在消費互聯(lián)網(wǎng)紅利開始觸達天花板的時候，B端產(chǎn)品開始成為資本與巨頭的關注焦點，由此也造就了B端產(chǎn)品熱度不斷上漲，想轉行做B端產(chǎn)品經(jīng)理的人也不勝枚舉，那么入局B端的產(chǎn)品經(jīng)理都要注意什么呢？打造一款B端產(chǎn)品又有哪些要點呢？

一、互聯(lián)網(wǎng)的C端產(chǎn)品時代

在過去的幾年中，眾多C端用戶互聯(lián)網(wǎng)平臺紛紛涌現(xiàn)，涉及的領域包括社交、電商、團購、出行、內容等等，這些平臺通過鏈接人&人、人&內容、人&商家產(chǎn)生了大規(guī)模流量，這一切的鏈接和流量都依托于C端互聯(lián)網(wǎng)平臺的核心優(yōu)勢

1. 低邊際成本

在經(jīng)濟學和金融學中，「邊際成本」指的是每一單位新增生產(chǎn)的產(chǎn)品（或者購買的產(chǎn)品）帶來的總成本的增量。

在C端互聯(lián)網(wǎng)平臺中的核心業(yè)務是信息&服務，當平臺已經(jīng)搭建完畢后，每服務多一個用戶的邊際成本是很低的，每一個單獨的用戶個體對于成本的影響因素是非常小的。

2. 馬太效應

很多C端平臺都在業(yè)務發(fā)展成熟期，無論是借助資本還是借助先發(fā)優(yōu)勢，都逐漸形成了高集中度的規(guī)模壁壘。

而隨著集中度越來越高，在相同業(yè)務模式下的C端用戶越來越聚集在頭部平臺，而小平臺的較難的獲客也會逐漸抑制其平臺業(yè)務邊界的擴展，這就形成了互聯(lián)網(wǎng)的馬太效應，使得行業(yè)內的兩極分化愈發(fā)嚴重。

3. 高技術杠桿

技術代碼不涉及庫存和資金流占用，對于C端平臺來說屬于非常輕的核心生產(chǎn)力，沉沒成本極低。通過技術可以快速迭代產(chǎn)品體驗滿足用戶需求、標準化產(chǎn)品流程、降低信息匹配撮合成本、提高交易效率等等。

優(yōu)秀的產(chǎn)品和技術模型架構是各C端互聯(lián)網(wǎng)平臺競爭的核心。

舉個例子，在滴滴打車平臺中，當分派單引擎和司&乘兩端搭建完畢后，服務100個用戶和101個用戶所帶來的成本影響是極小的。

在2014-2016年，滴滴憑借積累的運營&技術&產(chǎn)品經(jīng)驗以及幾輪成功的融資，逐漸在出行行業(yè)中形成了「先發(fā)優(yōu)勢」，使得行業(yè)內業(yè)務規(guī)模第三名以后的玩家生存堪憂。

而到了2017-2018年憑借國際化的業(yè)務成功擴展，將業(yè)務收入和資本影響力持續(xù)擴大，直到2019年基本在出行行業(yè)內形成了「贏者通吃」的形勢。

二、互聯(lián)網(wǎng)的由 C TO B

2018年后，C端流量紅利逐漸消耗殆盡并且新流量的獲取成本上升，整體市場從增量市場變?yōu)榇媪渴袌?，伴隨著較為不利的經(jīng)濟形勢，各C端互聯(lián)網(wǎng)平臺的業(yè)務邊界也逐漸穩(wěn)固，美團&攜程打車、滴滴金融、阿里社交、騰訊短視頻、頭條搜索、百度feed、還有數(shù)不清的新上線的直播平臺等等等等，各大公司的業(yè)務擴展也變得異常困難。

各大互聯(lián)網(wǎng)的關注點從C端平臺向B端業(yè)務轉移，頭部企業(yè)阿里和騰訊組織架構調整凸顯在其企業(yè)內部TO B業(yè)務的重要地位，而極具典型場景的TO B業(yè)務，也悄然在行業(yè)內急速擴張：

1. 以企業(yè)為核心的產(chǎn)品/服務

包括：餐飲Saas、開店Saas、人力資源（組織發(fā)展、員工福利）、協(xié)同辦公（Confluence、Teambition）、數(shù)據(jù)服務（神策數(shù)據(jù)、飛瓜數(shù)據(jù)）、云服務、人臉識別、無人駕駛等。

2. 傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)據(jù)化、智能化、供應鏈優(yōu)化

包括：新零售、物流科技、長租公寓、K12教育、AI芯片等。在大行業(yè)轉型的背景下，由C TO B的轉變 對產(chǎn)品經(jīng)理來說也提出了新的挑戰(zhàn)：

1）從「系統(tǒng)」到「服務」。產(chǎn)品并不主要依賴于「系統(tǒng)」的設計，而需要更多關注場景、流程、角色、供應鏈等等去設計服務。

2）從「體驗」到「成本」。C端用戶產(chǎn)品使用體驗不再是核心，對于企業(yè)的可量化收入和成本成為產(chǎn)品設計的核心，需要有更多的商業(yè)視角和業(yè)務認知。

那么對于一個從「C端消費互聯(lián)網(wǎng)」到「B端產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)」的PM來說，應該抱有什么樣的態(tài)度和原則可以讓更好的設計業(yè)務和產(chǎn)品呢？

