本文從公司、用戶和你自己三個角度來談?wù)劗a(chǎn)品的價值，enjoy~

昆哥是我的同事，工位在我隔壁，因為坐得近，平時會一起吃吃飯。

昆哥告訴我，他09年開始做產(chǎn)品，經(jīng)歷過騰訊、優(yōu)酷、喜馬拉雅等公司，到今年正好10年了。

一天中午跟昆哥吃雞公煲，趁著等菜的功夫，我問昆哥，做了10年的產(chǎn)品后，還有什么點能夠讓你興奮呢？他想了想，回答了我兩個字：價值。

也許昆哥只是隨口的一說，但從10年的產(chǎn)品老炮嘴里說出來，我對產(chǎn)品價值便刮目相看。于是整理了一些自己近期的想法，跟大家好好聊聊產(chǎn)品價值。

在產(chǎn)品的價值體系里，有三個角色非常重要，公司、用戶和你。

一、從公司層面看產(chǎn)品價值

對公司來說，產(chǎn)品的價值取決于產(chǎn)品在公司商業(yè)模式中的影響力，再具體一些，取決于估值+營收+成本。為什么是這三點，很簡單，因為公司賬面可用的錢，就取決于投資+營收增長-成本節(jié)約。

先說說對估值的影響

估值是資本市場對公司的估計價值，它并不等同于一個公司可以賣出的價格，而是代表了資本市場對公司的看好程度。

比如：我愿意投資一筆錢給A公司，那我和公司創(chuàng)始人關(guān)于公司的控制權(quán)會有一個博弈的結(jié)果，這個反映在占股比例上。一般來說，10%可能是一個比較健康的結(jié)果。

當比例確定后，我該投多少錢就取決于，我認為A公司值多少錢。比如我認為它值10億，那我就得投1億，比如我認為它值100萬，那我投10萬就可以了。

所以對創(chuàng)業(yè)公司來說，估值決定了它能從資本市場拿到多少錢來用于公司的運營。而對上市公司來說，估值反映在股票價格上，更是跟股東和公司創(chuàng)始人的利益息息相關(guān)。

那產(chǎn)品是如何影響估值的呢？

回到那個例子，我如何判斷A公司值多少錢，9個字：有故事、有產(chǎn)品、有數(shù)據(jù)。產(chǎn)品和產(chǎn)品背后的數(shù)據(jù)，是公司所講故事的落地。

比如：抖音是大家非常熟悉的產(chǎn)品，那對于字節(jié)跳動來說，抖音的價值如何衡量呢？在抖音早期的獲客階段，抖音是對字節(jié)跳動的價值在于撐起了估值——快速的流量上漲、新癮的短視頻玩法、對用戶注意力的掠奪。

有抖音或者沒有抖音或者騰訊率先做出了抖音，對字節(jié)跳動這家公司在資本市場的估值是有極大的影響的。

其次說說營收的影響

這與公司的商業(yè)模式有關(guān)。還是以抖音為例，當它的量級和活躍度上升到一定層面之后，一定會遭遇瓶頸（畢竟人口總量和人的時間都是有限的），此時如何利用現(xiàn)有的量級和活躍度來變現(xiàn)，便是抖音這款產(chǎn)品對于公司營收的價值。（關(guān)于商業(yè)模式的分析，大家可以參考此文）

營收層面的價值一定是可歸因的。

例如：寶馬汽車在朋友圈投放廣告的成本，便是微信對騰訊的營收價值；斗魚直播對粉絲的打賞抽成，便是這款產(chǎn)品對斗魚這家公司的營收價值。

通過這個產(chǎn)品，為公司賺了多少錢，能計算的清楚，便是產(chǎn)品對公司的營收價值。

最后說說成本節(jié)約

這往往是我們?nèi)菀缀雎缘牟糠?，尤其是為公司提高效率的后臺產(chǎn)品，例如IM工具和ERP系統(tǒng)。這類產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理在晉升或述職的時候相對來說比較吃虧，因為很難講清楚自己的工作價值。

但實際上，正式因為有類似提效產(chǎn)品的存在，才能使得如今的科技公司有較少的人做到以前可能需要10倍人數(shù)還未必能做好的事情。

而對一家公司來說，每個人的工資以及五險一金都是成本，都是實實在在的錢。提高了效率，也就是減少了人數(shù)，少聘用一個人，就實打?qū)嵉毓?jié)約了一個人力的成本。

所以此類產(chǎn)品的價值，在于為用這款產(chǎn)品的公司內(nèi)部人員節(jié)約了工時，為公司節(jié)約了人力成本。

因為公司賬面上的錢，等于投資+營收-成本，所以產(chǎn)品對于公司的價值，便等于估值增值+營收+成本節(jié)約。

二、從用戶角度看產(chǎn)品的價值

產(chǎn)品總是給人用的，沒人用的產(chǎn)品，做得再好，價值為零。

前面說到了產(chǎn)品對公司的價值，其實支撐起這一層價值的，是產(chǎn)品對用戶的價值。即，產(chǎn)品對用戶有價值，才能對公司產(chǎn)生價值。

