如果你也在經(jīng)濟寒冬中迷惘，不知道如何在目前的工作中獲得自我的增值，不知道如何在生活中讓你和周圍人的關(guān)系獲得良性的增長，不知道如何把夢想從小苗苗階段持續(xù)增長成參天大樹，不妨讀讀本文。

學(xué)習(xí)梁寧老師的《增長思維30講》，讓我有了增長思維的核心框架：地圖、道路、底牌。讓我在一縱（破局點、加杠桿、做分型）一橫（設(shè)計模式、優(yōu)化組織、借助勢能、跨越周期）這種思維框架中去做判斷，做規(guī)劃。

如果你也在經(jīng)濟寒冬中迷惘，不知道如何在目前的工作中獲得自我的增值，不知道如何在生活中讓你和周圍人的關(guān)系獲得良性的增長，不知道如何把夢想從小苗苗階段持續(xù)增長成參天大樹，不妨讀讀本文。

它就好像你在做規(guī)劃和決策的時候，會在你旁邊不斷地問你，還有這些角度，前方還有這些階段，周圍還有這些玩家，這些可能性，你都考慮到了么？期待你的增長！

一、目前國內(nèi)公司所處的4個階段，你處在哪里

1. 企業(yè)如何判斷增長及如何面對

“增長”是個熱門詞，企業(yè)每天都要面對進退生死等問題，那么如何判斷呢？

有一個明確的指標(biāo)，如果公司的年營業(yè)額，利潤的增長，和國家GDP增長水平基本相當(dāng)，甚至低于GDP的增長水平，這種狀態(tài)就是維持，因為低于整個國家的增長率，這就是跑輸大盤。

相反，如果年營業(yè)額，0利潤的增長大概能達到GDP增長率的2倍左右，那就說明公司在增長中。但也別得意，在成熟市場，這樣的增長可以依靠管理實現(xiàn)，只要產(chǎn)業(yè)周期沒有下行，運營沒有出問題，得到這個數(shù)字是有比較大的概率的，這種水平也較慣性增長。

如果能夠保持在國家同期GDP增長率的4倍以上，那就需要市場紅利了，此時企業(yè)會出現(xiàn)爆發(fā)式增長。在增長的過程中，需要打破界限，對于各種客觀條件，歷史因素，老舊觀念要敢于突破和say NO！

因為當(dāng)你不走出你所在的現(xiàn)有圈子，你永遠(yuǎn)不知道外面的世界是什么樣子，有多少種不同的活法，對同一事物的不同的思考，這都可以讓你的企業(yè)實現(xiàn)跨越式增長。當(dāng)然也有可能面臨著死亡和退敗，死亡是你自己的選擇。一個企業(yè)只有在自己失去戰(zhàn)斗意志為結(jié)束，所以只要你不放棄生的機會，誰都打不倒你。

再說說失敗，它是企業(yè)的退，認(rèn)清形式，保住最有價值的東西，才能讓你在暫時的失敗中變強。

2. 從草莽到腰部玩家，運營生態(tài)位

草莽企業(yè)指的是我們剛開始創(chuàng)業(yè)的小伙伴，資源各方面都缺乏，這時候就需要迅速搞清楚自己業(yè)務(wù)依附在什么樣的生態(tài)系統(tǒng)中，因為它會決定你的高度和生死。

比如一個飯館所在區(qū)域的食材貨源是否穩(wěn)定新鮮，食客是否有足夠的消費時間和金錢。在這之后要做的是找到一個的生態(tài)位，在其中投入資源，牢牢地運營了一個生態(tài)位，讓你在這個生態(tài)位中占據(jù)一席之地，就像公司中那個不可或缺的人一樣。

這時，經(jīng)過努力，你就邁進了腰部企業(yè)的行列。這個概率不像頭部企業(yè)那么小，它是大部分創(chuàng)業(yè)者可以通過找對生態(tài)位，努力運營而得到的。

3. 頭部玩家，終結(jié)一場戰(zhàn)爭

我們生活中的頭部企業(yè)諸如美團，攜程，華為等，他們要考慮的是，我如何搶到制高點，終結(jié)這場戰(zhàn)爭，核心動作是“收”。收購方式的兼并確實浪費了資源，但是會為了拿下整個戰(zhàn)場，非如此不可。

另一種兼并則是以更大的資源配置和和作戰(zhàn)姿勢。例如2016年小米手機的開發(fā)人員大概是200人，而華為是1.2萬人！一上來就是奔著最后的大決戰(zhàn)去的。

