近期寫了一系列零售行業(yè)模式與底層邏輯的分析文章，有些朋友問我，為什么要寫這么多行業(yè)上的東西和線下的事情。在這里結(jié)合我的思維和視野的成長歷程，聊一聊作為產(chǎn)品經(jīng)理或者運營人員，為什么需要從產(chǎn)品，模式和行業(yè)三個層面升維遞進地看問題。

一、產(chǎn)品

很多年前我擔任過電腦主機板公司軟件部和產(chǎn)品規(guī)劃部的負責人，也曾在系統(tǒng)集成和軟件公司為政企客戶做了多年信息化解決方案，用傳統(tǒng)的軟件工程方法設計了不少嵌入式產(chǎn)品、企業(yè)級產(chǎn)品和C端產(chǎn)品。交付的產(chǎn)品獲得了一些政府獎項，也做出了一些在中國和美國多個行業(yè)廣為使用的軟件產(chǎn)品，那時我自認為算是個精通產(chǎn)品設計研發(fā)的專家了。

那個年代的軟硬件產(chǎn)品設計，主要方式是：市場調(diào)研／需求識別–可行性分析–原型開發(fā)與需求驗證–需求規(guī)格說明書（Functional Spec）撰寫和確認–美工設計–技術設計，再通過迭代模型或者敏捷方法在嚴格的項目管理體系下完成整個產(chǎn)品開發(fā)，最后通過嚴謹?shù)臏y試流程并發(fā)布上線。

這一切的章法有板有眼，方法體系明確，流程清晰嚴格。產(chǎn)品研發(fā)體系中最具代表性的是美國的CMMI能力模型、6西格瑪，日本的精益管理，和印度大軟件公司的成熟度實踐。

當時，我運用這些方法不斷設計和交付著產(chǎn)品，但有一次和當時公司CTO（一位硅谷天才，早年的頂尖技術公司Norton史上最年輕的首席架構(gòu)師）的一次對話對我的理念有一些顛覆。

對話的核心是，CTO問我：“為什么日本和印度用如此成熟的流程和嚴謹?shù)牧炕芾眢w系來主導產(chǎn)品開發(fā)，但做出眾多偉大軟件產(chǎn)品的卻總是美國？”

當時我沒答上來，疑問也隨之在我心里深深埋下了種子。時過境遷，09年危機后中國的企業(yè)級市場已成明日黃花，我隨后加入攜程，作為業(yè)務負責人領導一個戰(zhàn)略新BU，從此進入了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。那時，產(chǎn)品設計已經(jīng)從項目經(jīng)理和架構(gòu)師的職能中分離出來，傳統(tǒng)的“產(chǎn)品經(jīng)理”角色成為互聯(lián)網(wǎng)的一個熱門工種，并在中國的實踐中被賦予了全新的定義和方法論。

當時，我手下產(chǎn)品團隊的產(chǎn)品經(jīng)理們來自阿里、百度、360這些公司，雖然是些較早期的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，但在他們的工作中我看到了全新一代的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設計的思維方法和模式，與傳統(tǒng)方式有著相似之處，也有著巨大的差異。

隨后我開始深入學習新的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設計方法論，研讀了《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》、《失控》、《結(jié)網(wǎng)》、《啟示錄》等很多中外產(chǎn)品設計書籍，花了大量時間刷虎嗅，品途，億邦，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理這些論壇，漸漸掌握了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設計的思路，也可以越來越清晰地分辨這套體系的套路和每篇文章的思想深度。

從產(chǎn)品設計理念角度，一言以蔽之，設計的方法從傳統(tǒng)的“用戶需求的識別和歸納并做出高質(zhì)量的體驗良好的正確產(chǎn)品”，轉(zhuǎn)型到了“針對痛點，緊扣具體商業(yè)目標，結(jié)合人性特點和細分用戶群體的消費心理學，對用戶行為進行引導，達成每個環(huán)節(jié)的業(yè)務訴求”。

下面舉幾個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理思考方式的例子：

（1）互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理要對人性進行洞察，通過貪婪、虛榮、沖動、懶惰、好奇、色欲、從眾、妒忌、存在感（有趣的是，人性總結(jié)似乎都是以負面為主，典型的如西方的“七宗罪”和中國的“酒色財氣”），做出緊扣人性的促銷類產(chǎn)品、社交類產(chǎn)品、炫耀型產(chǎn)品、知識類產(chǎn)品、無腦娛樂型產(chǎn)品等，以借力人性因素，引發(fā)或捕獲沖動，達成產(chǎn)品目標。

