內(nèi)容受眾不僅限于產(chǎn)品經(jīng)理，運營及其他職位也有較大參考性。

2020，做產(chǎn)品經(jīng)理也有五個年頭了，踩坑、爬坑一路走來，收獲頗多。

幸運的是，最近2年可以有機會在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)做一項從0到1的事業(yè)，并且隨著業(yè)務從1到10的發(fā)展，自己也有了不錯的進階機會，能夠獨當一面地負責近50人的團隊。在這里將自己關(guān)于產(chǎn)品之路進階的思考和經(jīng)驗總結(jié)為14條，個人認為是產(chǎn)品經(jīng)理想要進階產(chǎn)品專家必須要跨越的14級臺階，希望對讀者您有助益。

一、環(huán)顧腳下的“土壤”

南橘北枳，農(nóng)業(yè)種植需要謹慎考慮種植物跟土壤之間的關(guān)系。

在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新或者孵化新業(yè)務時，不能盲目，不可以草率開始。作為主導業(yè)務方向的產(chǎn)品經(jīng)理，尤其需要思考清楚，新業(yè)務跟公司現(xiàn)有業(yè)務、團隊資源、行業(yè)屬性、組織機制以及業(yè)務積淀有何種匹配度，這些是不是可以在新業(yè)務發(fā)展過程中起到助力，團隊是否具備開啟新業(yè)務的行業(yè)知識儲備。如果結(jié)果樂觀，那么業(yè)務發(fā)展阻力就會相對少一些；如果都不具備甚至抵觸，那么面對先天劣勢的狀況，產(chǎn)品經(jīng)理就需要有更多的耐心和信心，逐漸去創(chuàng)造出這些優(yōu)勢資源為己用。

比如，我們團隊在初始階段分析，我們要開啟的新業(yè)務是跟公司現(xiàn)有業(yè)務有較多的交叉性，團隊資源有一定的復用性。但是，我們也分析發(fā)現(xiàn)，新業(yè)務客戶群體是之前沒有正式碰觸過的，并且團隊行業(yè)知識儲備、業(yè)務所需的組織機制都是沒有的，這都需要重新建立，這就意味著土壤貧瘠，需要自己辛苦增肥了。

二、判斷時機不當，可能會顆粒無收

春種-秋收。亂了時令，農(nóng)作物可能會顆粒無收。

按節(jié)氣播種是千年來的農(nóng)業(yè)智慧，也是農(nóng)業(yè)樸素的成功法則。

創(chuàng)新業(yè)務雖然要在一開始盡可能規(guī)劃完整的業(yè)務圖景和商業(yè)模式，但是更要基于當下所能掌握的團隊、資源、市場狀況來決定在什么時機應該做什么產(chǎn)品決策。產(chǎn)品經(jīng)理不要上來就悶著頭做完美方案、做大中臺、做一切皆可組件化配置… … 這樣反而可能會對業(yè)務有傷害。

在我們業(yè)務發(fā)展初期，我并沒有著急去構(gòu)建大而全的產(chǎn)品架構(gòu)，跟行業(yè)top競對PK功能豐富度，而是仔細分析了手頭可動用的有限資源、看看腳下貧瘠的“土壤”，然后圍繞著現(xiàn)有成熟可用舊產(chǎn)品模塊去打造單點場景下的爆點。

在做好1-2個產(chǎn)品突破點構(gòu)成差異優(yōu)勢之后，我拿到更多資源；然后構(gòu)建產(chǎn)品主干，再捕獲更多資源；然后逐漸豐滿肌肉和臟腑，獲得更多客戶和市場認可，然后補充皮膚和毛發(fā)，每一個階段都需要卡在點上，否則業(yè)務就可能松到拖死或者緊到崩斷。

三、跳出產(chǎn)品思維，融入商業(yè)思維

產(chǎn)品經(jīng)理工作的終極目標是什么？商業(yè)化盈利。

其實，產(chǎn)品經(jīng)理就是互聯(lián)網(wǎng)公司一個崗位而已，公司的創(chuàng)建從經(jīng)濟學意義上就是為了實現(xiàn)商業(yè)盈利。而產(chǎn)品經(jīng)理作為業(yè)務火車頭，必須要了解公司的商業(yè)模式，以幫公司達成盈利為最終工作目標，畢竟沒有公司是以做慈善為經(jīng)營目的的。其他價值，包括用戶價值，皆為附屬。