當(dāng)然，大多數(shù)市場不像互聯(lián)網(wǎng)市場有極強的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，制高點一旦占住，別人輕易搶不了，行業(yè)容易整合。大量的傳統(tǒng)企業(yè)，比如餐廳，服裝等等天然是分散市場，很難集中，這時候需要做的就是開創(chuàng)新品類，并且成為這個品類的頭部，例如喜茶。

4. 頂級玩家，跨越周期

頂級企業(yè)面臨的不是只在行業(yè)里競爭的問題，它還有一個大敵是周期，此時的核心動作是持續(xù)作出正確的決定。而持續(xù)作出正確的決定是靠長期的自我訓(xùn)練才能達成的。其實人生的分野，企業(yè)的分野，都在此。

例如京東從2014到2019年，只是在商城擴充了品類，倉儲覆蓋增大，運營效率增強。同時，已經(jīng)上升到萬億體量的阿里把自己的核心競爭力調(diào)整成了數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)技術(shù)。

為什么會造成這種差異，由兩點造成：信息環(huán)境，決策模型。

都知道馬爸爸最開始和我們普通人一樣，后來去了美國，看到信息優(yōu)先是如何改變一個人的命運，于是有了后來一步步大家看到的阿里巴巴。

在這個公司中，最高決策權(quán)有4個人，分別負(fù)責(zé)信息廣度（馬云），商業(yè)周期深度（曾鳴），組織建設(shè)和影響力（彭蕾），業(yè)務(wù)和財務(wù)（張勇），是他們的共同商議才能持續(xù)作出正確的決定。

二、如何找到自己想要做什么事情

1. 要足夠的發(fā)散和收斂

發(fā)散是窮舉，要定義討論的范疇和顆粒度，盡可能的多列舉。收斂是按線索把顆粒串起來。比如說按照場景串聯(lián)，按照人員關(guān)系串聯(lián)等。然后看看這些線索事件，哪些是你不爽的或者不舒服的都可以寫出來。然后另起一列列出你認(rèn)為的源頭原因，再起一列列出解決方案。

最后找另外一群人，該樣本盡量具有代表性，數(shù)量大于100，作為客觀校驗，讓真實的用戶直接反饋，看看是否是大多數(shù)用戶都想解決的問題和是否同意該問題解決的方案。

2. 抓住從0到1的破局點，這就是機會

在經(jīng)過足夠的發(fā)散和收斂后，得出一個與公司戰(zhàn)略協(xié)同最佳，對資源效率最佳的方案，同時要列出這個方案的整個產(chǎn)品圖中所有要做的事，但是這些事情我們不可能都做，要有篩選，因為你的資源有限，要選擇最重要的事情當(dāng)做破局點。

那么破局點必須具備以下三個特點：廣譜（盡可能多的人需要），高頻（高頻業(yè)務(wù)能帶動低頻業(yè)務(wù)），體驗可控（初始團隊就能把控用戶體驗）。

以此開始，是一個不錯的選擇。

3. 大機會：知識結(jié)構(gòu)與精神結(jié)構(gòu)

除了通過發(fā)散和收斂，還可以通過你的知識結(jié)構(gòu)和精神結(jié)構(gòu)看大機會。比如有些人能看到國家，行業(yè)的發(fā)展周期，及其對于自己企業(yè)的發(fā)展影響，于是乎知道了自己公司的生命周期從而能有效的使公司運營和盈利。

又比如，有些投資人多年的資本運作經(jīng)驗，國外同知識的熟悉程度能幫助其使國內(nèi)的資本合理流動，獲得最大收益。

再說到個人，有些人總是陷入年齡大的弱勢視角里面無法自拔，其實大可不必，缺點不可怕，優(yōu)缺點構(gòu)成的個體的不可取代性最重要！?。?/p>

你要了解自己的長板，中板，短板，把這些分配在變化和不變化中。其中隱藏短板，調(diào)整中板，持續(xù)輸出你長板不變化的東西。

4. 爆品機會：爆品公式與品牌護城河

爆品機會=技術(shù)/供應(yīng)鏈創(chuàng)新*爆發(fā)品類*新流量，下面我做一一介紹，技術(shù)或者供應(yīng)鏈創(chuàng)新意味著技術(shù)領(lǐng)先，性價比，規(guī)模供貨的能力成熟可以應(yīng)對大量訂貨，是結(jié)構(gòu)性的競爭優(yōu)勢。

