提到知識(shí)閱讀類產(chǎn)品，能想到的是文庫(kù)、豆瓣、知乎、CSDN技術(shù)社區(qū)和微信等。這幾年BAT在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司都急于拿下傳統(tǒng)教育市場(chǎng)，希望能快速顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，因此在閱讀產(chǎn)品上都有布局。

但傳統(tǒng)教育和出版行業(yè)本身就是“斷崖式”產(chǎn)業(yè)鏈（筆者只能這么定義，是否科學(xué)再議），自身內(nèi)容、渠道和用戶很垂直，互相兼并融合都很困難，互聯(lián)網(wǎng)想拿下這種“斷崖式”產(chǎn)業(yè)鏈的傳統(tǒng)行業(yè)，因其產(chǎn)品與合作內(nèi)容資源依存度高，是依附關(guān)系，除了需要足夠的耐心，尤其需要重視融合對(duì)接中的產(chǎn)品價(jià)值觀。

最近看到網(wǎng)易的一位產(chǎn)品總監(jiān)，在一篇文章中提到網(wǎng)易系為什么擅長(zhǎng)做產(chǎn)品，總結(jié)就是：

在大公司做好的產(chǎn)品，一定是自下而上，而不是自上而下

網(wǎng)易內(nèi)部幾乎沒有KPI文化，因?yàn)镵PI只能刺激執(zhí)行力，對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新和品質(zhì)都是毒藥

成熟的業(yè)務(wù)體系用KPI管理可以，善變的新產(chǎn)品也上KPI，就是自掛東南枝

60后和70后年紀(jì)大了，活在自己的小圈子里，并不了解用戶，不了解市場(chǎng)，讓他們管產(chǎn)品，尤其是創(chuàng)新產(chǎn)品，一管就死。由諳熟業(yè)務(wù)的中層來(lái)管事，做不好產(chǎn)品才是怪事

我完全贊同以上觀點(diǎn)（但是對(duì)第一條，有存疑，原因后面會(huì)說(shuō)）。因?yàn)樽约簭膫鹘y(tǒng)到互聯(lián)網(wǎng)，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)又回到原點(diǎn)，接手一個(gè)現(xiàn)成的產(chǎn)品，還可以發(fā)揮以前積累的資源和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品，比如自出版，依然用傳統(tǒng)模式復(fù)制到互聯(lián)網(wǎng)上，還是不行。

互聯(lián)網(wǎng)思維是一種全新的價(jià)值觀思維方式，用網(wǎng)狀思維從結(jié)果的角度來(lái)解讀，就是滿足用戶的閱讀需求，給用戶展現(xiàn)用戶體驗(yàn)好的產(chǎn)品（內(nèi)容、產(chǎn)品體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)），形成強(qiáng)關(guān)系（對(duì)應(yīng)日活、閱讀完成率等），進(jìn)而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值（市場(chǎng)份額和品牌口碑等）。

相信互聯(lián)網(wǎng)思維，將成為適用于任何領(lǐng)域。因此未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)是一定會(huì)改變傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和利益鏈的。

二、文庫(kù)類產(chǎn)品，一定要重視產(chǎn)品之外的生態(tài)環(huán)境

以百度文庫(kù)為例，最開始并非是從百度大戰(zhàn)略布局布置下來(lái)，而是根據(jù)用戶搜索關(guān)鍵詞的滿足程度評(píng)估后，自下而上從用戶需求中發(fā)現(xiàn)的，在百度大搜索和“百度百科知道”中發(fā)現(xiàn)有很多人對(duì)課件、考試資料及論文的搜索，檢索文檔需求占大搜索query的10%以上，引起了產(chǎn)品經(jīng)理的注意，于是開始基于數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研。

當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)這些需求并沒有被有效滿足，很多相關(guān)網(wǎng)站做得都比較差，用戶的口碑和黏性又都比較高，于是開始考慮將產(chǎn)品獨(dú)立出來(lái)。詳情大家可以上百度閱讀下載《百度文庫(kù)成長(zhǎng)記》自出版電子書，作者孫鶴飛是當(dāng)時(shí)文庫(kù)研發(fā)經(jīng)理，全面詳細(xì)的解讀了這個(gè)產(chǎn)品的成長(zhǎng)歷程。

