產(chǎn)品經(jīng)理，還在草率地制定季度規(guī)劃嗎？你知道制定季度規(guī)劃的重要性嗎？一個好的規(guī)劃或許會你以及你的團隊的發(fā)展帶來不一樣的發(fā)展機遇。

制定工作方向可能是一個產(chǎn)品人所能做的最高層次的事情了。比起花20個小時在不重要的事情上，花10個小時做重要的事情所產(chǎn)生的影響力要大得多。

但是，問題在于：給一系列工作事項排優(yōu)先級是一件很困難的事情。

因為它既沒有太多教程可以參考，在大學里也學不到。不同于其他一些產(chǎn)品技巧，你也不能在與其他產(chǎn)品人的互相交流中被動習得這件事。你也許能夠分析Facebook的設(shè)計思路，或者是驚艷于snapchat的增速，但卻沒辦法摸透他們是如何做優(yōu)先級決策的。

季度規(guī)劃意味著對接下來三個月的工作作出承諾，需要背負上對應(yīng)的額外壓力，這就會讓決策這件事變得很有挑戰(zhàn)性。

在這種情況下，通常有兩種后果：要么是產(chǎn)品經(jīng)理草率地訂好了計劃，繼續(xù)在之前的工作方向上深入（潛在地錯失了更大的機遇）；要么是被這項任務(wù)打倒，最終不得不接受來自于“上層”的干預（同時也喪失了團隊自主權(quán)）。

我認為做季度規(guī)劃最難的地方在于擬定草稿。征求（以及執(zhí)行）上層的反饋通常是很簡單的，但你不能兩手空空地去要反饋。接下來，我會詳細闡述：如何快速地完成初稿，給你的規(guī)劃開個好頭？

一個快速的解決方案無法與深思熟慮的計劃相提并論，我的目標是幫助那些停滯不前的人。但是如果你的思路卡住了，不妨問問你自己：如果這個季度60分鐘后就要開始了，要如何規(guī)劃？

下面的步驟將幫助你回答這個問題：

規(guī)劃的目的

在開始之前，需要明確兩件事：

1. 在做規(guī)劃的時候，我們需要做哪些改進？
2. 這份規(guī)劃的目標產(chǎn)出是什么？

第一個問題：任何一個產(chǎn)品團隊的目標都是為公司創(chuàng)造足夠多的產(chǎn)出。因此，應(yīng)該優(yōu)先考慮提高自身的產(chǎn)出。

有的工作會耗費更多的時間才能有所成效，那么團隊就應(yīng)該優(yōu)化單位時間的產(chǎn)出。我們可以將其稱之為影響力，也可以把它當作“殺手锏”。

第二個問題：理想的目標產(chǎn)出是整個產(chǎn)品團隊在下一個季度需要做的工作清單，并且清單上的工作順序是合理的。

正如上面提到的，這個工作順序需要將整個團隊接下來幾個月的產(chǎn)出最大化。

對于這份計劃上的每一件事，團隊都需要回答以下兩個問題：

1. 這件事能為業(yè)務(wù)帶來什么價值？
2. 為什么這件事比其他事更重要？

如果你能夠回答以上兩個問題，那么你贏了。

60分鐘梳理框架

要想完成一個季度的工作規(guī)劃，你需要回答以下五個問題：
1、對于公司而言，最大的機遇在哪里？
2、哪些問題帶來了這些機遇？
3、我們能做些什么來解決以上問題？
4、我們該以什么順序去落實解決方案？
5、這個季度后，我們能得到什么？

前兩個問題可以幫助思考哪些事情是有價值的，后面幾個問題則是引導你去進行優(yōu)先級的排序。我們很容易會略過這些步驟，但它們至關(guān)重要。

好了，讓我們快速進入下一步。

1. 對于公司而言，最大的機遇在哪里？

這個問題的關(guān)鍵在于，你要找出公司還有哪些需要加大投入的，還有更大發(fā)展空間的地方？也就是所謂的發(fā)展機遇，只要你能充分地利用好這些機遇，它們就能幫你充分地去創(chuàng)造自我價值。

1）明確目標與衡量指標

學會洞察，敏銳地識別出機遇，無論對個人還是團隊都十分重要。我見過很多團隊一直做能快速前進的事情，但是卻錯過了一些對公司而言更重要的事情。

所以，在做工作規(guī)劃之前，我們就應(yīng)該把公司的目標和當前使用的衡量指標都寫下來，明確哪些是“對公司發(fā)展而言更重要的事情”。

對于大多數(shù)公司來說，大目標都是增長得更快，并且增長的成本更低。

同時，我們應(yīng)該對公司的指標了然于心，例如：增長的話，一般要么看收益要么看用戶數(shù)（視業(yè)務(wù)不同），在尋求增長的同時保證留存；利潤率指標的話，一般看每下單用戶/每用戶/每訂單的純利潤。