新品類是隨著社會的發(fā)展，人們追求的變化而出現(xiàn)的以前沒有過的用品，新流量就是通常所理解的風(fēng)口。

試想一下，如果有一個從未用過的物品給你帶來良好的體驗，你極大可能會把它用下去。此時需要注意的是，爆品一旦出現(xiàn)，追隨者甚多，他們會極大的瓜分你的市場份額，那么你要做的就是建立自己的品牌，使它真正發(fā)揮品牌效益。

這個的表現(xiàn)就是用戶接受它賣得貴，賣場愿意為了引入它給折扣，很多人愿意舉著它自拍。至此，你才真正擁有了你的品牌護城河。

5. 跨越周期：你的基因你的機會

在一次增長的盡頭，如何啟動第二次增長對于企業(yè)來說極其重要。這個第二曲線的跨越，不是隨便抓一個新機會。

二是在新的限制性條件里，從自身基因出發(fā)，繼續(xù)回答恒定的用戶需求。換句話說，就是一個企業(yè)的樣子是用戶需求，自身基因和限制性條件這三個因素形成的。

解決什么用戶需求是企業(yè)開始成立時就定好了的，自身基因也不會改變，只有外部限制性條件會隨著社會的發(fā)展，技術(shù)的發(fā)展而改變。所以，在產(chǎn)業(yè)周期變革時，企業(yè)一定要在需求不變的前提下勇于改變模式和技術(shù)，只有選擇未來才有生機。

三、找到目標(biāo)后如何設(shè)計商業(yè)模式

1. 選擇模式：目標(biāo)不同，要素不同

任何一個系統(tǒng)都包括三個構(gòu)成要件：目標(biāo)、要素和連接。

我們先說目標(biāo)和要素，因為你做一件事情的目標(biāo)，決定了你的模式。目標(biāo)堅定，模式清晰，執(zhí)行堅決，才能夠讓你繼續(xù)增長下去。

這個可能不太好理解，我舉個例子：兩家同樣賣包子的店，一個賣的餡兒是常見的豬肉大蔥，豆腐雞蛋粉條餡兒，而且價格低廉，分量足，那么他自然更多的吸引周邊小區(qū)住戶的年齡偏大的居家人群，賣包子頻率基本保持一致。

而另外一個包子店則餡兒的種類多新奇，比如酸辣土豆絲，紫薯糯米，芝士雞肉等，且定價高，做工精致。那么它吸引的則更多地是整個大的片區(qū)的年輕白領(lǐng)人群，客戶源不固定。由此可見，模式的重要性。

2. 設(shè)計模式：設(shè)計增強回路和調(diào)節(jié)回路

上面我們還沒有說到鏈接，下面就具體談?wù)勊?。鏈接有四種：因果鏈、增強回路、調(diào)節(jié)回路、滯后反饋。因果鏈和增強回路是促進這個模式發(fā)動機向前走的，但一直向前走不停歇會很累，過一段時間就會產(chǎn)生調(diào)節(jié)回路和滯后反饋，這兩個也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。

目前前兩個動力連接可以理解為公司持續(xù)穩(wěn)定的給用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，后兩個后退的連接可以理解為正確的事兒是什么人人都知道，但是是否能堅持下來就需要你強大的心理能量。

要想持續(xù)一個循環(huán)，唯一可以依靠的，是讓自己進入一個穩(wěn)定的模式，讓核心資源—你的心理能量，通過增強回路，能得到持續(xù)補充。

3. 設(shè)計以用戶增長為核心的模式

一個產(chǎn)品不僅要做以用戶為中心的體驗設(shè)計，交付核心價值，還要設(shè)計以增長為中心的模式。這樣才能牢牢抓住用戶，讓它變成你的企業(yè)護城河。比如keep的記錄步數(shù)，有道的學(xué)習(xí)積累體系和學(xué)費減免，酒店的高級會員政策等。

其實看整個社會中，基于新的基礎(chǔ)設(shè)施，作出新的增長模式與護城河。所有品類，其實都值得重新再做一遍。從個人來看，世界永遠(yuǎn)在變化中，一致停留在原處只能被別人落下，只有順應(yīng)環(huán)境變化，不斷突破自己的天花板才是正解。