首先，我們得知道用戶是誰。這個問題看似簡單，其實并不容易搞清楚。

對于B端商業(yè)產(chǎn)品來說，用戶不是某一個人或者某一個特定的群里，它是一種購買決策鏈。所以很多人在面對B端產(chǎn)品的時候，總是要區(qū)分兩個概念：用戶和客戶。

用戶就是用你的產(chǎn)品的人，客戶就是花錢購買的人，有時候這兩個人群是一致的，有時候并不一致。但無論如何，B端產(chǎn)品服務(wù)的都是這條購買決策鏈。

所以，搞清楚一種購買決策在B端用戶那里是如何產(chǎn)生的就額外重要，不同的購買決策，決定了產(chǎn)品面對的用戶是誰——是根據(jù)使用體驗付費，此刻產(chǎn)品面對的用戶是一線使用人員，深入了解行業(yè)背景，定制化解決痛點是迭代重點。還是根據(jù)關(guān)系付費，此刻面對的用戶是關(guān)鍵人物，打點關(guān)系就很重要了（也許并不值得倡導(dǎo)，但確實是存在的）

對B端工具型產(chǎn)品來說，用戶是公司內(nèi)的其他角色：運營、研發(fā)或其他部分的產(chǎn)品。此時產(chǎn)品對他們的價值，就在于幫助他們提升了工作效率，用更少的時間，做了更多的事情，取得了更好的效果。

對C端產(chǎn)品說，最大的陷阱是用戶很容易淪落為報表里的數(shù)字。今天的DAU漲了，明天的DAU跌了，用戶的行為，淪落為數(shù)據(jù)的變動。至于用戶到底是一群什么樣的人，他們想要什么，這個群體想要什么，作為產(chǎn)品經(jīng)理的你可能依舊是迷茫的。

有一段時間增長黑客很火，幾乎被所有做增長的產(chǎn)品經(jīng)理奉為圣經(jīng)。甚至有觀點說，有了增長黑客，定位理論便不在適用了。

在我看來，兩者并不沖突，定位理論可以讓你搞懂三個問題：

1. 你是誰；
2. 用戶是誰；
3. 用戶心中的你是誰。

有效的增長黑客，至少是在對這三個問題有一定認知的基礎(chǔ)上，通過快速試錯迭代的方式，找到正確增長路徑的方法。

回歸到這個問題，產(chǎn)品對用戶的價值，是在對你的用戶群體有一定認知的基礎(chǔ)上探索出來的。最終反映在你的報表上。

最后的最后，映射到產(chǎn)品對公司的價值基礎(chǔ)上。

• DAU高了，估值漲了；
• 廣告主多了，營收漲了。

三、從你的角度看產(chǎn)品的價值

從你的角度看產(chǎn)品的價值，就是從職業(yè)規(guī)劃的角度，看待你此刻所在的產(chǎn)品的價值；或是把你自己的發(fā)展當需求，去看產(chǎn)品的價值。

前段時間有朋友問我，他明年畢業(yè)，秋招拿到了兩個產(chǎn)品崗offer，問我應(yīng)該如何抉擇。我說，你自己有相關(guān)的分析么，我?guī)湍銋⒖紖⒖肌Ｈ缓?，他就給我發(fā)了一大堆關(guān)于這兩個offer的對比，關(guān)于行業(yè)趨勢，關(guān)于崗位在公司內(nèi)的地位，關(guān)于老板，關(guān)于薪資。

我問了一句，你自己在這個階段最想獲得什么，他就蒙了。

縱然，行業(yè)趨勢、崗位地位、老板、薪資都很重要，但這些都是建立在你了解自己此刻想要獲得什么的參考項。

• 你想要畢業(yè)就掙得更多，那就選擇薪資；
• 你想要學(xué)到更多，那選一個愿意教你的老板；
• 你想要在未來更值錢，那更多考慮行業(yè)；
• 你想要盡可能規(guī)避被裁掉的風(fēng)險，那就選更靠近公司核心業(yè)務(wù)的崗位。

產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品，崗位還是那個崗位，你的需求不同，它們便存在不同的價值。

在這里多說一句，所以你作出選擇的依據(jù)，都是此刻的依據(jù)，唯一不變的是變化，這句話是真的有道理的。

• 你選擇薪資，可能行業(yè)紅利消失，年終獎比例大幅降低。
• 你選擇老板，可能老板明天就跳槽了。
• 你選擇行業(yè)，可能公司短期內(nèi)要考慮活下來，部門整體裁員。
• 你選擇安全，可能三年后你跳槽的時候，就不那么值錢了。

產(chǎn)品給你多少價值，也就給你多少風(fēng)險，這是硬幣的兩面，從來逃不掉。而解決的辦法只有一個，在產(chǎn)品給你的價值之外，為自己自生價值。這樣當有一天你離開產(chǎn)品時，依舊有資本去決定自己能獲得什么，而不是被動選擇能得到什么。

說了這么多，那到底什么是產(chǎn)品的價值模型呢？

我想了很久，可能有這張圖描述更合適吧。

如果非要有一句話來概括的話，那大概就是：始于用戶，存于商業(yè)，終于自己。

#專欄作家#

大力哥呀；微信公眾號：大力哥求職，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。正年輕的產(chǎn)品經(jīng)理，關(guān)注新零售、用戶體系，擅長問題抽象及拆解。

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