（2）互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理要分析研究用戶在每個產(chǎn)品節(jié)點的心理訴求，并進行引導。

例如：發(fā)券。

• 在商品搜索結(jié)果頁，用戶的心理是快速尋找合適的商品，此時要考慮券的露出以達到為對應商品引流的效果；
• 在商詳頁，用戶的心理是判斷當前商品是否要買，此刻需要做券的具體權益展示以促進加車決策；
• 在購物車內(nèi)，用戶一般是在做結(jié)算前的最后判斷，券的價值提醒可以推動用戶進入結(jié)算，而券門檻展示則會推動用戶湊單（要注意的是，“去結(jié)算”和“去湊單”是一對矛盾，一個是鎖定購物沖動，一個是讓用戶再逛逛，兩者沖突需要尋找平衡點）；
• 最后，在結(jié)算頁，用戶只是在完成下單最后環(huán)節(jié)，此刻讓用戶避免打擾迅速完成流程，而露出領券入口則不但打斷流程，而且購物決策已定，發(fā)券純屬浪費，就要避免。

（3）互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理要懂得借助數(shù)據(jù)的力量，精細地分析產(chǎn)品的流程環(huán)節(jié)、頁面布局、文案引導、視覺熱點、控件位置顏色形狀這些因素，通過AB測試和反復迭代對產(chǎn)品精雕細琢，以獲取最佳的點擊、轉(zhuǎn)化效果，提升產(chǎn)品的核心指標（可以參考前文《增長模型下的數(shù)據(jù)體系運用（2）：利用AB測試選擇最優(yōu)功能》）。

（4）產(chǎn)品經(jīng)理是用戶、業(yè)務、技術的粘合劑和中心點。產(chǎn)品經(jīng)理需要非常精準地洞察消費者的痛點，敏感地了解行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新性玩兒法，推陳出新，舉一反三，創(chuàng)造性地模仿，以獲得全新的商業(yè)效果；產(chǎn)品經(jīng)理需要能夠精確理解業(yè)務訴求，支持并延展業(yè)務團隊的商業(yè)目標；產(chǎn)品經(jīng)理需要對技術實現(xiàn)能力和成本代價有所了解，能夠勝任與技術團隊的溝通，以正確地讓產(chǎn)品落地。

以這樣思維方式來精心打造C端體驗，承載公司的商業(yè)訴求，達成產(chǎn)品環(huán)節(jié)的核心指標，這就是我理解的產(chǎn)品經(jīng)理思維方式。

二、模式

假如一個頂尖產(chǎn)品經(jīng)理通過商詳頁信息架構(gòu)的重整、促銷／導購標簽的梳理、優(yōu)質(zhì)點評的打撈、視頻素材的加入、加車按鈕位置和形態(tài)等產(chǎn)品層面的調(diào)整，能把商詳頁平均加車率從15%提升到16.5%，這已經(jīng)產(chǎn)生了巨大的商業(yè)價值。

因為整體轉(zhuǎn)化率是各環(huán)節(jié)的乘積，這也就在成本不變的情況下讓最終的銷售直接提升了10%，很驚人吧？

可是，我們也可以看到，這里有一個巨大的局限，就是那個15%，它基本決定了產(chǎn)品改造價值的上限。而這個局限，或者說基礎，則很大程度上是由模式?jīng)Q定的。

模式是一個比產(chǎn)品更為宏大的概念，它基本上是說業(yè)務上做什么不做什么，精確地針對誰，以什么方式做，記憶點如何形成，各環(huán)節(jié)怎么聯(lián)動，以及具體如何實現(xiàn)。

下面也舉幾個具體例子：

（1）自營模式 vs.?平臺模式

大家都很熟悉前者的龍頭是京東，后者的代表是阿里的淘寶天貓。這兩大模式有著根本性的區(qū)別，京東以商品成本加毛利驅(qū)動營收（賣貨賺錢），阿里以促進商家成交并收取服務費驅(qū)動營收（促成交易收取服務費、廣告費、營銷工具使用費或提成）。

