需求分析是產(chǎn)品經(jīng)理的核心競爭力，如何做好需求分析是所有產(chǎn)品經(jīng)理都需要重視的問題。本文作者從一個(gè)簡單的小案例出發(fā)，對做好需求分析進(jìn)行了梳理，拆解分成了4個(gè)階段，供大家一同參考和學(xué)習(xí)。

前段時(shí)間一個(gè)產(chǎn)品交流群中關(guān)于“身份證號該隱藏幾位”的討論引發(fā)了我的思考。

猛的看來這只是很小的需求，產(chǎn)品經(jīng)理們羅列了每個(gè)數(shù)字的含義、討論著到底隱藏幾位才能保護(hù)隱私，但遲遲沒有定論。

這就是犯了產(chǎn)品最常見的錯(cuò)誤：拿到需求馬上想方案，沒有想透到底是要解決什么問題，導(dǎo)致方案無法落地。

所以挖掘需求根本為產(chǎn)品經(jīng)理的核心技能，本文將以“抬杠青年”來定義產(chǎn)品經(jīng)理，細(xì)說“需求分析”那些事。

P.S.抬杠的精髓在于不停say why，深挖問題的本質(zhì)。這里可不是讓大家去做杠精，下文便是抬杠的正確姿勢～

需求分析的核心

需求分析的目標(biāo)，是將未加工的需求功能進(jìn)行梳理，產(chǎn)出用于技術(shù)實(shí)現(xiàn)的文檔。

俗話說“千里之行始于足下”，需求分析的核心就是對原始需求的梳理分析，若初期就找錯(cuò)方向，后續(xù)的所有工作就會(huì)麻煩不斷：toC 產(chǎn)品可能用戶不買賬，甚者觸及合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)被要求整改，toB 產(chǎn)品則會(huì)驗(yàn)收不通過，打回重做。

需求梳理分下面這幾個(gè)階段進(jìn)行：

1. 收集需求
2. 需求可替代性、可行性分析
3. 沙盤推演，產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程圖
4. 需求反推驗(yàn)證

1. 收集需求階段：杠需求方

初始需求可以分為兩大類：客戶需求、自研需求；客戶需求又可細(xì)分為：上級需求、甲方需求、用戶需求。

需求收集階段的目的，是挖掘需求本質(zhì)，了解需要解決的問題。

客戶需求：

多數(shù)時(shí)候需求方在提出需求的同時(shí)，都提供了對應(yīng)的解決方法，這一點(diǎn)在處理B端需求的時(shí)候尤為明顯。

若不對這種包裝好的需求進(jìn)行拆解，直接在此基礎(chǔ)上出具方案，那么解決的僅僅是表層問題，根本問題還沒解決，后續(xù)還會(huì)遇到類似問題，導(dǎo)致浪費(fèi)開發(fā)資源、團(tuán)隊(duì)質(zhì)疑產(chǎn)品能力、降低產(chǎn)品經(jīng)理自身的成就感。

所以產(chǎn)品經(jīng)理在拿到新需求后，都將其視為“包裝”好的需求，需要分析根本需要解決的問題是什么。

直接拿以上問題去問需求方，那就是將需求整理的工作甩給需求方，需求方只知道自己當(dāng)前遇到了什么問題，但是并不清楚其根本需要解決的問題是什么。

那么就需要產(chǎn)品經(jīng)理幫忙去引導(dǎo)、挖掘，去不斷“質(zhì)問”需求方。根據(jù)已有的信息提出新的問題，來不斷深挖問題根本。

引導(dǎo)方式采用案例法，誰都會(huì)講故事，通過敘事、舉例子的方式，可以幫助我們還原需求場景，挖掘出根本問題。

案例法與學(xué)生時(shí)期寫作文類似，分為五要素：時(shí)間、地點(diǎn)、人物、干什么、遇到什么問題，所以產(chǎn)生了這個(gè)需求。

1. 時(shí)間：不僅局限于時(shí)間，操作的狀態(tài)、步驟也可作為時(shí)間；
2. 地點(diǎn)：不僅局限于地理位置，操作的終端也可作為地址；
3. 人物：進(jìn)行操作的主體角色、本次操作涉及的人群；（不同的角色有不同的定位，所謂“屁股決定高度”，不同定位關(guān)注的方向就不同，比如老板關(guān)注結(jié)果，員工關(guān)注過程）
4. 干什么：發(fā)生了什么事、本次操作流程、期望達(dá)到的效果；
5. 遇到什么問題 ：遇到了什么阻礙、阻礙了什么操作的進(jìn)展、造成了什么影響。

