首先怎么去定義“好”？如果創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品（=建立產(chǎn)品模型），需要商業(yè)策略和行業(yè)資源，這哪里是產(chǎn)品經(jīng)理的活，明明就是CEO的職責(zé)；如果迭代一個新上線產(chǎn)品，需要能調(diào)用團(tuán)隊(duì)資源的權(quán)力和生生不息的好奇心，跟隨著市場的變化推陳出新；如果是迭代一個相對成熟的產(chǎn)品，需要跟著數(shù)據(jù)走緊緊傾聽用戶反饋，做好優(yōu)化并且對新功能保持謹(jǐn)慎。顯然地，在大公司迭代成熟產(chǎn)品需要的創(chuàng)造力和行業(yè)資源相對少一些，這就是有些人口中的需求分析師。

回顧互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歷程，過去根本沒有產(chǎn)品經(jīng)理的職位，隨著市場的發(fā)展，行業(yè)漸漸成熟才細(xì)分出產(chǎn)品經(jīng)理職位，讓產(chǎn)品經(jīng)理來負(fù)責(zé)需求迭代，并跟各個開發(fā)職能人員溝通，最終實(shí)現(xiàn)交付。在小公司你會發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)師、程序員、運(yùn)營與產(chǎn)品經(jīng)理的職能都有重疊的地方，這是為什么？因?yàn)檫^去產(chǎn)品的工作職責(zé)是由其他崗位負(fù)責(zé)的，市場慢慢細(xì)分出產(chǎn)品崗位是為了更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在騰訊，產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品運(yùn)營同屬產(chǎn)品崗。在知乎，沒有產(chǎn)品經(jīng)理職位，只有產(chǎn)品設(shè)計(jì)師。明白了嗎，產(chǎn)品經(jīng)理的頭銜只是個掩眼法，他們負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容直接決定了職能和發(fā)展趨勢。也就是說如果你手上沒有更多的職權(quán)資源和架構(gòu)產(chǎn)品模型的能力，就算頭銜是產(chǎn)品總監(jiān)，你也無法很好的左右產(chǎn)品發(fā)展的方向，也就只能做做需求分析的雜活，只是他們擁有一個統(tǒng)一的稱號——“經(jīng)理”。

因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)容可以比較廣泛，所以更適合多元能力的人才，也因?yàn)楣ぷ骷寄茌^全面，掌握其中一些技能點(diǎn)即可拿到入場的門票。這就是大家所謂的門檻低嗎？因?yàn)榭雌饋砻菜剖裁唇?jīng)驗(yàn)的人都可能通關(guān)喲。開發(fā)交付一個產(chǎn)品最大的技能壁壘是什么？必需是寫代碼。產(chǎn)品的技能點(diǎn)都可以短時間速成的，包括按照格式寫寫PRD文檔，學(xué)個原型設(shè)計(jì)軟件，更何況這些流程都是為了更好控制開發(fā)的前期準(zhǔn)備。如果只能一個人完成，那個人必然是程序員了，程序員可以一人身兼數(shù)職，產(chǎn)品策劃→產(chǎn)品設(shè)計(jì)→技術(shù)開發(fā)→產(chǎn)品運(yùn)營，我身邊不乏獨(dú)立開發(fā)小產(chǎn)品的程序員。也有不少在APP紅利窗口期時開發(fā)了如小鬧鐘等小應(yīng)用，然后依靠下載量，每月能從APP Store里拿到數(shù)十萬。

那么產(chǎn)品經(jīng)理的能力壁壘到底在哪里？我們從理財(cái)產(chǎn)品服務(wù)范疇來理解一下產(chǎn)品開發(fā)周期，如下圖

創(chuàng)造一款新產(chǎn)品的時候我們就要進(jìn)行市場分析，設(shè)計(jì)商業(yè)模式，對行業(yè)和業(yè)務(wù)要有深入了解，然后制定產(chǎn)品策略，接著才是進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這個過程我們稱為產(chǎn)品模型架構(gòu)。大部分產(chǎn)品經(jīng)理并沒有機(jī)會也沒有能力實(shí)現(xiàn)一個優(yōu)秀的產(chǎn)品模型，于是他們一直流形于產(chǎn)品需求分析，無法走得更遠(yuǎn)。