另一方面，如果產(chǎn)品經(jīng)理眼中只有產(chǎn)品功能、交互、UI、PRD文檔，看不到產(chǎn)品可以為公司帶來的商業(yè)價值和盈利點，那么他大概率不是一個杰出的產(chǎn)品經(jīng)理。

所以產(chǎn)品經(jīng)理要先思考幾個問題問自己：你是否清晰的了解公司的戰(zhàn)略和商業(yè)化目標？你所負責的產(chǎn)品是否迎合公司的商業(yè)化戰(zhàn)略方向并最終可以推動商業(yè)化目標的實現(xiàn)？

產(chǎn)品的商業(yè)化思維并不意味著產(chǎn)品經(jīng)理就一定只做跟商業(yè)變現(xiàn)直接相關(guān)的產(chǎn)品，而是說，你在做產(chǎn)品的時候，無論直接還是間接，一定要清晰最終目標是為了公司實現(xiàn)商業(yè)化價值。

比如，對于支付寶而言，有更多的日活才能帶來更多的商業(yè)變現(xiàn)，才可能會有更多的理財、保險銷售額，那么，螞蟻森林雖然不直接產(chǎn)生商業(yè)收益，但是螞蟻森林為支付寶貢獻了非常大的日活用戶、粘性和停留時長，這個也是間接實現(xiàn)商業(yè)價值的體現(xiàn)。

四、產(chǎn)品經(jīng)理要融入到行業(yè)里

產(chǎn)品經(jīng)理要以做學術(shù)的心態(tài)做行業(yè)調(diào)研和學習。

尤其是創(chuàng)新業(yè)務，產(chǎn)品經(jīng)理在初始階段務必要系統(tǒng)化、深度的調(diào)研行業(yè)的發(fā)展歷史、趨勢、特征、發(fā)展癥結(jié)等信息。

包括但不限于當前業(yè)務所處行業(yè)在國內(nèi)發(fā)展狀況如何？國外公司市場境況是否有差異，差異是什么，什么原因？發(fā)展這類業(yè)務的公司是否融資便利？如果不順利，是行業(yè)大環(huán)境如此還是公司產(chǎn)品目前還缺乏產(chǎn)品優(yōu)勢和差異化的競爭力？整個行業(yè)還有哪些未被滿足或者滿足較差的領(lǐng)域，你的產(chǎn)品在這里表現(xiàn)是否夠亮眼？

比如我們在做業(yè)務創(chuàng)新孵化時，會翻查多篇行業(yè)論文、易觀智庫/艾瑞網(wǎng)上的行業(yè)專題/趨勢報告、各種相關(guān)專業(yè)平臺新聞報道、標桿top客戶的官網(wǎng)官媒資料，并且跟商務全國范圍內(nèi)出差拜訪客戶，當面調(diào)研交流，探知行業(yè)第一線客戶真實遇到的情況，從而不僅僅是了解行業(yè)，更能了解客戶，基于此，才衍生出產(chǎn)品創(chuàng)新的著力點。尤其是to B的業(yè)務，產(chǎn)品經(jīng)理自己坐在工位上研究交互、研究用戶行為數(shù)據(jù)、漏斗是起不到什么太大作用的。

此外，其他有幾個問題可以供大家思考，可以試試你對行業(yè)的了解可以有多深?

你覺得共享經(jīng)濟是什么？你見過的共享經(jīng)濟有哪幾種場景類型？

• 比如小電和滴滴，他們的共享經(jīng)濟模式有什么異同？
• 不同的共享經(jīng)濟業(yè)務之間，他們的資產(chǎn)運作方式有何不同，哪一類是偏輕資產(chǎn)的，哪一類是重資產(chǎn)的？
• 不同共享經(jīng)濟業(yè)務公司的運營策略有何差異？這些策略跟他的共享角色之間是何種影響？
• 不同的共享經(jīng)濟業(yè)務在衍生出的社會效益和政策風險上有何區(qū)別，他們分別是怎么樣的應對策略？

五、產(chǎn)品經(jīng)理要做射出去的箭頭，扎到客戶群里

產(chǎn)品經(jīng)理要做客戶肚子里的蛔蟲。

C端客戶往往是獨立的用戶個體，但B端客戶一般都是由多人協(xié)作、組織復雜嚴密、流程化有機運轉(zhuǎn)的“機器”，所以B端產(chǎn)品不像C端產(chǎn)品那樣可以很容易實現(xiàn)共情，去把自己還原成小白用戶從而揣摩用戶心理。