不同類型的客戶需求的溝通方式也有所差別：

1）上級需求：上級看重的是結(jié)果、收益，不關(guān)注過程。所以他們的需求大多是一個(gè)結(jié)果。

例如：在減少開發(fā)量的前提下讓更多人買會(huì)員、后臺生成數(shù)據(jù)月報(bào)等。

所以在溝通時(shí)，需要站在宏觀業(yè)務(wù)的角度，從結(jié)果反推背景，不要陷于細(xì)節(jié)的溝通。

例如第一個(gè)需求的業(yè)務(wù)背景是領(lǐng)導(dǎo)決定減少該業(yè)務(wù)線技術(shù)投入，且不希望增加機(jī)器，希望通過小功能的迭代，在不影響vip客戶體驗(yàn)的前提下，提升會(huì)員轉(zhuǎn)化。

第二個(gè)需求的業(yè)務(wù)背景是每月商務(wù)需要與甲方結(jié)算，人工從各字表提取數(shù)據(jù)太耗精力，希望自動(dòng)生成。

2）甲方需求：甲方需求方的級別不同，所以需求類型可能是結(jié)果型，也可能是操作型。

但他們大都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是會(huì)對原始需求做一層包裝，用他們認(rèn)為合理的解決方式來提需求。

產(chǎn)品經(jīng)理需要將該需求涉及到的所有人拉到一起，一塊討論實(shí)際想解決的問題是什么，他們平時(shí)工作時(shí)是如何解決此類問題，所有人的意見達(dá)成一致后，產(chǎn)品經(jīng)理再去思考針對需要解決的問題，是否有更優(yōu)的解決方案。

3）用戶需求：用戶需求為操作類型，可直接采用五元素法來收集。

4）自研需求：自研需求就不必多說，不論是自己分析產(chǎn)品進(jìn)行迭代，或是通過競品分析來優(yōu)化，一定都要有一個(gè)明確的方向：具體是為了解決什么問題，實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。

若方向沒有明確，之后的工作就會(huì)像無頭蒼蠅一樣亂撞，效率極低。

2. 需求可替代性、可行性分析階段：杠需求

收集需求后，已明確用戶實(shí)際需要解決的問題是什么，接下來，就要針對需求本身去思考，這個(gè)需求是否有現(xiàn)成可替代功能、是否值得去做，是否能做。

因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理作為需求的第一接收者，不應(yīng)該當(dāng)傳話筒，將外部傳來的需求全部都一股腦交給開發(fā)。

應(yīng)當(dāng)先對其做一層篩選，決定是否有必要進(jìn)行之后的工作。

流程如下：

第一步 ：是否有可替代性

沒有誰比產(chǎn)品經(jīng)理更熟悉產(chǎn)品，所以產(chǎn)品可能已經(jīng)有現(xiàn)成功能可直接/間接解決用戶問題，那么就沒必要進(jìn)行后續(xù)工作，將解決方案提供給需求方，確認(rèn)其是否可以接受。

第二步 ：是否值得去做

每個(gè)產(chǎn)品都需要一套“產(chǎn)品原則”。

產(chǎn)品原則是對團(tuán)隊(duì)信仰和價(jià)值觀對總結(jié)，用來指導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理作出正確的決策和取舍。

制定產(chǎn)品原則意味著決定什么重要、什么不重要，哪些原則是根本的、戰(zhàn)略性的，哪些是臨時(shí)的、戰(zhàn)術(shù)性的?！秵⑹句洝返?3章

根據(jù)產(chǎn)品原則，可判斷該需求是否值得去做，處理的優(yōu)先級如何。若判定不解決，需要將原因結(jié)合產(chǎn)品原則反饋給需求方。

第三步：是否能做

經(jīng)過前兩步，該需求已經(jīng)確認(rèn)需要實(shí)現(xiàn)，這一步需要根據(jù)當(dāng)前系統(tǒng)架構(gòu)、開發(fā)水平、運(yùn)營成本等多方面考慮，該需求是否能實(shí)現(xiàn)。