這就決定了對于京東，讓消費者盡快更多地購買自營商品，并擁有良好的購物體驗為核心訴求（賺消費者的錢）；而阿里則更多通過營銷工具和專業(yè)化服務，讓賣家能在淘寶平臺的海量商家和商品上獲得流量競爭優(yōu)勢、達成自己的銷售目標來盈利（賺賣家的錢）。前者自然地更貼近消費者，后者自然地更貼近賣家。

這就是模式帶來的商業(yè)本質(zhì)及做法上的差異。當然京東和阿里在中后期也逐漸向另一模式延伸，京東開始了POP商城，阿里開始做貓超自營，形成混合模式。自然地，京東越來越重視商家，阿里越來越注重購物體驗，但它們的基因是延續(xù)的，這也導致了產(chǎn)品端理念和做法上的巨大的差異。

兩者模式上根本性的區(qū)別（高直接營收低凈利 vs. 低直接營收高凈利），也決定了為什么在世界五百強榜單上京東遠遠高于阿里，但公司市值上阿里卻遠遠高于京東。

（2）電商模式：傳統(tǒng)電商 vs. 社交電商

傳統(tǒng)電商以商品、品牌為中心，聚合貨，消費者來平臺找貨（雖然也能千人千面），本質(zhì)上是打造一個商品金字塔。而社交電商則天生以圈子為中心，聚合人，人拉人、人向人層層遞進地賣貨，把營銷從B端過渡到C端，本質(zhì)上是打造一個關系鏈，并把銷售搭載其上。這是一個模式上的巨大變革，或者說是一種全新的模式。

從成本結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)電商的銷售成本主要發(fā)生在營銷及銷售渠道的建設上，而社交電商的成本則很大程度上轉(zhuǎn)移到了打造關系鏈的社交成本。

例如：利用社交紅包、拼團、網(wǎng)紅打造等，結(jié)合巨大的投資把用戶向平臺不斷聚合；增長邏輯從商品類目的經(jīng)營轉(zhuǎn)變到關系鏈的經(jīng)營；企業(yè)價值評估指標從商品品類、運營能力和銷售規(guī)模過渡到關系鏈的廣度、深度和牢固度；購買的決策邏輯從商品的描述和平臺、品牌的背書，過渡到了關系鏈中人與人之間的信任。

我們可以看到，這兩個模式的差異，決定了傳統(tǒng)電商和社交電商對于企業(yè)價值判斷以及投資建設方向的根本性不同，它們內(nèi)在的商業(yè)邏輯和增長驅(qū)動手段由此有了本質(zhì)的差別。騰訊的巨大成功在于，雖然它沒什么賣貨的基因，但它就算什么也不賣，因為牢牢聚合了人，所以通過它賣什么都可以，賣什么都很容易。但是，要注意，是通過它來賣貨，而不是它親自賣貨，這就是基因決定的（也是我在攜程負責旅游美食業(yè)務悟出的慘痛教訓

基因不匹配，只能事倍功半）。當然，基于炫耀屬性的虛擬商品如QQ的各種鉆，因為商品價值天生在社交范疇，則是聚合“人”的騰訊最可以賣的“貨”。

（3）倉儲模式：統(tǒng)倉、分倉、平行倉、前置倉

相比前面說的模式，倉儲模式可能很多人都不太熟悉。但大家一定都非常熟悉基于區(qū)域分倉的京東、天貓，基于平行倉的亞馬遜，基于前置倉的每日優(yōu)鮮、盒馬等生鮮電商。

1）所謂統(tǒng)倉，就是一個大倉，存儲所有商品，統(tǒng)一發(fā)貨。與之相對應的是分倉，比如京東，在全國建有八大分倉，北京，上海，廣州，沈陽，武漢，西安，成都，德州，分別覆蓋對應的省區(qū)，訂單根據(jù)目標地址區(qū)域從分倉發(fā)貨，某倉缺貨時可以跨倉調(diào)撥。

2）平行倉相對分倉的差別是，分倉是按地域分倉，每個倉都基本是全品類，而平行倉則是按品類分倉，全國調(diào)撥，哪個倉有訂單所需貨物就從哪個倉發(fā)，有時需要拆單多倉發(fā)貨。優(yōu)點是品類管理完善，缺貨率低，無跨區(qū)調(diào)撥成本，缺點是系統(tǒng)復雜，技術要求高，物流對接協(xié)同難度大，需要實現(xiàn)高度自動化訂單處理，國內(nèi)只有亞馬遜采用。

