?本文以一個倒三角的產(chǎn)品策略圖為切入點，告訴我們：產(chǎn)品經(jīng)理要想全面掌握產(chǎn)品策略，就需要掌握市場環(huán)境、用戶、供給側(cè)、競品、代替品這五個方面的知識點。

上面這個圖并不是適用于所有人，但它是個工具思路，我們可以參照這樣的方法去開發(fā)屬于自己的工具。

早些時候也跟朋友或身邊的人討論過這個圖，比較多爭論的有兩個點是為什么要用倒三角；為什么不是用戶在上面。

針對第一個疑惑的回答是：倒三角表示該方法里面涉及到的五個事項的重要性是從上到下的。

針對第二個疑惑的回答是：一個產(chǎn)品能做成什么樣，最后能產(chǎn)生主要影響的還是市場、外部環(huán)境。用戶永遠不可能屬于某個產(chǎn)品，永遠也改變不了產(chǎn)品。

一、市場環(huán)境

產(chǎn)品經(jīng)理從全局看自家產(chǎn)品時，市場環(huán)境是首先要看的。這里我們重點去看三個要素，分別是存量、穩(wěn)定性、持續(xù)性。

1. 存量

存量，也就是產(chǎn)品所在的市場還有多少剩余空間。

以出行行業(yè)為例，如果你現(xiàn)在要去做一個打車的產(chǎn)品了，那么已知滴滴已經(jīng)占據(jù)網(wǎng)約車的市場份額是91%，剩下的還有各種專車，灰心了嗎？

那我們再來看2017年的一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

中國出行市場規(guī)模是5600億人民幣，網(wǎng)約車占據(jù)了1650億元，那就是除開滴滴等在做的業(yè)務外，還是有機會去做剩下的“出行”這個存量的，因為還有很大的空間。

但如果我們?nèi)プ隽硪粋€領域的產(chǎn)品，該領域已經(jīng)有在持續(xù)增長的大玩家，且份額已經(jīng)很少了，那就沒必要繼續(xù)了，存量不夠會做的很辛苦，并且成功的幾率很低。

2. 穩(wěn)定性

對穩(wěn)定性的要求不會因為外部環(huán)境改變而出校大的變動，冒險家除外。

市場穩(wěn)定性不夠會帶來變現(xiàn)、人員結(jié)構(gòu)、供給側(cè)、用戶等的挑戰(zhàn)，且這種變動是產(chǎn)品沒法改變或短期內(nèi)去適應的，其結(jié)果不會太好。

比如一家公司是專門為金融類軟件提供解決方案的，但是P2P金融產(chǎn)品暴雷后，能繼續(xù)使用該公司產(chǎn)品的商家數(shù)量就減少了。

此時對該公司的跳轉(zhuǎn)就包含我們剛才提到的變現(xiàn)的挑戰(zhàn)、人員結(jié)構(gòu)突然過剩等。

此時他們還能切換到為傳統(tǒng)金融或銀行類大客戶做軟件開發(fā)，但這樣的切換是需要比較長的時間的。

3. 持續(xù)性

持續(xù)性，是指在未來相對較長的時間內(nèi)，該市場還能進行持續(xù)的增長。注意，是持續(xù)增長。

舉一個教育培訓的例子，道長身邊有人在針對固定的小區(qū)做幼兒培訓的，他們的模式是在某個小區(qū)旁邊做一個培訓校區(qū)，然后只對5歲前的孩子做早教培訓。

如果單單只針對5歲前的孩子做早教培訓，我們不看培訓內(nèi)容是否還可以豐富，就單看用戶，這個小區(qū)附近5歲以內(nèi)的孩子會在未來的幾年之內(nèi)減少。

第一個原因是原來的這部分孩子會長大；二是該小區(qū)新增的業(yè)主是固定的，所以新增小孩子會減少，最直接導致的就是他們的用戶量變少，所以只做該業(yè)務是不可持續(xù)的。