從這點(diǎn)說(shuō)，文庫(kù)的誕生一開始就不是有意要侵權(quán)盜版，而是用戶需求所致。

文庫(kù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)從法律上適用“避風(fēng)港”原則?？赡芎芏鄠鹘y(tǒng)行業(yè)的從業(yè)人員并不了解這個(gè)原則。這里給解釋一下：

1. “避風(fēng)港原則“是指在發(fā)生著作權(quán)侵權(quán)案件時(shí)，當(dāng)ISP（網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商）只提供空間服務(wù)，并不制作網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容，如果ISP被告知侵權(quán)，則有刪除的義務(wù)，否則就被視為侵權(quán)。如果侵權(quán)內(nèi)容既不在ISP的服務(wù)器上存儲(chǔ)，又沒有被告知哪些內(nèi)容應(yīng)該刪除，則ISP不承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任。
2. 后來(lái)“避風(fēng)港原則”也被應(yīng)用在搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)、在線圖書館等方面。由于網(wǎng)絡(luò)中介服務(wù)商沒有能力進(jìn)行事先內(nèi)容審查，一般事先對(duì)侵權(quán)信息的存在不知情。所以，采取“通知+移除”規(guī)則，是對(duì)網(wǎng)絡(luò)中介服務(wù)商間接侵權(quán)責(zé)任的限制。
3. “避風(fēng)港規(guī)則”因此變成了搜索網(wǎng)站和分享網(wǎng)站的“安全港”，甚至演變成某些網(wǎng)站承擔(dān)侵權(quán)賠償責(zé)任的擋箭牌——“先侵權(quán)、等通知；不通知、不負(fù)責(zé)；你通知、我刪除、我免責(zé)”。
4. 2012年4月25日，新聞出版總署、國(guó)家版權(quán)局在《著作權(quán)法》第三次修訂媒體互動(dòng)會(huì)上表示，新著作權(quán)法草案規(guī)定的“避風(fēng)港原則”是否適用，主要的判定標(biāo)準(zhǔn)在于一項(xiàng)技術(shù)在應(yīng)用中有沒有加入主觀因素。

文庫(kù)上線一年就有了1800多萬(wàn)份文檔量，日上傳量過(guò)10萬(wàn)份，這是一個(gè)驚人的數(shù)字。在文庫(kù)上線一周年后，“文庫(kù)書店”誕生，也就是最早期的“百度閱讀開發(fā)平臺(tái)”，這個(gè)舊版的百度閱讀與文庫(kù)成為兩個(gè)獨(dú)立品牌，文庫(kù)繼續(xù)UGC模式專注于文檔資料的分享，閱讀主打電子書的售賣與閱讀，走BGC模式，與番薯網(wǎng)整合，但一直運(yùn)營(yíng)發(fā)展不順利，后叫停，團(tuán)隊(duì)解散又并入文庫(kù)。

文庫(kù)風(fēng)波在此時(shí)產(chǎn)生，如果能提早研究版權(quán)保護(hù)和數(shù)字指紋等相關(guān)技術(shù)，出版界、機(jī)構(gòu)和作者與互聯(lián)網(wǎng)之間少一些相互誤讀，結(jié)果或許就不會(huì)如此激烈，偏見也不會(huì)這么歷害。

但從另外一個(gè)角度看，或許它又是無(wú)法避免的。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)公司內(nèi)部和外部看待同一件事，擁有兩種截然不同的視角。從一開始，雙方就在兩個(gè)完全不同的語(yǔ)言體系和價(jià)值觀層面進(jìn)行對(duì)話。

對(duì)文庫(kù)來(lái)說(shuō)，這件事直接引發(fā)的結(jié)果，就是抓緊利用各種各樣的技術(shù)，將盜版降到最低。除了用戶需求之外，強(qiáng)化商業(yè)鏈條，和外界利益相關(guān)者打通。這個(gè)產(chǎn)品更講究商業(yè)模式、合作機(jī)制。

從這里，我們看到了一個(gè)更加多元、鏈條更加復(fù)雜的產(chǎn)品狀態(tài)。在梳理用戶需求、尋找閱讀場(chǎng)景、建立閱讀體驗(yàn)、開發(fā)文檔在線工具、對(duì)接用戶搜索行為之外，文庫(kù)這類產(chǎn)品需要構(gòu)建很多產(chǎn)品之外的東西。