4. 從連接器模式到整合模式

連接器模式和整合服務(wù)模式，它的核心的洞察對象就不是用戶，而是產(chǎn)業(yè)的縫隙。

舉個連接器的例子：有些酒店行業(yè)就直接用了增加實體酒店數(shù)量，密度影響心智，看得多了就容易去選擇則的方式來吸引用戶。

另一個連接器的例子是去哪兒網(wǎng)。從一開始他們只是在自己的頁面呈現(xiàn)所有機票的比價，利用人“厭惡損失”的天性，聚集流量。

后來為了把產(chǎn)品做厚，讓用戶粘性更高，于是建立自己產(chǎn)品的用戶登錄注冊系統(tǒng)，頁面的跳轉(zhuǎn)做的更隱晦，增加自己的客服系統(tǒng)，使用戶感受到自己的行為都是在去哪兒網(wǎng)站進行的，從而吸引了大量的流量和用戶留存。

所以你可以看到，連接器模式的好酒就是很輕，缺點就是太薄。因為連接器模式?jīng)]有把用戶需求的價值核心控制在自己手里，而整合模式正好相反。

5. 流量模式和產(chǎn)業(yè)中臺模式

我們所熟知的BAT都是流量模式，在他們的流量平臺上，聚集著大量的兩端供需客戶，他們的產(chǎn)生就是動態(tài)不平衡，用戶彼此之間產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，用戶之間永遠(yuǎn)有彼此的需求無法握手，需要平臺從中撮合。

而產(chǎn)業(yè)中臺，我的理解就是目前盛行的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。它的產(chǎn)生是由于目前還有大量分散的線下市場難以有系統(tǒng)數(shù)據(jù)能力，同時消費互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)漸漸被巨頭壟斷下形成的一個當(dāng)下的結(jié)構(gòu)性機會。它可以幫助小商家進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，一起服務(wù)消費者。

四、好的組織和管理制度幫助成功

1. 組織：承接機會的能力

管理講的是規(guī)則，組織講的是人，組織研究的是怎么把人連接成一個整體。一個組織的好與壞，直接決定了它能承接的機會的能力大小。不同難度的任務(wù)，會挑戰(zhàn)組織的強度。

有的事需要三流組織，共同規(guī)則即可。有的事需要二流組織，共同利益。有的事需要一流組織，共同信仰才可能堅持得下來，有的事需要頂級組織，至情至性的人，才會陪伴你。就像規(guī)則的“則”字，左邊是象征金錢的貝，右邊是一把刀，意味著有錢有刀，才能守住規(guī)則的邊界。

2. 建立組織：人際容納度

我們再從更小的單元—兩個人的關(guān)系來看你和他的關(guān)系進入了哪一層，有四層，分別是理想期、沖突期、整合期和協(xié)同創(chuàng)作期。

理想期是只讓別人看到你好的那一面。你們之間因為互相欣賞好的方面而開始走進，這種情形當(dāng)你遇到問題時，也不會選擇和他說，因為怕影響你們的關(guān)系。

下面就進入特別消耗能量的沖突期了。如果不擅長處理沖突，就會用逃避方式來面對，或者是冷漠，或者是超越，或者是分離。

如果處理好這一階段，就進入整合期了。這一時期，沖突的兩人需要一方調(diào)整自己的預(yù)期，一方拉近差距，這時候才會共同成長，形成共同的情感記憶，在危難時不會拋棄他人。

這樣就可以進入最終的協(xié)同創(chuàng)作階段了，可以一起去面對不確定。

3. 權(quán)力設(shè)計：企業(yè)信息流

工作中，我們衡量一個人是否有權(quán)利有三個指標(biāo)。

• 第一個是信息流，其實從上到下從下到老板信息都有可能層層衰減，所以很多公司著眼于建立中臺，不僅能賦能業(yè)務(wù)，還可以幫助老板提升權(quán)利。
• 第二個是利益鏈，即你和大家是否有相同的利益同盟。
• 第三個是調(diào)動資源的能力。

這三個指標(biāo)的關(guān)系是層層遞進的，本質(zhì)上，權(quán)利是能夠不斷地作出正確決定，強化信任，而決策者的信息環(huán)境至關(guān)重要，所以我們要有意識地運營自己的信息環(huán)境，因為它會塑造一個人的觀念，從而左右一個人的決策。

4. 創(chuàng)新機制：字節(jié)跳動的創(chuàng)新飛輪

怎樣讓一個組織良好的發(fā)揮創(chuàng)新機制，我們看持續(xù)推出爆品的字節(jié)跳動怎么做。他們在入職篩人，信息環(huán)境和協(xié)同網(wǎng)絡(luò)三方面做了努力。