二、用戶

我們看用戶的時候看兩個維度，一個是規(guī)模、另一個是變現(xiàn)能力。

1. 規(guī)模

首先，在你產(chǎn)品的領域，可以覆蓋的用戶規(guī)模是多大，按照營銷的基本公式來看：

營收 = 用戶規(guī)模 × 滲透率 × 轉(zhuǎn)化率 × 購買力

還是拿之前我們說的5歲前的孩子早教培訓的例子來看：

用戶規(guī)模如果不夠，那就會遇到增長瓶頸。對于某個固定圈層的用戶來說，上述公式里面除了用戶規(guī)模外，后面的三項都是個長期且比較難有提升的工作，用一句最古老的話來總結(jié)用戶規(guī)模的重要性，那就是“量變引起質(zhì)變”。

2. 變現(xiàn)能力

這里很關鍵，我們不歧視任何的用戶，我們只是要分清楚誰是我們的目標用戶；所以這里客觀看一下數(shù)據(jù)：截止2018年為止，中國三四線一下的人口為10億人，其中，有將近60%的家庭人均收入不足3000元。

這里至少有兩個重要的信息：第一個是下沉市場的用戶量足夠大，第二個是購買力相對一二線城市會很弱。

針對快手和糖豆廣場舞這兩個現(xiàn)實產(chǎn)品，我們可以做個猜想：

快手面向的是三線以后的用戶群體，而糖豆廣場舞面向的用戶直接是跳廣場舞的大媽。在沒有任何數(shù)據(jù)參考的情況下，我們是否能做個初級且不具代表性的結(jié)論：他們的僅僅針對用戶的變現(xiàn)能力都會比較若。

所以，我們在做任何產(chǎn)品，都需要想清楚用戶的變現(xiàn)能力，否則你拿到了10億用戶，除了高昂的人員成本和服務器帶寬成本外，這里的任何變現(xiàn)都會變得困難。

三、供給側(cè)

供給側(cè)的重點看數(shù)量和健康程度。

我們拿生鮮來舉例，假設你現(xiàn)在去做一個類似河馬鮮生的項目，你需要有大量的水果和水產(chǎn)在你的店里和線上售賣，那么這里后面對應的水果和水產(chǎn)的供貨方有多少家呢？他們是否每年都是健康發(fā)展并且供貨能力是在增長的？

拿道長之前創(chuàng)業(yè)做生鮮的一小點經(jīng)驗來看，水果行業(yè)中，光是國產(chǎn)的就亂得一塌糊涂。

比如說海南的芒果，如果我們平臺自己去采貨，這里面光是采摘知識就不夠——果農(nóng)是在太陽列的時候采摘的，摘下來的時候是挺好的，裝車后到杭州就基本不行了。而國外怎么做的呢？

國外果農(nóng)知道，水果是有休眠期的，破曉之前必須采摘，這個時候的水果能更好地保證新鮮程度，知道太陽出來了就不能采了。

國內(nèi)亂的不止這么個品類，除非像葉氏兄弟或展卉這樣的排在前面的果行能有自己的基地采摘外，其他的玩家就基本免談了。

所以我們可以理解為：生鮮的供給側(cè)部分品類是穩(wěn)定的，絕大部分是不穩(wěn)定的。并且每一年都有產(chǎn)地玩脫了的現(xiàn)象——果農(nóng)或商家為了追求水果的外觀，過分使用化學藥劑導致大片水果在爛地里，這些更不穩(wěn)定了。

隔行如隔山，這里確確實實的感受就是——互聯(lián)網(wǎng)人容易把什么都看得太簡單了；所以到供給側(cè)這里，一定要看能穩(wěn)定供應的商家數(shù)量和他們的發(fā)展健康程度，這將直接影響你給用戶交付的確定性。

四、競品

日常一問，我們關注競品的目的是什么？

目的有很多，但這點又是一個痛到不能痛的創(chuàng)業(yè)教訓。

看競品的時候，我們別光盯著人家的商品價格、功能、運營手段看，這些都只是表面到不能表面的東西。

創(chuàng)業(yè)時我們盯著對手的價格看，某一個品類為了跟對方爭奪用戶，我們每一單比對方便宜2元錢，確實把用戶短暫地爭過來了。

我們還安慰自己，只要比他便宜2元就能跟對方干，結(jié)果是什么？白虧。因為人家的供應鏈優(yōu)勢比我們好到不知道哪里去，人家就算每單比我們低5元，人家也不虧錢。