3）前置倉，它下面也有幾種細分模式，概括說就是把少量商品（往往帶有高頻和應急屬性）放在用戶身邊。比如每日優(yōu)鮮，在覆蓋小區(qū)附近租一個廉價的地下室小房間（前置倉），放上冷柜和貨架，精選數(shù)百個熱銷生鮮品類（也有少數(shù)高頻百貨日雜）。消費者打開app，先定位地址（或手機GPS給出），隨后展示該地址對應的前置倉商品，下單后配送員從隔壁的前置倉出發(fā)，迅速送達。優(yōu)點就是快，缺點是商品少，成本高。

這些倉儲模式差異帶來的業(yè)務模式的差異，有點類似于沃爾瑪 vs. 7-Eleven，很大程度上影響了跑在上面的商業(yè)模型，由此產(chǎn)品層也需要完全不同的設計，例如前置倉前臺產(chǎn)品高度基于LBS和高頻品類進行設計，契合家庭和下廚場景，充分考慮少而精以及缺貨模式下的導購，充分拉動庫存周轉(zhuǎn)和動銷率。

運營人員則應聚焦有應急屬性和快速送達需求的品類，根據(jù)周邊小區(qū)人群特征精選頭部商品，減少長尾商品和損耗。也可以像盒馬，在生鮮零售上搭配果切和外賣模式，來最小化水產(chǎn)死亡和水果局部腐爛帶來的損耗。

而分倉模式通常為擁有海量商品的大電商，前臺產(chǎn)品則高度基于商品和品類的個性化設計，讓消費者在海量商品中快速找到適合自己的一款，搭建差異化的場景化欄目，鋪設促銷導向、品質(zhì)導向等不同的用戶群體的導購路徑，充分突出轉(zhuǎn)化率，并通過品類組合打好低毛利高復購商品聚流量，高毛利商品促利潤的組合拳。

（4）跨境電商的代購模式、海外集貨直郵模式、保稅倉模式和商品鏡像模式

當前的消費升級大環(huán)境下，大家應該已經(jīng)越來越熟悉跨境電商了，其主流模式大致為下面幾種：

1）有很多商家在電商平臺上先掛商品，有訂單了再進貨（也可能會根據(jù)銷量預測先進貨），從海外一單單郵寄給買家，個人做就叫代購模式，企業(yè)做就叫海外直郵模式。隨著電商平臺規(guī)模的成長，賣家把多個訂單商品集中起來在海外使用同一包裹發(fā)貨，到境內(nèi)后再分拆發(fā)貨，是為集貨直郵模式。該模式下運費成本下降，但物流時間長，商品損壞可能性提升。

2）保稅模式是商家通過大數(shù)據(jù)分析提前將熱賣商品進貨后屯在國內(nèi)的保稅區(qū)，消費者下單后直接從保稅區(qū)發(fā)貨。一方面，節(jié)省商家的物流和人力成本，物流速度還幾乎與國內(nèi)訂單無異。另一方面，通過保稅模式進入倉庫的貨物，可以個人物品清關，在稅收和檢驗檢疫的環(huán)節(jié)都享有優(yōu)勢。

3）商品鏡像模式，這是我給亞馬遜海外購模式起的名字，目前在國內(nèi)可能是獨一無二的，其本質(zhì)是海外直郵的一種。亞馬遜是全球第一電商，在各國都有強大的自營平臺，這是亞馬遜做跨境的天然優(yōu)勢。

通過技術，把美國、日本、德國、英國等國的亞馬遜平臺（稱為美亞、日亞、德亞、英亞）的海量境外自營商品同步到中國亞馬遜海外購平臺，讓中國消費者可以直接在中國網(wǎng)站下單，隨后系統(tǒng)在后臺把訂單同步到對應的“X亞”，形成影子訂單，本質(zhì)上由該國亞馬遜直接履約，是為鏡像模式。

對比后兩種模式，保稅倉模式是網(wǎng)易考拉的核心模式，我稱之為“重模式”。因為商家需要負責海內(nèi)外的物流體系，管理選品和進銷存，有巨大的成本投入，上線商品要一個個選品進貨，數(shù)量也相對有限，并承擔選品偏差帶來的庫存風險。