首先，他們要的新人不會固定在某個崗位，只會告訴信任第一個著陸點在哪里，然后就需要信任在環(huán)境中自己生長，變化。字節(jié)跳動怎么做到透明，就是靠一個內(nèi)部可匿名發(fā)言的論壇。

同時，稱呼不能用“您”、“哥”等稱呼，公司內(nèi)部舉辦吐槽大會等來實現(xiàn)信息的無障礙傳遞。

在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)上，字節(jié)跳動有兩個重要工具：飛書和OKR。

• 飛書可以保留創(chuàng)群伊始的所有聊天記錄并允許任何時間段新進群的人下載歷史聊天記錄。
• OKR是從老板張一鳴開始，一級一級的目標(biāo)分解地圖，公司每個員工都能看到別人的目標(biāo)是如何實現(xiàn)的，也能設(shè)計自己的目標(biāo)，從而激發(fā)了員工的積極性，能清楚看到自己參照對象，也可以互相學(xué)習(xí)，作出正確的決定。

5. 組織成長的五個階段

組織是人的組織。視人如人，就是把人當(dāng)人看，看到對方的處境、情緒、感受和訴求，而不是把人簡單地當(dāng)工具。

我們可以看到組織成長的五個階段如下：

家庭階段（公司人數(shù)50人以內(nèi)），靠創(chuàng)始人，管人是管緣分：部落階段（公司人數(shù)100人左右），是在管理戰(zhàn)斗力；村莊階段（公司人數(shù)200人以上1000人以內(nèi)），是在管理資源、規(guī)則、節(jié)奏；城市階段（公司人數(shù)1000人以上），是管理基礎(chǔ)設(shè)施和秩序；國家階段（公司人數(shù)10000人以上），那就是戰(zhàn)略和文化。

五、萬事俱備，只需要借勢東風(fēng)

1. 戰(zhàn)略支點和戰(zhàn)略杠桿

借勢其實就是借助杠桿之力生長。這里需要三個東西，分別是自由度（杠桿），戰(zhàn)略支點和指北針。每個人都有很多自由度，比如你可以吃虧，你在市場方面的渠道很多，在這些地方，你可以做和競爭對手不一樣的動作，形成資源的連鎖反應(yīng)，這就是你的杠桿。

支點就是你的初心，是企業(yè)的愿景和使命。它是不變的東西，答案要問你自己。戰(zhàn)略指北針和戰(zhàn)略支點相輔相成，是瞄準(zhǔn)工具，用來衡量每個動作戰(zhàn)略價值的準(zhǔn)星。從個人角度上說就是你的夢想是初心，你擅長的點或者愿意舍掉的點是杠桿，夢想達成的衡量指標(biāo)就是指北針。

2. 共生：讓渡自我，共享資源

在這個資源擁擠的社會中，人人都是夾縫求生。平常別人說的“抱大腿”，其實另外一個詞叫做共生能力。選擇何人共生可以通過一個價值觀判斷游戲快速知曉。

• 第一步是寫下你最欽佩的三個人。
• 第二是寫出每個人你最欣賞的三點特質(zhì)。
• 第三是給所有特質(zhì)排序。

因為人的想法會隨著時間而改變，所以建議每年做一次。經(jīng)過自我探索，才能判斷與誰建立長期關(guān)系，因為共生，意味著要改變自己，部分讓渡自己，最終體驗生命的豐富，變得更有力量。

3. 結(jié)盟：利益相關(guān)人地圖

如果說內(nèi)圈的結(jié)盟是共生，那么外圈的結(jié)盟就是利益。具體做法就是厘清所有角色的利益關(guān)系，看到風(fēng)險，看到抓手。同時，在一間長期的事情面前，你得讓對你影響力最大的那個人，擁有最大的長期的利益，否則很難搞定內(nèi)部協(xié)同，很難成功。

4. 踩中風(fēng)口：閃電式擴張

借勢有一種萬分之一概率的機遇就是踩在風(fēng)口上了。在這種情況下，要根據(jù)市場發(fā)展階段這樣做。

早期海盜階段用野蠻人法則：踩中風(fēng)口，面對不確定的市場，有限考慮的是速度，而不是效率。這時期你會發(fā)現(xiàn)你做的產(chǎn)品符合市場，滿足用戶需求，規(guī)模在不斷擴大。于是，社會中開始有其他公司不斷模仿你公司產(chǎn)品，這時候就要不惜一切代價搶灘，速度第一。