2）記錄當下每個目標指標的數(shù)據(jù)情況

進一步地寫下每個目標的指標的現(xiàn)狀，再仔細去看這些數(shù)字，你就應(yīng)該能感覺出他們的高低，從中分析預測出：會不會出現(xiàn)什么出乎意料的事情？

根據(jù)公司的成熟程度，這些數(shù)據(jù)可能會很容易獲取，或者需要你自己深入挖掘獲取。要是實在找不到任何數(shù)據(jù)，那就用直覺猜測一下這些指標數(shù)據(jù)。雖然不太理想，但也別無他法了。

3）對未來進行預測

接下來，針對每個指標，寫下你預計未來幾年可能達到的目標，特別是通過技術(shù)改進能達到的目標。

這意味著可能會將某個指標調(diào)整為100%或者0%，但是完全優(yōu)化一個指標通常來說不太可能。比如：對于一個B2B公司來說，客戶流失率永遠不可能降低到0%，因為客戶也可能會破產(chǎn)。

這些指標的現(xiàn)狀和你的預期之前的區(qū)別就是缺口，總體而言，這個缺口就是你面臨的機遇的大小。

4）評估當前與未來預期的差距

再是，將當前指標與未來預期進行對比，找出之間差距最大的缺口。

在執(zhí)行情況完美的條件下，這個數(shù)據(jù)缺口就是你能發(fā)揮作用的上限，不可能更大了。

一旦出現(xiàn)一個巨大的缺口，就通常意味著在這個方向上，只要你做一點小改進，就能產(chǎn)生巨大的影響。如果有個問題長時間沒被解決，可以從一些簡單的事情入手，簡單的事情往往會出乎意料地有大有幫助。如果你想招仇恨，你可以將其稱之為“輕而易舉的勝利果實”。

有策略地將這些缺口的體量結(jié)合起來——公司在意的是什么？是更在乎增長，還是節(jié)約成本？

再給對應(yīng)的缺口適當加權(quán)，最終反映出：在接下來的3-12個月內(nèi)，哪些機遇是最不容錯過的？

各項權(quán)衡時肯定會有一些細微差別，不過沒關(guān)系，跟著感覺走。記得要寫下你在作權(quán)衡時的想法，在后續(xù)可能會被問到。

先不用擔心填補這些缺口需要花多久，接下來我會講到這一點。

在結(jié)束這個步驟時，你應(yīng)該得到一份高層級的方向清單，這份清單代表了下一個季度最大的機遇所在。

2. 是哪些問題帶來了這些機遇？

現(xiàn)在你已經(jīng)做好了一份機遇清單，它很有用，但卻不能告訴你具體應(yīng)該做什么。因此，你需要明白你要解決哪些問題。

對于每一個機遇而言，一定是有什么事情使他們成為了機遇。這個步驟跟上一個很相似，目標都是要明確如何填補缺口。

根據(jù)你清單上的每一個機遇，寫下能影響衡量指標的事情，比如如果我在關(guān)注用戶留存，我可能會想到以下方面：

• 激活（注冊并開始使用的用戶）
• 1周留存（首次訪問后一周是否會再次訪問？）
• 1個月留存（首次訪問后一個月是否會再次訪問？）
• 3個月留存（首次訪問后三個月是否會再次訪問？）

看看每個指標的數(shù)據(jù)，寫下你預期的數(shù)據(jù)。同樣，它們應(yīng)該反映出改進空間最大的地方。

對于那些缺口空間最大的地方，盡可能再深入一些。

如果用戶激活是一個大缺口的話，試著問以下問題：

• 用戶會收到注冊提醒郵件嗎？
• 用戶會打開查看郵件嗎？
• 用戶登陸之后會留下來繼續(xù)瀏覽嗎？

對于用戶留存，可能會有以下問題：

• 用戶流失最多的時間節(jié)點是什么時候？（首次訪問、1周、1個月）
• 用戶有沒有找到價值區(qū)域？（功能的使用）
• 有沒有導致用戶流失的情況？（報錯、死胡同、糟糕的用戶體驗等）

在回答這些問題時，數(shù)據(jù)壓倒一切。如果有數(shù)據(jù)能夠支撐你的答案，最好不過。

要是用戶數(shù)太?。ɑ蛘邲]有監(jiān)控數(shù)據(jù)），那么可以依賴于用戶案例，問問用戶的想法，或者咨詢那些直接面向用戶的團隊（銷售、客服）收到過什么反饋。

