、一直追求的產品化，并沒那么容易

記得之前曾看過遠望資本程浩的分享，他說To B為什么沒有To C增長那么快，很大的一個原因是所有的To B類項目都有實施成本和實施周期，你產品化能力的好壞直接決定了實施成本，產品化能力強可以用更少的時間和資源投入去完成同樣的任務。所以產品化也是我們一直強調的To B類業(yè)務必須有的非常重要的能力。

這種能力并非可以輕易獲得，云知聲CEO黃偉曾說：

“我理解To B有兩種做法：一種是項目To B，一個客戶給我提需求，搞一個團隊，充分理解用戶需求，搞到6-9個月，搬到另一個客戶那完全不成立。還有一種是產品To B。

我們認為這是兩種不同的思維，對團隊的要求完全不一樣。用產品To B意味著需要用一個相對標準化的產品。它的技術能力和技術方案，能適應大多數(shù)用戶比較共性的需求。這是比較難的，但一旦你做到了，你就可以快速在不同產品間復制。如果你做不到，注定是項目公司?！?/p>

To B的公司核心在于產品化能力，從項目To B過渡到產品To B，前路艱難，任重道遠。

五、研發(fā)周期長，看不到方向

很多人說，之前做To C 或者互聯(lián)網(wǎng)類型To B的時候，一般從運營思維去做產品，一直通過MVP的形式去快速落地與驗證，節(jié)奏很快但落地及數(shù)據(jù)反饋也很快、也很充實。

而現(xiàn)在做傳統(tǒng)行業(yè)2B類軟件，一個項目會幾年的研發(fā)時間，這對于習慣了互聯(lián)網(wǎng)和快反饋的產品研發(fā)人員來說，往往會如履薄冰。

此外，上千萬的預算所要交付的成品，業(yè)務方?jīng)]有跑過成型的業(yè)務模式，在過程中每次對接總有不同的想法，這樣會讓產品非常煎熬。

我非常理解那種感受，我曾用一句話形容過“一邊走在懸崖上，一邊眺望遠方”。每個人都說前途 光亮，可都不知道怎么走，每向前一步，都需要很大勇氣和膽量。