直到2013年10月，文庫(kù)閱讀產(chǎn)品重整旗鼓，方向是開創(chuàng)數(shù)字出版新格局，此時(shí)文庫(kù)研發(fā)的DNA反盜版系統(tǒng)經(jīng)過(guò)不斷的迭代升級(jí)算法和完善特征庫(kù)后，盜版識(shí)別率大大提升，使得文庫(kù)成為百度系產(chǎn)品至今為止，非常有價(jià)值和不可多得的一款好產(chǎn)品。

三、自上而下的文化價(jià)值觀指導(dǎo)，和自下而上的產(chǎn)品實(shí)踐結(jié)合

在互聯(lián)網(wǎng)公司，很多“活在產(chǎn)品里”的純粹工程師，他們的動(dòng)力和滿足感，在于能用自己的力量滿足用戶的需求。這種自下而上的文化，離用戶最近的工程師們，在海量用戶的訪問與搜索中感知用戶需求，并由此發(fā)現(xiàn)需求增長(zhǎng)明顯、但有時(shí)候在他們看來(lái)并未被很好滿足的點(diǎn)，這意味著新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)所在。

可是用搜索持續(xù)深度整合內(nèi)容的過(guò)程，將牽涉到方方面面的利益，是個(gè)復(fù)雜異常的系統(tǒng)性工程。復(fù)雜往往意味著風(fēng)險(xiǎn)，中層以下的產(chǎn)品經(jīng)理們，很難去預(yù)知這種風(fēng)險(xiǎn)，他們似乎也不應(yīng)該為這種風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)過(guò)多責(zé)任。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)所搭建的平臺(tái)已經(jīng)要開始深刻影響整個(gè)網(wǎng)絡(luò)并輻射到社會(huì)各個(gè)行業(yè)時(shí)，只求滿足用戶需求的看問題方式，將會(huì)無(wú)法支撐整個(gè)體系的正向循環(huán)發(fā)展。大量新生的應(yīng)用開發(fā)者，以及需要越來(lái)越緊密合作的企業(yè)合作伙伴、機(jī)構(gòu)和個(gè)人等，在行業(yè)端每一個(gè)利益鏈條的節(jié)點(diǎn)上，都有著其自己垂直領(lǐng)域的商業(yè)規(guī)則與商業(yè)邏輯。

未來(lái)，如果眼中只有用戶和產(chǎn)品業(yè)務(wù)本身，這種發(fā)展方式，只是小公司或創(chuàng)業(yè)公司垂直細(xì)分領(lǐng)域的特質(zhì)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司至今為止，在很多與傳統(tǒng)教育出版對(duì)接融合的產(chǎn)品上，整體戰(zhàn)略以及商業(yè)模式都不清晰，還有內(nèi)容版權(quán)資源邊界不清的情況，非常容易造成誤解和不信任感。

1. 以電子書或文檔來(lái)舉例，版權(quán)資源來(lái)自機(jī)構(gòu)、個(gè)人和出版社時(shí)，在前向售賣分成模式中，要把獨(dú)家銷售權(quán)、轉(zhuǎn)授權(quán)是否擁有等寫清楚。
2. 活動(dòng)打折促銷、買贈(zèng)電子書等運(yùn)營(yíng)活動(dòng)在合作協(xié)議中事先約定好，如果走市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，那么折扣和贈(zèng)書等就是雙方成本共擔(dān)。
3. 如果是單方面的投入營(yíng)銷活動(dòng)，就必須買斷或直接預(yù)付一定費(fèi)用給資源方。
4. 如果是廣告分成模式，就一定要把數(shù)據(jù)開放，實(shí)時(shí)提供給資源方，讓對(duì)方實(shí)時(shí)監(jiān)控看到廣告點(diǎn)擊的數(shù)據(jù)和利潤(rùn)等。
5. 如果是會(huì)員模式，涉及很多細(xì)節(jié)，如果沒有清晰的分成模式，寧可產(chǎn)品功能不上也不能數(shù)據(jù)作偽，等等。

一個(gè)公司當(dāng)然不需要所有的員工都去思考價(jià)值觀和公司戰(zhàn)略，商業(yè)運(yùn)作中的變量太多，特別是在這樣一個(gè)與傳統(tǒng)行業(yè)對(duì)接融合的生態(tài)環(huán)境下，在一個(gè)快速變化的年代，沒有一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的上層文化與價(jià)值觀指導(dǎo)，沒有自上而下的推動(dòng)力來(lái)引導(dǎo)整個(gè)公司的轉(zhuǎn)變，還會(huì)遭遇“文庫(kù)風(fēng)波”“血友病吧”這樣人心背離的局面。

