傳統(tǒng)企業(yè)出身又『懂點產(chǎn)品』的領(lǐng)導(dǎo)總改需求時,PM該怎么辦?

1 評論 25012 瀏覽 244 收藏 7 分鐘

相信不少的PM都遇到過這樣的情況:老大是傳統(tǒng)行業(yè)出身,擁有絕對的公司權(quán)威,這其中包括對產(chǎn)品的『決定性意見』和『一票否決權(quán)』。按照老大最初提出的思路設(shè)計產(chǎn)品并已開發(fā)過半,卻依舊過得心驚膽戰(zhàn),因為不知道這期間他又使用了什么新產(chǎn)品,發(fā)現(xiàn)了什么新模式,接觸了什么新朋友……本來之前確定的產(chǎn)品功能和需求,叕被否定了,一切幾乎要推倒重來(這還不包在括色彩風(fēng)格,按鈕樣式和滑動效果上的糾纏)。

這樣的過程難免令人煩惱。有不甘心的PM去找老大爭論,甚至爭執(zhí)起來,最后得到個『我說了算』的回復(fù),場面不愉快相處不開心。問題是這么一番折騰后,最終還是要照著老大的『新需求』去改。任何一個有思想,有熱情和雄心的PM看著自己的工作成果這么被『忽視』、『踐踏』肯定心生不爽。雖然明白在自己成為真正有話語權(quán)的人之前,這些心里的折磨是必經(jīng)的過程。可是,什么時候是個頭?

在互聯(lián)網(wǎng)思維的『沐浴』下,誰都會使用幾個App,看幾篇文章或說幾句把握市場需求,解決用戶痛點這樣毫無卵用的話,并因此覺得這就是移動互聯(lián)網(wǎng)的全部內(nèi)涵。但其真正的精髓卻是:從用戶而不是從自己的角度去定義需求,從戰(zhàn)略預(yù)測市場轉(zhuǎn)為測試倒逼迭代 – 這是許多從傳統(tǒng)企業(yè)出身的人從內(nèi)心深處是無法理解的。所以他們會不斷的改改改,看競品、看熱點、然后一股腦的加入到自己的產(chǎn)品中,企圖推出一款技驚四座的產(chǎn)品,一鳴驚人。這可能恰恰是讓老板能夠在傳統(tǒng)行業(yè)取得成功的重要因素,所以他會毫不懷疑的固守這樣的理念。

如果我們暫時無法改變領(lǐng)導(dǎo)的思維,只能先做好自己的工作。不如試著按照以下的過程處理這些從天而降的需求:『擺正思想』-『需求分級』-『闡述利益損失』-『重新引導(dǎo)』。

Step1:『擺正思想』

明確自己的定位。我曾經(jīng)在《產(chǎn)品經(jīng)理在工作中如何溝通》一文中提到,和領(lǐng)導(dǎo)層的溝通需具有以下關(guān)鍵詞:服從順應(yīng),靈活應(yīng)對,及時執(zhí)行。老板請你來不是來judge的,是來execute的。這并不意味著我們要變成一個毫無思想的、機械的執(zhí)行者,這樣的思想預(yù)熱只是為了讓你心里稍微舒服一些,并且避免將抵觸情緒帶入到后續(xù)的溝通中,造成不愉快的結(jié)果。

Step2:『需求分級』

PM做的就是一個漏斗,不管來自外部客戶還是內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo),所有的需求產(chǎn)生并堆砌在一起時,就要運用過硬知識能力或方法論對其分層分級。有了第一步的預(yù)熱,就可以試著用客觀的、平靜的心態(tài)評估需求。一方面能夠掌握變動對人、工、時和產(chǎn)品形態(tài)的影響,另一方面也為下一階段測算出利益損益積累材料。

Step3:『闡述利益損失』

和老板溝通,站在他的立場和出發(fā)點上也許并沒有錯,他看的可能是全局,是幾年以后的最終形態(tài)。也許他自己也知道一下實現(xiàn)全部想法不現(xiàn)實,這時候就需要作為PM的你閃亮登場了。比起告訴他什么能做,什么不能做引起不快,還不如告訴他什么先做,什么后做,怎樣實現(xiàn)能夠取得資源成本的最大化利用和最小化浪費。

比如說,如果在項目過半中改變需求,會造成開發(fā)時間延誤、產(chǎn)品規(guī)劃的混亂、甚至人員的負面情緒等等。當(dāng)利益有明確的影響甚至損失時,領(lǐng)導(dǎo)一定會仔細權(quán)衡利弊,做出慎重的抉擇。更重要的是,老板能感覺到你是仔細思考了這些需求,認真的做了調(diào)研,重視了他的意見。態(tài)度決定一切。

Step4:『重新引導(dǎo)』

團結(jié)UI,研發(fā)等關(guān)鍵節(jié)點負責(zé)人的力量仔細研究折中方案,因大家都是利益相關(guān)方。能否提出既可以滿足領(lǐng)導(dǎo)部分需求,又可以較為平滑的移植到現(xiàn)有開發(fā)進度中的解決方案,從而將『影響』降到最低。如果不全盤的否定領(lǐng)導(dǎo)的提議,也能落得個皆大歡喜的結(jié)果?考慮以下兩種溝通場景:

場景一:

老板:我想增加/改變一個需求,需求是這樣的……

PM:不行,我們的產(chǎn)品已經(jīng)定型了……

老板:照我說的做吧,我對產(chǎn)品心里有數(shù)。

場景二:

老板:我想增加/改變一個需求,需求是這樣的……

PM:這對我們風(fēng)險太大,建議分階段執(zhí)行。或許我們可以把新需求中的XX功能先增加進去……

老板:也可以。

通過場景二,引導(dǎo)老板降低期望值,當(dāng)然你心里需要有明確、可執(zhí)行的Plan B。如此也能達到降低工作量,減少損失的目的。

『結(jié)論』

溝通和妥協(xié)本來就是PM的職責(zé)和承受所在。沒有非黑即白,要學(xué)會尋找灰色地帶,找到共同點。也許有些你吐槽的需求在這個過程中,就已經(jīng)被砍掉或被遺忘了。

#專欄作家#

cloudxiao,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家,9年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗,關(guān)注在線教育及移動互聯(lián)網(wǎng)工具。對用戶體驗和使用場景有較深的理解。擅長以用戶為中心設(shè)計產(chǎn)品,根據(jù)企業(yè)特色制定互聯(lián)網(wǎng)信息化解決方案。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,不得轉(zhuǎn)載。

更多精彩內(nèi)容,請關(guān)注人人都是產(chǎn)品經(jīng)理微信公眾號或下載App
評論
評論請登錄
  1. 實話實說,跟傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的人聊天,真夠累的

    來自上海 回復(fù)