B端產(chǎn)品經(jīng)理往往難以置身事外去做產(chǎn)品設(shè)計，因此務必深入了解客戶是怎么做生意的，他們是怎么賺錢的，他們組織內(nèi)部是怎樣的工作流程，了解他們的員工為什么加班，為什么吐槽，為什么被老板罵……只有這樣才能做好產(chǎn)品，做的產(chǎn)品才能被客戶用得起來。

我們團隊在業(yè)務產(chǎn)品孵化的過程中就是這樣，要求產(chǎn)品經(jīng)理和運營同學定期或者不定期一定要去客戶現(xiàn)場駐場辦公，跟客戶定期面對面的交流產(chǎn)品使用體驗。

在全國范圍內(nèi)頻繁的調(diào)研客戶，跟客戶交流學習，了解行業(yè)特征，了解這類客戶的公司運營機制，對比不同客戶公司的組織架構(gòu)差異，了解客戶公司的核心干系人角色，了解客戶使用競品時未被滿足的痛點?；诖耍覀儓F隊逐漸完善面向用戶角色的產(chǎn)品策略，并且最終形成具有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品解決方案。

六、產(chǎn)品經(jīng)理要培養(yǎng)全局觀，融入業(yè)務，to be業(yè)務經(jīng)理

公司整體產(chǎn)品方案就像一個社區(qū)。產(chǎn)品經(jīng)理不要只關(guān)注院子里，要出門看看過道是不是干凈。

從產(chǎn)品維度來看。產(chǎn)品經(jīng)理往往負責公司的一個產(chǎn)品模塊或者一條產(chǎn)品線，但是公司整體產(chǎn)品解決方案可能包含了很多產(chǎn)品線和產(chǎn)品功能，如果產(chǎn)品經(jīng)理只著眼于自己范圍邊界內(nèi)的產(chǎn)品，沒有去全面了解公司整體產(chǎn)品架構(gòu)、各產(chǎn)品線之間的協(xié)作機制和依賴關(guān)系以及資源沖突等問題。

那么，這個產(chǎn)品經(jīng)理一定無法很好的具備產(chǎn)品全局觀，更不用談業(yè)務全局觀了，那么怎么能指望他很好的推動公司的業(yè)務發(fā)展前進呢？這種水平，距離產(chǎn)品專家的能力要求也相去甚遠。

從業(yè)務維度來看，產(chǎn)品經(jīng)理也不可能為了做產(chǎn)品而做產(chǎn)品，每一個產(chǎn)品經(jīng)理都是為了業(yè)務最終落地變現(xiàn)服務的，每一個產(chǎn)品經(jīng)理更是一個業(yè)務經(jīng)理。因此，產(chǎn)品經(jīng)理除了要了解公司產(chǎn)品全局，同樣重要的是要了解業(yè)務的上下游，以及上游的上游，還有下游的下游。

比如to B的產(chǎn)品經(jīng)理，需要了解的就包括從BD商務->售前->產(chǎn)品->研發(fā)->測試->項目交付->運營和長生命周期客服的業(yè)務全流程。如果是想晉級產(chǎn)品專家的伙伴，是必須要做到全流程了解。

在此過程中，產(chǎn)品經(jīng)理需要向前向后走幾步，思考自己可以從他們身上獲得什么，自己可以為他們提供什么樣的協(xié)助和內(nèi)容，以此推動整體業(yè)務向前發(fā)展，為業(yè)務落地變現(xiàn)和商業(yè)結(jié)果負責。這也是一般公司對產(chǎn)品專家的要求。

我們團隊是面向購物中心等商業(yè)綜合體開發(fā)智慧商圈解決方案的，這種綜合型場景天然就要求我們的產(chǎn)品經(jīng)理將全公司的產(chǎn)品線融會貫通、重新整合，甚至打包其他公司的產(chǎn)品模塊到我們的產(chǎn)品解決方案里來，在這個過程中我們感受到掌握產(chǎn)品全局觀對于業(yè)務發(fā)展的助益以及對于團隊內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)理視野和思維高度的拓展。

此外，我們團隊要求產(chǎn)品經(jīng)理務必都對從BD商務開始到售后客服的全業(yè)務流程的掌握。

PD要努力向上推動BD的商務策略和商務報價體系的完善；協(xié)助售前團隊搭建標準化高效率的解決方案；推動項目實施交付流程形成標準化SOP；聯(lián)合售后客服團隊搭建適合商場類客戶新業(yè)務的大客戶服務機制。最終實現(xiàn)業(yè)務增長和客戶落地。