如果都不行，那就運用自己的直覺。和其他數(shù)據(jù)源結(jié)合在一起時，直覺很強大，但直覺本身也可以打破思維僵局。

回答完這些問題后，可能會留下一系列需要解決的問題，把它們記下來。

舉個例子：我們發(fā)現(xiàn)公司最大的機遇是獲客，因為用戶告訴我們說他們有些信息會被直接投到垃圾箱，同時我們也發(fā)現(xiàn)還有些用戶從來不看我們發(fā)的消息（因為他們不需要我們提供的服務(wù)），所以，獲客的可進步空間極大。

在結(jié)束這個步驟時，你應(yīng)該得到：一份急需解決的問題清單，而這些問題一旦被解決，會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生最深刻的影響。

3. 我們能做些什么來解決以上問題？

最有意思的部分來了——解決問題的想法，把所有能夠解決上述問題的想法都收集下來。

你可以寫一些自己的想法，然后和團隊成員或者別的同事互相交流。這樣就可以把業(yè)務(wù)組里的其他人也包含進來，讓他們知道你在思考他們關(guān)心的事情。如果他們也提到了你的某個想法，那就跟他們坦誠地進行合作，以達成共贏。

有時間的話，也可以調(diào)研一下其他公司是怎么解決類似問題的。不過這一步可有可無，因為當下的目標是盡快地列出一份規(guī)劃草案。后面的過程中，就應(yīng)該調(diào)研一下競對或者其他的產(chǎn)品。

如果你不知道該怎么解決問題的話，在下個季度中留出一些調(diào)研的時間，設(shè)想一下你能做成什么事，在你的想法清單里寫下“xx問題的xx解決方案”。雖然你現(xiàn)在還沒有思路，但總會有的。

然后，將你這份清單里的方案從這三個角度描述一遍：觀點、假設(shè)、衡量指標——觀點需要解釋你為什么認為這個方案能夠解決問題；假設(shè)就是你想要測試其效果的方案；而衡量指標就是證實你方案有效性的標準。

還是用上面那個例子：

觀點：用戶收不到注冊郵件，因為郵件會被直接投到垃圾箱。

假設(shè)：如果我們把郵件主題改的不那么像廣告，那這些郵件就不會被過濾掉。

指標：郵件打開率（這會幫助提升用戶激活率）。

觀點：用戶不會馬上查看我們發(fā)的郵件，因為當下他們不需要使用我們的服務(wù)。這就意味著他們會忘記這件事，而注冊鏈接也會過期。

假設(shè)：如果我們在當周多發(fā)幾次郵件，就能提升用戶注冊的概率。

指標：用戶激活率。

按照上述方法把每個方案都過一遍，這個形式有助于你明確清晰地表達自己的想法，從而讓你與別人的溝通更準確直接。

把這個形式套在所有事情上感覺有點像走過場，但是這個小小的舉動會促使你有邏輯地思考自己要做的事，從而減少了你花費在其他瑣碎事情上的時間。多問問自己，你有什么不確定的，有什么需要測試的？哪些工作不會對關(guān)鍵指標產(chǎn)生任何影響？你應(yīng)該做那項工作嗎？

有時候這樣做會讓人很有壓力，相比之下聽人指揮不用動腦筋。但是你只需要想想，要是你不做這些，公司可能會倒閉，這正說明你做的事情關(guān)重要。

如果你所在的公司還處于比較早期的階段，那這個步驟會尤其重要，那么你就需要盡可能開闊自己的思維。如果你所在的公司已經(jīng)比較成熟了，那么你就需有專注在你所負責的產(chǎn)品（比如：iOS APP），并且是這個產(chǎn)品比較寬的方面。這個不走對于你理解公司的重心也有很用，也能相應(yīng)地指導你的工作。

在結(jié)束這個步驟時，你應(yīng)該得到：一系列需要做的事情，并且這些事情可以解決那些影響業(yè)務(wù)的問題。

4. 我們該以什么順序去落實解決方案？

現(xiàn)在你已經(jīng)有了一份有正向價值的任務(wù)清單。這就意味著如果你把這些事情做了（并且取得效果），就會為公司帶來價值。這時，我們需要對這些任務(wù)排優(yōu)先級。

工作的優(yōu)先級非常重要，適當?shù)膬?yōu)先級排序能夠保證你每個季度都在做正確的事情。正確的做事順序能讓你盡快產(chǎn)生最大化的影響力，而這份影響力對于鼓舞團隊士氣來說很重要，能夠幫助團隊收獲公司其他人的信任，也能幫助團隊成員習慣于從指標出發(fā)去思考問題（如果說他們還沒有這樣的習慣的話）。