迅速獲取這些資源后，你就要馬上停止閃電式擴張，講求效率，開始逐漸解決前期遺留問題。最后需要做的就只有維護秩序，保證效率即可。

5. 跨越周期：進化、進化、進化！

當(dāng)我們借勢的周期上行的時候可以用上面的方式，但是周期下行的時候，一定要提前長期、持續(xù)為跨越周期做準(zhǔn)備，千萬不要不動作，頁不要亂動作。

比如華為公司的準(zhǔn)備：

• 第一就是它的危機意識，用“藍軍”解決了求變決心和組織問題。
• 第二，華為業(yè)務(wù)選擇和資源配置，內(nèi)部靠結(jié)算協(xié)作，避免資源浪費。

六、長征征途，方可站在萬物之巔

1. 增長臺階：從0到10000

我們套用前面的名詞來做一解釋。

• 家庭階段，從0到1要靠破局點。
• 部落階段，從1到10要靠杠桿。創(chuàng)業(yè)者在這兩個階段核心要做的就是業(yè)務(wù)決策。
• 村莊階段，從10到100需要靠資源的放量。這時候，決策者要開始學(xué)習(xí)管理，因為一個人沒有很多精力管理那么多細(xì)節(jié)和人，另外，信息流會扭曲。
• 城市階段，從100到1000要能夠分形。創(chuàng)始人在這個階段一定要把業(yè)務(wù)決策和管理決策分開，實際上就是你不能依賴個人英雄主義，而要依賴制度和專業(yè)人才，分形出無數(shù)個好的“小領(lǐng)導(dǎo)者”幫你管理。
• 國家階段，從1000到10000，要能夠扛得起巨大的苦難。這個階段就要依靠管理工具達到信息流透明，依靠利益鏈來阻擋調(diào)節(jié)回路，依靠文化場來增強心理能量動力來獲得巨大的成功。

2. 用戶深度：從流量到共同體

用戶關(guān)系由淺到深依次是流量、用戶、會員、共同體，他們相對應(yīng)的第一層是流量要資源，這時期你把客戶當(dāng)流量，客戶就只需要你的資源，用完就跑。

此刻如果你加上多維度的聯(lián)系，比如解決用戶的貪嗔癡，或者滿足他們的優(yōu)越感和成就感，用戶就會復(fù)購，這是第二層，用戶要的是感受。

第三層是會員要歸屬，要讓用戶變成你的會員。第四層是共同體要責(zé)任，用戶就會成為你的合伙人。

3. 市場廣度：從中國到全世界

從2014年開始，出海成了熱詞，在海外開展業(yè)務(wù)，其實有三個階段，分為國際化、跨國企業(yè)和全球化企業(yè)。國際化更多指銷售以及其配套的生產(chǎn)或者客服國際化。

跨國企業(yè)會給與當(dāng)?shù)乇容^多的分權(quán)，本地化程度高，市場反應(yīng)快，但關(guān)鍵決策還是由總部的外派干部來決定。全球化企業(yè)比前兩個全球化更深了一步，比如說華為公司，它經(jīng)歷了銷售全球化、運營全球化、現(xiàn)在是研發(fā)體系全球化的階段來達到用擅長的人和地方做擅長的事情，成果全球共享。

4. 我們在三浪并發(fā)的時代

中國市場的特殊之處在于同時有三個階段的模式同時出現(xiàn)，互相競爭，分別是：

• 現(xiàn)有舊模式消費升級1.0，該模式需要消費升級，搶貨，有貨你就贏了。
• 互聯(lián)網(wǎng)思維的打法2.0，它需要你搶流量，流量可以整合貨，有流量你就贏了。
• 智能商業(yè)的打法3.0，它需要你搶數(shù)據(jù)，有數(shù)據(jù)可以整合流量達到最后的贏。

當(dāng)前好多行業(yè)都是三浪并發(fā)，比如線下教育培訓(xùn)班是1.0，滬江網(wǎng)校重視網(wǎng)上的課程教學(xué)，是2.0，英語流利說用AI代替老師，是3.0。目前是三浪都在漲，但是未來，一定是后浪更比前浪強。

5. 你的增長底牌，你的人生底色

增長是變化的，但是這其中有一個一直不變的東西，它就是你的增長底牌。增長就是建立新的連接，你從小到大會建立的多個角色。而其中那個只要生命持續(xù)一天，你就愿意繼續(xù)做的角色就是你的增長底牌。

有了它，你和別人的生活從此不同，這個也就是你的使命。

由此看來，增長思維的核心框架：地圖、道路、底牌，與君共勉！

本文由 @淘樂的生活 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議