七、99%=1% ，產(chǎn)品和業(yè)務閉環(huán)的完整價值

“行百里者半九十。”

B端產(chǎn)品非常重要的一點就是要求有閉環(huán)思維，不只是產(chǎn)品方案上的閉環(huán)，更重要的是業(yè)務流程上的閉環(huán)思維。

產(chǎn)品上最小流程閉環(huán)如果未完成，哪怕前面90%的產(chǎn)品流程都很完整，體驗都很好，可是其中一步漏掉了或者收尾產(chǎn)品功能缺失，都會導致客戶體驗=1%的爛尾。

在業(yè)務流程層面，如果對客戶銷售-交付-服務全流程存在環(huán)節(jié)體驗極差或者缺失，對外會造成客戶信任感下降，停止續(xù)約，業(yè)務結(jié)果就有損失；對于團隊內(nèi)部而言，團隊成員工作沒有節(jié)奏感，整天忙于救火，大家工作成就感很難提高，產(chǎn)品在大團隊內(nèi)的威信也會下降。對內(nèi)對外都是一種傷害~

所以，產(chǎn)品經(jīng)理不僅需要考慮產(chǎn)品方案的流程閉環(huán)完整，更需要站在業(yè)務全流程的視角觀察，努力推動完善各業(yè)務環(huán)節(jié)的缺失或者錯漏。

八、優(yōu)化產(chǎn)品和業(yè)務的容錯性

無法避免404的發(fā)生時，我們可以做什么？

對錯漏，容錯性的價值體現(xiàn)在3個層面：

1. 產(chǎn)品的容錯性：設(shè)計產(chǎn)品時要充分考慮產(chǎn)品的容錯能力，針對異常場景和錯誤發(fā)生場景的容錯設(shè)計至關(guān)重要，不要把災難和絕望留給客戶；
2. 產(chǎn)品經(jīng)理的容錯性：產(chǎn)品經(jīng)理也需要打造自身的容錯設(shè)計，面對錯漏、變更、異常情況快速反應，保持韌性，推動項目向前拿結(jié)果；
3. 業(yè)務團隊的容錯性：對于無論是否由產(chǎn)品功能本身引起的問題，只要是你的產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務在交付和服務客戶的過程中發(fā)生了問題，產(chǎn)品經(jīng)理也需要推動業(yè)務團隊制定靈活有效的應對機制，提升業(yè)務團隊的容錯能力。

我們的產(chǎn)品解決方案在客戶落地過程中，曾經(jīng)也出現(xiàn)過系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)抖動或者客戶人為配置失誤導致的優(yōu)惠券自動贈送邏輯異常。

這種情況下，系統(tǒng)降級方案支持客服手動贈券；在產(chǎn)品早期資源緊張情況下，無法及時將業(yè)務報表配合功能同時上線時，安排數(shù)據(jù)分析師手動定期給KA客戶拉取報表郵件同步給客戶；在系統(tǒng)遇到無法及時修復的問題時，立刻派運營到客戶現(xiàn)場駐場，跟客戶一起面對問題，舒緩客戶情緒甚至請客戶公司負責該模塊的同事吃飯、喝奶茶等。最終目的是讓客戶對產(chǎn)品保持信心和繼續(xù)使用，這就是我們?yōu)闃I(yè)務團隊容錯性做的設(shè)計。

九、聚焦！要事第一！

如果你今天只能做一件事。

產(chǎn)品工作的復雜性導致我們每天要開重要的會、做重要的產(chǎn)品設(shè)計、調(diào)研重要客戶、寫重要PRD文檔……可是，絕大部分的”重要”可能只是感覺上重要。我們就是這樣被很多感覺重要的事情侵蝕了全部的時間和精力，到了要交付結(jié)果的時候，可能會感到懊悔和無力，感嘆自己本可以做好XXXX事情卻沒有提前聚焦完成。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理必須要將真正的“要事”跟無足輕重的“小事”區(qū)分開來，優(yōu)先聚焦處理最重要的事情，每天早上都要想一下當天如果只能做一件事情，你會做什么？本周如果你只能做好三件事情，你會選擇做什么？

我自己之前也是對于事務和項目的管理很散漫，不夠聚焦，后來也嘗試用過事件管理工具（在此推薦2個好用的工具：【things】【滴答清單】），可是周一設(shè)定好10個待辦事項，到了周末，列表里居然還剩下30個待辦，其中最難做的幾個事件赫然在目。