競品，我們更多的是看兩個維度，分別是優(yōu)勢和犯過的致命錯誤。

1. 優(yōu)勢

競品的優(yōu)勢一定對應著我們的短板，當我們談論對手優(yōu)勢的時候，我們實際在談論的是什么？就是我們能隨時被人家搞死的地方。

所以看競品時，對方的優(yōu)勢是我們要去學習和彌補的地方。

如果對方的優(yōu)勢是供應鏈能力，那我們就需要去夯實供應鏈能力；如果對方的優(yōu)勢是發(fā)貨速度快，那我們就該去研究是配備前置倉呢還是縮短發(fā)貨間隔等等；

2. 致命錯誤

我們看的是我們的競爭對手，約等于是說我們的用戶和對方的用戶是同一撥人。

那對方的錯誤就是我們該學習的地方，且不說，一個企業(yè)成功，最重要的是比誰少犯錯；更何況競爭對手已經(jīng)花錢把教訓買回來了，那我們就不應該犯和對方一樣的錯。

2015年誘導分享是個很好的拉新手段，基本上每家做的都大同小異，比如說：

那時候上海迪士尼要開始建立了，我們關注的對手都是在做1分錢抽迪士尼的門票，其實壓根就沒發(fā)過獎品，結(jié)果一個活動能帶來4、5萬的關注量。

接著胡歌霍建華拍了一組CP照，大家就抽北海道機票，其實也是不發(fā)獎品的，機器人領取。

剛嗨沒幾天，我們身邊就有大幾十萬的號直接被封了，群里都炸開了，居然還有人繼續(xù)去嘗試，結(jié)果也是被封。

如果出現(xiàn)這種情況，沒有APP、網(wǎng)站去承接我們自己的用戶，加上用戶根本是沒有忠誠度的，我們的努力就是打水漂了，一切從0開始。

所以人家都犯過的錯就不要再去犯了，記住，人家是交錢了的。

五、代替品

最后看代替品，代替品在我們理解全局里面有什么作用呢？——替代品能幫助我們預測未來的風險。

替代品并不一定是直接和我們產(chǎn)品現(xiàn)在的業(yè)務有關聯(lián)的，替代品出現(xiàn)通常會在三種情況下：

1. 技術革新

技術革新帶來的風險例子比較多，比如說鍵盤手機的霸主諾基亞被無鍵盤的蘋果手機替代、電話短信被微信替代。

產(chǎn)品經(jīng)理需要關注和自家產(chǎn)品有關的技術會帶來的可能性，需要做個預先的判斷，這里不需要有太多的邏輯，重點是看到可能性。

2. 場景替代

在泡面銷量下跌背后，美團雖然不愿意背鍋，但我們還是要看到一個比較重要的數(shù)據(jù)變化：

據(jù)統(tǒng)計，2011-2016年，外賣市場規(guī)模由216.8億元增長至1662.4億元。

而泡面，2013年銷量達到了462.2億包，泡面銷量從當年開始下跌，2016年跌至385.2億包，相比2013年下降了近80億包，跌幅高達16.66%。

我們可以看到：吃泡面更多是發(fā)生在晚上用來飽腹以及坐火車出行時吃，而外賣能在無論什么時候都滿足你飽腹的需求，并且吃得更好，所以場景被替代也會帶來直接的風險。

3. 時間蠶食

用戶每一天的時間都只有24小時，碎片時間更少，分配給每一個產(chǎn)品的時間都有限。

比如說抖音的火爆帶來的直接影響是——用戶在其他產(chǎn)品上看直播和短視頻的時間被蠶食，甚至用戶發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

更甚至，抖音都火爆會直接到導致音樂類APP的用戶停留時間變短。雖然目前沒有哪家愿意公布數(shù)據(jù)，但我們完全可以憑借產(chǎn)品經(jīng)理的基本邏輯能判斷出，這些APP的用戶時間被抖音蠶食得越來越多了。

好的，到此我們的理解全局的簡易方法就分解完了，各位伙伴可以根據(jù)自己產(chǎn)品的業(yè)務在此基礎上做一些增減，幫助自己更好地理解自家的產(chǎn)品。

#專欄作家#

芒果道長，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，起點學院特聘導師。

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