在互聯(lián)網(wǎng)的蠻荒時(shí)代，生存是早期的第一要?jiǎng)?wù)。重視用戶體驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)用戶需求、用產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)滿足需求，這是它一直以來(lái)的行事準(zhǔn)則。產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的邏輯使得一直以來(lái)互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)什么需求就做什么，手足帶動(dòng)身體前行。因此可以看到在贏利模式都不清晰時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理就著急上線很多功能，努力讓KPI收入模式早日浮現(xiàn)在眼前，很多時(shí)候都是急功近利行為。

誕生于PC時(shí)代的這類知識(shí)閱讀類產(chǎn)品，變化的不僅僅是產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的模式，更應(yīng)該是文化價(jià)值觀與產(chǎn)品方法論的同步調(diào)整。

壟斷的力量看起來(lái)堅(jiān)不可摧，但人心向背的效應(yīng)發(fā)生卻只在一夜之間。

四、互聯(lián)網(wǎng)公司的考核機(jī)制OKR和KPI

產(chǎn)品是不是具有使命感、情感和創(chuàng)意，很容易被客戶感知。流量、用戶、入口、技術(shù)……這些都是互聯(lián)網(wǎng)公司生存之本，是被傳統(tǒng)行業(yè)所覬覦的“法寶”。如何將價(jià)值觀與KPI文化融合和平衡好，具體體現(xiàn)在產(chǎn)品、人和機(jī)制等諸多方面是否能真正協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)業(yè)公司都在一定程度上采用OKR進(jìn)行績(jī)效考核，最早是從谷歌流傳過(guò)來(lái)。而實(shí)際操作中對(duì)大部分員工還是在執(zhí)行KPI考核制度。

OKR：目標(biāo)+關(guān)鍵結(jié)果，全稱是Objectives and Key Results（ 目標(biāo)和主要結(jié)果）

KPI：Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

OKR的思路是一定程度上的自下而上，個(gè)人提出目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化。通過(guò)把大量的個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，匯總成公司的目標(biāo)。

KPI思路是自上而下，首先確定組織目標(biāo)，然后對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個(gè)人目標(biāo)，然后對(duì)個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行量化。KPI式的自上而下管理，對(duì)絕大多數(shù)常規(guī)性、普通崗位的工作更有效。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)模式不確定也導(dǎo)致KPI考核有了許多不確定性。體現(xiàn)在人和機(jī)制多方面，很多互聯(lián)網(wǎng)公司普遍使用“T技術(shù)研發(fā)、P產(chǎn)品經(jīng)理和M管理經(jīng)理”崗位職稱評(píng)定體系。

技術(shù)序列 T：T3 – T11 （一般對(duì)應(yīng)阿里高一級(jí)序列，如：百度T3=阿里P4，T5/T6屬于部門骨干）

產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)序列 P：P3-P11 （產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)崗位，對(duì)應(yīng)阿里高1-1.5級(jí)序列 百度p3=阿里P4-P5之間)

管理序列 M：M1-M5 (每一級(jí)又分為2個(gè)子級(jí) M1A、M1B , 最低的是M1A，至少是部門二把手）

以P序列為例，每年有春秋兩次晉升的機(jī)會(huì)，表現(xiàn)異常優(yōu)秀者可以連續(xù)申請(qǐng)（每半年），但基本上2年內(nèi)不晉升就面臨走人了。實(shí)際工作中，若是項(xiàng)目憋不出大招，一個(gè)星期下來(lái)，周報(bào)的內(nèi)容不夠有力，一個(gè)月下來(lái)沒有出彩的工作亮點(diǎn)，三個(gè)月左右就可以走人了。很多傳統(tǒng)企業(yè)或體制內(nèi)呆久的人，適應(yīng)這樣的節(jié)奏還是有些困難的。

層次 ? 晉升成長(zhǎng)速度

P1-P3 ?初始職位

P3-P5? 3年

P5-P6? 2年

P6-P7? 2年

P7-P8? 3年

績(jī)效等級(jí)分5個(gè)級(jí)別，績(jī)效為4基本就是處于邊緣狀態(tài)，績(jī)效5直接辭退。