這一階段需要技術(shù)參與，一般不可做的原因有三種：當(dāng)前系統(tǒng)架構(gòu)不支持，需要重構(gòu)；開發(fā)水平有限，不能實(shí)現(xiàn)；運(yùn)營成本過高。

拿到不可做的原因后，需要與上級溝通，讓上級決定是否要重構(gòu)、新招開發(fā)、支付相應(yīng)成本。

這一步溝通也有技巧，給上級提供最夠多的信息來輔助判斷：需求方、需要解決的問題、大致實(shí)現(xiàn)成本、影響范圍。

通過以上篩選，需求就是經(jīng)過篩選的待處理狀態(tài)，可以進(jìn)入下一步啦。

3. 沙盤推演階段：杠需求

從需求轉(zhuǎn)化為解決方案，需要先進(jìn)行一次詳細(xì)的沙盤推演，將操作過程走通、異常情況都考慮進(jìn)來，才會(huì)保證最終產(chǎn)出的解決方案的定位準(zhǔn)確、覆蓋面全，不會(huì)產(chǎn)生遺漏。

閃盤推演，即根據(jù)需求的業(yè)務(wù)背景，將業(yè)務(wù)流程中所有涉及到的系統(tǒng)、用戶間的交互，用流程圖的形式進(jìn)行流程梳理，幫助產(chǎn)品經(jīng)理縷清業(yè)務(wù)邏輯。

在每個(gè)交互的過程中都可能產(chǎn)生異常，明確的流程圖有助于提前將可能發(fā)生的異常情況盡可能全面的提前梳理出來。

流程圖的制作過程不在本文詳述。

該階段的產(chǎn)出，為業(yè)務(wù)流程圖、異常情況梳理表。

注：一般在這一步，腦中會(huì)生成大概的解決方案。

沙盤流程配合當(dāng)前問題的解決方案+實(shí)現(xiàn)成本，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)第一步分析出來的問題還不是最根本的，還有更底層的問題需要先解決。

這樣就需要返回第一步重新進(jìn)行一次需求梳理工作。

4. 需求反推驗(yàn)證階段：杠自己

上面三個(gè)階段，就完成了需求的梳理過程，產(chǎn)出方案前的最后一步，便是去質(zhì)疑自己，反推以上的產(chǎn)出，是否是真正用戶需要解決的問題，業(yè)務(wù)邏輯是否準(zhǔn)確。

反推過程需要需求方的參與，產(chǎn)品提供需求梳理的產(chǎn)出資料，與需求方check。

需求再緊急，這一步都是一定要做的，需求梳理結(jié)果沒有與需求方進(jìn)行確認(rèn)，可能整個(gè)過程都是產(chǎn)品經(jīng)理的自嗨，初始的方向錯(cuò)了，沒解決用戶需求。

方向與需求方確認(rèn)無誤后，再與需求方一起分析第三階段中“異常情況”的處理，這部分屬于方案制定階段，本文不做詳述。

該階段完成后，若是B端需求，需要進(jìn)行郵件確認(rèn)，作為留痕。在后期產(chǎn)品交付時(shí)以此需求為準(zhǔn)。

綜上，做個(gè)總結(jié)

拿到需求后，先不要急于動(dòng)手，先進(jìn)行需求梳理：

1. 收集需求階段：剖析用戶實(shí)際需要解決的問題；
2. 需求可替代性、可行性分析：該需求是否有現(xiàn)成功能可解決，根據(jù)“產(chǎn)品原則”判斷這個(gè)需求是否值得去做，從成本考慮這個(gè)需求是否能做/要做；
3. 沙盤推演：從業(yè)務(wù)出發(fā)，產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程圖，梳理異常情況；
4. 需求反推驗(yàn)證：將以上產(chǎn)出與需求方進(jìn)行確認(rèn)，確保初始方向正確

不斷提問，以“抬杠青年”的姿態(tài)多問為什么，會(huì)在初期盡可能的挖掘很多潛在的“坑”。

前期多花點(diǎn)時(shí)間調(diào)研需求，總比開發(fā)后期改需求強(qiáng)，大家說是不是這個(gè)理？

作者：橘子；公眾號：橘子周思錄；我是3年產(chǎn)品橘子，每周分享自己對日常工作的總結(jié)思考，希望與您一同成長。

本文由 @橘子 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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