而亞馬遜的商品鏡像則可以相應稱之為“輕模式”，不負責庫存，只負責銷售，根據(jù)規(guī)則同步商品后不難達到海量規(guī)模。但受商品同步的市場和法律規(guī)則限制，商品從全局上看本地市場契合度有限，缺乏定價權，由此缺乏促銷的控制力，導致在中國人“無促銷不電商”的大環(huán)境下面臨挑戰(zhàn)。

在這兩個大模式特性下，我們可以看到兩者的前臺、中臺產(chǎn)品設計層面也對應會有巨大的差異，從商品體系、價格體系、促銷體系、導購體系上都有全方位的不同。

以上是一些模式的例子，產(chǎn)品經(jīng)理只有深入理解了自己平臺的模式及其優(yōu)缺點和局限性，才能更深刻精準地構(gòu)思產(chǎn)品，達到商業(yè)效果。

最后說下產(chǎn)品經(jīng)理對模式的思考方式，例如：最近有些文章在談的其實已經(jīng)十分傳統(tǒng)的前置倉，看似在列數(shù)據(jù)做分析并給出結(jié)論，實際完全沒有觸及本質(zhì)。

比如：有文章提到“U掌柜和叮咚買菜競爭，輸在商品少，配送慢，體驗差”，然后列一些數(shù)據(jù)，所以結(jié)論U掌柜項目因此失敗，看起來論據(jù)充分，文章專業(yè)。但是，往深里想完全經(jīng)不起推敲，難道U掌柜自己不知道商品多些，送得快些體驗更好嗎？

產(chǎn)品經(jīng)理和運營同學看到這樣的文章，正確的反應是對模式細節(jié)進行思考：要送得快，就需要前置倉密集，配送人力充足。

那么，模式上如何解決單倉覆蓋半徑減小以及隨之而來的用戶群基數(shù)問題、動銷率問題、庫存周轉(zhuǎn)問題、以及坪效問題？滿足一小時達的服務標準下，又怎么解決高峰時段（前置倉模式的核心品類通常都是生鮮，消費高峰通常在兩餐時段前后）的配送能力不足，或者低谷時段的配送人力過剩問題？商品豐富了，長尾商品顯著增多，那怎么解決銷售相對緩慢的長尾商品損耗問題，以及庫位成本問題？

把這些問題想清楚，才能真正看到叮咚買菜到底勝在哪里，抑或是結(jié)論它并沒有模式優(yōu)勢，只是暫時性地依靠更強大的資本投入取勝。所以，只有深入理解了模式細節(jié)，才能對各家的做法和自家的優(yōu)缺點有深刻的解讀，從而揚長避短，做出更精準的產(chǎn)品，或更有針對性地立足模式關鍵來做好運營。

三、行業(yè)

相比模式，行業(yè)又是個更加宏大的話題了。我說的行業(yè)視角，不是說誰又收購了誰，誰又入股了誰，誰又倒閉了，誰獲得了融資，誰和誰在補貼大戰(zhàn)。這些都是背景，知道有必要，其實對于提升自己的產(chǎn)品和運營能力也沒多大用，不需要花太多時間去讀這類張家長李家短的文章和新聞。

這里說的行業(yè)，是指你所關注的這個行業(yè)，處在什么樣的階段，有哪些主流的模式（研究一個代表就夠了），模式上各有什么樣的優(yōu)缺點，正在出現(xiàn)什么樣的新趨勢，發(fā)生什么樣的理念、技術、營銷、銷售方式的變革，內(nèi)在商業(yè)邏輯（怎么賺錢）正在如何演變，宏觀經(jīng)濟環(huán)境對這個行業(yè)是輸血還是放血，國外有些什么樣的新方式正在萌芽和流行，以及最核心的“人”的因素在這個行業(yè)正在如何變遷，等等等等。

從行業(yè)角度來看互聯(lián)網(wǎng)，毫無疑問在多數(shù)人看來這是一個紅得發(fā)紫的行業(yè)，我當初也這么看。

幾年前有人問我，你是做什么的？

我會說，我是做互聯(lián)網(wǎng)的。這些年，我漸漸不再這么回答了，我更傾向于說，我是零售行業(yè)的。我想也許十年后，不會再有“互聯(lián)網(wǎng)”這個行業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，終究是一個渠道，信息或商品的渠道。