其實每個人天生都有一定的畏難情緒，當你的待辦事項有幾個難搞的“要事”時，可能你會優(yōu)先做好容易搞定的事，這樣就容易失去焦點，浪費掉我們最寶貴的時間和精力。后來我開始給自己，給團隊每周定期制定“要事”聚焦表，要求自己和團隊每周集中精力優(yōu)先搞定重要的事情，兼顧其他事件，使得個人和團隊工作效率有了相應的提升，拿結(jié)果的能力強于以往。

十、項目管理能力是燃油寶

產(chǎn)品經(jīng)理必須成為項目管理師。

項目管理是產(chǎn)品經(jīng)理核心能力模型的重要組成部分，每一個產(chǎn)品經(jīng)理都要求具備良好的項目管理能力。項目管理五大過程組：【啟動】、【規(guī)劃】、【執(zhí)行】、【監(jiān)控】、【收尾】也是產(chǎn)品經(jīng)理一個需求項目必須經(jīng)歷的全生命周期，尤其是在沒有PMO的公司里做產(chǎn)品，當你面對多需求項目并行的情況下，沒有良好的項目管理能力，在執(zhí)行過程中就很容易造成項目延誤、資源沖突、里程碑節(jié)點混亂且時間無法保證等問題，最終容易導致項目延期和交付失敗。

而良好的項目管理能力可以幫助我們有效的管控項目的過程，可以很大程度上提升團隊工作效率和質(zhì)量，就像油箱里的燃油寶。

為了系統(tǒng)的掌握一定的項目管理能力，我在3年前考取了美國項目管理協(xié)會認證的PMP（項目管理師），這給我的產(chǎn)品管理工作帶來很大的助益。這里不是說一定建議大家都去考取這個證書，而是希望每一個產(chǎn)品經(jīng)理都需要系統(tǒng)的去學習項目管理的知識和技能，因為這個是產(chǎn)品專家進階的必備核心技能之一。

十一、NO DATA , NO BB … …

數(shù)據(jù)是照妖鏡，也是寶蓮燈。它讓我們的工作成果量化，為我們提供指引。

產(chǎn)品經(jīng)理和其他業(yè)務團隊成員都應該定期關(guān)注業(yè)務數(shù)據(jù)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)情況，利用良好的數(shù)據(jù)分析工具和數(shù)據(jù)報表，定期分析輸出數(shù)據(jù)周報、數(shù)據(jù)月報、數(shù)據(jù)季度報。在有條件的情況下，最好可以給你的標桿KKA客戶定期輸出一份針對于他們項目的數(shù)據(jù)分析報告，從業(yè)務數(shù)據(jù)分析角度幫助客戶找到業(yè)務改善或者增長點。

產(chǎn)品經(jīng)理首先需要關(guān)注自己的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，以便產(chǎn)品內(nèi)部追蹤產(chǎn)品迭代效果、發(fā)掘數(shù)據(jù)異常變化趨勢并分析背后原因為下次迭代作為參考依據(jù)。產(chǎn)品經(jīng)理同時也應該了解自己產(chǎn)品數(shù)據(jù)之外的業(yè)務大盤數(shù)據(jù)狀況，從業(yè)務數(shù)據(jù)層面補充自己的全局觀。

在我們業(yè)務孵化發(fā)展的早期，為了完善產(chǎn)品功能而一路狂奔，卻忽視了最重要的產(chǎn)品和業(yè)務數(shù)據(jù)監(jiān)控。突然有一天我發(fā)現(xiàn)，當我的領(lǐng)導問我一些實時的核心業(yè)務數(shù)據(jù)時，我居然無法回答他。

于是我們搭建起來我們的業(yè)務數(shù)據(jù)監(jiān)控中心，并不斷完善，最終形成良好且有節(jié)奏的數(shù)據(jù)分析匯報機制，每周/每月/每季度都定期輸出業(yè)務數(shù)據(jù)報告同步給團隊全員，核心業(yè)務數(shù)據(jù)隨時可查，各產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品數(shù)據(jù)每周會自己分析匯報，在團隊內(nèi)部形成了一切數(shù)據(jù)說話的習慣，并且也多次利用數(shù)據(jù)分析結(jié)果反向的推動了業(yè)務改進和產(chǎn)品優(yōu)化及創(chuàng)新。

十二、有價值的差異化就是競爭力

成熟市場的后來者，必須依賴差異化優(yōu)勢競爭?！芭c其更多，不如不同?！?/strong>