產(chǎn)品模型概念來自于一位出色的產(chǎn)品經(jīng)理——純銀，微博或簡書搜純銀即可關(guān)注。

蟬小隊(duì)做產(chǎn)品的效率是大公司平均值3倍，卻沒有一款叫好又叫座的產(chǎn)品，有人說是缺營銷，有人說缺運(yùn)營，都錯了。模型！產(chǎn)品模型才是決定性因素。模型有缺陷的話，什么團(tuán)隊(duì)都會敗。而模型只能靠創(chuàng)始人的市場直覺與…事后總結(jié)。產(chǎn)品模型在理論上決定產(chǎn)品的數(shù)據(jù)上限、商業(yè)潛力、生命周期；而產(chǎn)品與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)只能在這個理論值之內(nèi)，試著走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。更有趣的事情是，APP的產(chǎn)品模型在前半年就定了下來，以后幾乎不可修改。

為什么會有人說“產(chǎn)品經(jīng)理是CEO的學(xué)前班”。這句話正確之處在于：要想在產(chǎn)品經(jīng)理上走得更遠(yuǎn)，不是說了解用戶做做需求分析就夠了，特別對于現(xiàn)在國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基本上都是商業(yè)模式的創(chuàng)新的時代背景之下，要下沉到整個商業(yè)環(huán)境里，思考商業(yè)模式尋找可突破的點(diǎn)。這句話不正確之處在于：一家公司本質(zhì)上都是業(yè)務(wù)驅(qū)動的，往往誰最熟悉業(yè)務(wù)誰來驅(qū)動。蘋果→設(shè)計(jì)；谷歌→技術(shù)；阿瑪遜→數(shù)據(jù)；新浪微博→運(yùn)營；騰訊→產(chǎn)品；百度→技術(shù)；阿里→運(yùn)營。企業(yè)模型里所有結(jié)構(gòu)都是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)而設(shè)計(jì)的，而越熟悉業(yè)務(wù)的崗位越容易做出精準(zhǔn)判斷和決策。所以一家企業(yè)的掌門人可以是負(fù)責(zé)產(chǎn)品，負(fù)責(zé)運(yùn)營，或者負(fù)責(zé)技術(shù)，甚至是一個具備綜合能力的人。掌門人才是對市場做出最高判斷和對企業(yè)發(fā)展方向做出最高決策的人。產(chǎn)品經(jīng)理是決定一個公司生死這種話畢竟是一種誤解。

下圖產(chǎn)品模型架構(gòu)和企業(yè)模型架構(gòu)是不是很相似？

舉個例子，華為幾年前成立了解決方案部門，這是企業(yè)發(fā)展過程中催生出來的，目的是解決一個產(chǎn)品各個獨(dú)立部門之間的交互和各個獨(dú)立產(chǎn)品線之間的交互，以往這部分交互工作職責(zé)沒有明確落實(shí)到任何一個部門，于是乎最擅長企業(yè)管理的華為，建立了一個新部門去實(shí)現(xiàn)方案協(xié)作。你看，華為管理層運(yùn)用出色的管理思維實(shí)現(xiàn)了新的創(chuàng)造。

但是一個熟悉業(yè)務(wù)的CEO不一定懂產(chǎn)品開發(fā)，他們在產(chǎn)品開發(fā)的過程中可能會有很多盲區(qū)，這時候產(chǎn)品負(fù)責(zé)人最大的職責(zé)就是協(xié)助CEO從市場需求到商業(yè)模式，從業(yè)務(wù)分析到產(chǎn)品策劃——架構(gòu)產(chǎn)品模型。而這種產(chǎn)品模型架構(gòu)能力是來自于業(yè)務(wù)知識儲備、結(jié)構(gòu)化思維和系統(tǒng)性抽象能力，來自于職業(yè)素養(yǎng)的朔造和強(qiáng)化（或者說是天分？）。記住，職業(yè)競爭力是由能力的稀缺性決定的，而不是能力本身。大家都知道運(yùn)營崗位的門檻相對較低，這是為什么？因?yàn)閮H限于做做內(nèi)容編輯或者活動策劃的話，算不上稀缺能力，難于跨越職業(yè)發(fā)展的基點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)階。高階運(yùn)營必須懂得拆解業(yè)務(wù)，制定戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)?？梢允谴罱〝?shù)據(jù)模型去分析業(yè)務(wù)方向，可以是分析用戶畫像去指導(dǎo)活動方案。而對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，業(yè)務(wù)知識儲備、結(jié)構(gòu)化思維和系統(tǒng)性抽象能力是不是高壁壘專業(yè)技能？

作者：蒸汽機(jī)，知乎賬號：https://www.zhihu.com/people/steamer ，互聯(lián)網(wǎng)觀察者、產(chǎn)品模型架構(gòu)、商業(yè)模式策劃。

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