正如我所說的，順序很重要。那么，到底要怎么排序呢？

答案就是：用影響力的形式去看待所有事情。

根據(jù)文章前面提到的，影響力就是在固定成本內(nèi)能夠產(chǎn)生的最大效益。（在這里，成本就是指單位時間）

要計算影響力，需要弄清楚清單上每一項任務(wù)的收益（商業(yè)價值）和費力度（時間投入比），簡單的做法就是從1-5打分。

就收益而言，憑直覺給最重要的任務(wù)打5分，最不重要的打1分。在這里，你需要把對應(yīng)的機遇缺口考慮進去，同時思考一下這項任務(wù)能在多大程度上解決對應(yīng)的問題。當前的目的是得出一個簡略的思路，所以不用太在意直覺的正確性。

就費力度而言，5分給最難的任務(wù)，1分給最簡單的。這個分數(shù)可以大概反映出一個人做這件事所需要的時間。

有些重要的工作并不會立竿見影，對于這部分任務(wù)你可以用長期價值來衡量。比如說：提升產(chǎn)品性能在未來幫助你們運轉(zhuǎn)得更快，那就給你們預期的效果賦予一定的價值（對應(yīng)的成本是你們所花的時間成本）。

對于政治性任務(wù)（或者任何其他你“不得不做”的任務(wù)），想想不做會怎樣？

如果沒什么大不了的，那么這件事帶來的收益就很??；但如果這個任務(wù)有關(guān)合規(guī)、法務(wù)、或者是能夠毀壞公司名聲的風險項，那這個任務(wù)就是公司生存的根本，比其他事情都重要得多。

如果你不確定你的解決方案是否有效，把預期的收益寫起來。比如說：你本來打了5分，但是你覺得只有一般的幾率會成功，那就改成3；或者你覺得只有10%的成功率，那你就改成1。

總而言之，跟著直覺走，不必太較真。

要計算出最終的影響力，把數(shù)據(jù)都加起來就好了：

• 5分費力度，1分收益，等于6分
• 2分費力度，3分收益，等于5分
• 4分費力度，5分收益，等于9分
• 1分費力度，2分收益，等于3分

最后，只需要按照影響力順序把所有的任務(wù)排列下來就好了。像下圖那樣直觀地進行排序，你需要優(yōu)先做左上角的事情，逐漸到右下角。

要是遇到總分打平的情況，你可以選擇是優(yōu)先做高收益的，還是優(yōu)先做高費力度的。如果整個團隊相對比較不穩(wěn)定（比如：關(guān)鍵位置是新人），那么選擇高費力度的工作比較明智，因為會讓團隊更有動力。如果團隊比較成熟，那么高收益的工作更好，因為這些工作能夠真切地改變整個公司，并且?guī)椭鷪F隊搭建起護城河。

在這里通常會遇到的一個問題就是“我們應(yīng)該如何將其他因素納入考量？”。舉個例子：有些任務(wù)在戰(zhàn)略上非常重要，但如果現(xiàn)在不做的話會有很大的后果嗎？

對于這類任務(wù)，你只需要把這些因素添加到對應(yīng)的成本或者收益里面。如果某件事當下在戰(zhàn)略上很重要，因為會打擊競對，那就增加這些事的商業(yè)價值。

又或者說，某件事目前的費力度是4，但是晚點做的話會降低到2，那就把費力度調(diào)整到5。又比如：要是一項任務(wù)會阻礙另一項任務(wù)，那就增加它的收益分，讓他的優(yōu)先級更高。這能幫助你考慮到所有可能的因素，但依然在做影響力更大的事情。

這一步并不需要墨守成規(guī)，僅僅是為了幫你快速完成規(guī)劃草案的框架工具。

在結(jié)束這個步驟時，你應(yīng)該得到：一系列最能影響業(yè)務(wù)的工作清單，并且已經(jīng)排好優(yōu)先級了。

5.? 這個季度后，我們能得到什么？

這一步最簡單，只需要跟你的團隊面對面坐下來，問大家一個問題：“如果我們在一條正確的道路上加速前進，我們能得到什么？”在你能做的最后一件事下劃一條線，你的季度規(guī)劃草案就完成了。

在結(jié)束這個步驟時，你應(yīng)該得到：在接下來三個月時間里你會做的一系列事情，并且這些事會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生最大的影響。

到此為止，我們就已經(jīng)完成了你的規(guī)劃草案。

希望這篇文章能幫助你產(chǎn)出好的計劃，并跟你的團隊一起創(chuàng)造真正的價值。在時間允許的情況下，請盡可能地對其進行修飾和完善。

當然了，說起來容易做起來難，但絕對比你想象得要簡單，所以先動手吧。只要把初稿寫出來，再不斷打磨就可以了。

原文作者：Graham Paterson

編譯：香菜冰淇淋

來源：https://uxdesign.cc/how-to-create-a-quarterly-roadmap-in-sixty-minutes-96e43cef6a2b

本文由 @香菜冰淇淋 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議