當這個渠道全新出現(xiàn)的時候，它帶來的強烈的商業(yè)方式的變革暫時性地使它形成了一個行業(yè)，并非常橫向地延伸到了傳統(tǒng)的各行各業(yè)，為各行各業(yè)插上了全新的翅膀，隨之而來的互聯(lián)網(wǎng)+也變革著各行各業(yè)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)漸漸成熟，它終將回歸它的渠道本質(zhì)。那些著名的互聯(lián)網(wǎng)公司，也終究會從橫向的互聯(lián)網(wǎng)共性為主，轉(zhuǎn)變?yōu)楦由疃鹊伢w現(xiàn)垂直行業(yè)共性為主。比如：京東和淘寶，終究是在零售行業(yè)，攜程終究是在商旅服務行業(yè)，美團終究是在生活服務行業(yè)，滴滴終究是在出行服務行業(yè)，頭條也終究是家新媒體企業(yè)。

所以，我們已經(jīng)看到線上企業(yè)都在全力滲透線下，而線下企業(yè)也都在全力發(fā)力線上，單一形態(tài)必將走向末路，而線上線下也必將漸漸融合。

舉個例子：消費者逛了盒馬，買了一些水果，然后在結(jié)賬時用盒馬app完成了下單支付，配送員隨后配送到家。那么問題來了，這到底算是線上訂單還是線下訂單？

本質(zhì)上，盒馬用這個方式數(shù)字化了當前顧客和他所消費的商品，從而積累了精準數(shù)據(jù)，使得店外觸達、需求預測、精準營銷等各種極具魅力的新零售手段都成為可能。在這里，線上線下已經(jīng)融合，互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)零售已經(jīng)在水乳交融的基礎上對零售做出了重大升級，我們再談這是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)零售，都失之偏頗。

所以，馬云會說，以后將不會再有電子商務，而只有新零售。未來，沒什么線上線下之分，甚至沒什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一說，零售，就是零售，是一個市場規(guī)模數(shù)十萬億級的行業(yè)。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，視野的最高層面是理解宏觀經(jīng)濟和自己所在行業(yè)的本質(zhì)和趨勢，洞察消費者和消費觀的更迭，洞察產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和趨勢，理解消費大環(huán)境，才能居高臨下地看到未來，理解繁花似錦的模式玩兒法背后的本質(zhì)，和它們未來可能的宿命。

戰(zhàn)術的精良，終將輸給戰(zhàn)略的優(yōu)劣。用一個近年流行的名字來說，這叫“升維思考，降維打擊”。

從產(chǎn)業(yè)，到模式，到產(chǎn)品，就是不斷降維。產(chǎn)品優(yōu)劣，敵不過模式好壞，模式好壞，必將輸給產(chǎn)業(yè)趨勢。比如我當年所在的軟件服務市場，在中國這個大環(huán)境下早已是夕陽產(chǎn)業(yè)，宏觀經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)趨勢和云計算的崛起，決定了無論用什么模式和戰(zhàn)術，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都將在一浪又一浪的低潮中苦苦掙扎直到消亡。推薦讀一下《浪潮之巔》，會有直觀的感受。

反過來，如果一個電商產(chǎn)品經(jīng)理或者運營人員，不深入理解零售行業(yè)，思考的只是如何設計頁面布局，調(diào)整一下按鈕位置，改改文案，做個紅包或者游戲，發(fā)發(fā)券，折騰一下算法，可能尚在初級階段，需要把視角向模式、行業(yè)不斷延伸，走向更高的高度。

最后，回到文章開頭提及的CTO的質(zhì)疑，“為什么日本和印度用如此成熟的流程和嚴謹?shù)牧炕芾眢w系來主導產(chǎn)品開發(fā)，但做出眾多偉大軟件產(chǎn)品的卻總是美國？”

我想，這只是“Do the things right”和“Do the right thing”的區(qū)別。亦步亦趨的事做得再正確，也遠遠敵不過做有行業(yè)洞察和前瞻性，以及有重大模式創(chuàng)新的事，哪怕做得粗糙些。細節(jié)，宏觀上并不決定成敗。（但是，千萬別誤會，細節(jié)還是要做好 ?? ）

作者：徐霄鵬，微信公眾號：產(chǎn)品遇上運營。亞馬遜高級總監(jiān)，產(chǎn)品、中央運營及增長團隊負責人，前京東、攜程高級產(chǎn)品總監(jiān)。精通前臺產(chǎn)品、運營及用戶增長等領域。

本文由@產(chǎn)品遇上運營 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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