三、初入 TO B 的幾點建議

1. 相信業(yè)務專家

B端行業(yè)中產(chǎn)業(yè)屬性非常重，主要體現(xiàn)在有很多線下的場景、細節(jié)和業(yè)務邏輯。

作為一名PM，無論你的邏輯思維多么優(yōu)秀，理解能力多么強，想要充分了解這些業(yè)務提高決策的有效性，一定是需要足夠長的項目積累的，而互聯(lián)網(wǎng)人往往不是這些場景的直接用戶，憑借邏輯演繹決策有效性不高。

2. 心懷敬畏

無論你在之前的業(yè)務中多有么閃亮的業(yè)績，面對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)基本上不要總想顛覆。

任何一個業(yè)務模式的搭建都是依托于產(chǎn)業(yè)的業(yè)務場景，前面提到由C TO B的核心轉變是對于「系統(tǒng)」依賴逐漸降低，所以憑借互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品較為擅長的重構系統(tǒng)設計來顛覆業(yè)務模式是行不通的。

對前輩和行業(yè)心懷敬畏，在推翻前考究清每個產(chǎn)品設計細節(jié)的業(yè)務背景，能夠幫助你做出更準確的決策。

3. 獨立思考

當然，對專家的信任、對前輩的敬畏并不代表著人云亦云的純執(zhí)行。

扎扎實實做產(chǎn)品、關注業(yè)務中實際存在的問題，遇到問題首先嘗試獨立思考產(chǎn)出解決方案，在解決問題的過程中逐步提升業(yè)務認知，每一次決策后分析與專家和前輩對比思考造成偏差的原因、或者決策正確的關關鍵因素、多與業(yè)內團隊交流分享信息，將信息從點到線，由線到面，逐漸完善對產(chǎn)業(yè)全貌的認識。

四、B端產(chǎn)品經(jīng)理的價值

B端產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)業(yè)內大致按照面向的用戶將產(chǎn)品設計目標分為兩類：

1. 面向外部客戶：產(chǎn)品解決方案滿足需求、服務好、價格合理。
2. 面向內部用戶：保障面對客戶視角的服務、體驗不斷改善、提升效率、降低成本。

在我看來產(chǎn)品經(jīng)理解決問題就是創(chuàng)造價值，解決問題的能力就是產(chǎn)品經(jīng)理的核心競爭力，俞軍老師也在分享中提到「用戶不是自然人，是需求的集合」，而對于C端和B端，需求的集合其實是有很大區(qū)別的。

1. C端需求的集合

人在場景下的需求。

做好一款C端產(chǎn)品，需要洞察人性本質需求，有很強的同理心，能夠透過現(xiàn)象看清本質。

成功的C端產(chǎn)品一定是滿足了本質需求，比如微信滿足了社交、抖音滿足了新鮮感、pornhub滿足了性、DIDI滿足了出行、拼多多滿足了貪欲等等。

2. B端需求的集合

組織在生產(chǎn)中的需求。

做好B端產(chǎn)品，需要PM擁有好的商業(yè)感，成為業(yè)務專家，能夠梳理「供需關系、生產(chǎn)管理、供應鏈管理、財務管理」等相關信息，解決業(yè)務問題為業(yè)務的發(fā)展提供價值。

PM要有能力挖掘企業(yè)的效率、成本的痛點，并打造滿足企業(yè)需求集合的產(chǎn)品。

四、如何開始設計B端產(chǎn)品

那么如何開始設計B端產(chǎn)品呢？

1. 了解你的客戶、業(yè)務的痛點

B端業(yè)務非生活化場景，對于PM來說缺少過往經(jīng)驗支撐，需要更深入業(yè)務場景中進行深度的調研，了解你的客戶是誰？而往往B端產(chǎn)品的客戶分為兩類：核心決策者、產(chǎn)品使用者，這兩類客戶的需求都需要了解。

核心決策者：

他們是你需求的核心來源，是關系到你的產(chǎn)品是否被使用的關鍵決策人，了解他的痛點和KPI，衡量這些與你產(chǎn)品功能的滿足度與關聯(lián)度。

決策者的痛點往往就是業(yè)務的痛點，衡量你產(chǎn)品價值是在痛點上是否足夠有效？產(chǎn)品提供的「新體驗」是否能夠超過決策者心中的「舊體驗+切換成本」。

產(chǎn)品使用者：

他們是真正使用你產(chǎn)品的用戶，了解他們的「KPI」或「階段目標」非常重要，因為這些往往體現(xiàn)了高層對于崗位的核心訴求，衡量你的產(chǎn)品是否能夠幫助他們更好地完成他們的目標至關重要；其次是產(chǎn)品在被使用過程中是否存在體驗痛點不斷迭代和完善。

舉個例子來說，目前我所在的團隊在今年春季會全量推進一款名為「新未來黑板」的產(chǎn)品，它在在線的應用就非常符合一款B端產(chǎn)品的演化路徑。

新未來黑板的客戶有兩種，「核心決策者」其實是總部和分校校長，希望能夠讓在線場景下的主講老師使用一款穩(wěn)定&效率高的上課軟件滿足主講授課需求。

對于2018年的他們來說，舊體驗的痛點 可能是在線講臺、英語未來黑板、語文未來黑板、云課堂等等產(chǎn)品的「在線場景穩(wěn)定性不高」「功能少且更新慢」「在線授課體驗適配度不夠好」「多種產(chǎn)品混淆」等等。

而新的未來黑板目標是形成在線場景下的唯一授課工具，滿足教師在站立直播模式的授課動作，一些核心操作體驗的習慣與各個舊產(chǎn)品端差距并不大。

這樣在「核心決策者」心中，「新體驗」解決了他們在「舊體驗」中存在諸多痛點，解決了問題提供了價值。

在「產(chǎn)品使用者」方面我們主要關注的主講使用體驗，經(jīng)過對于授課場景的探索，對課中教學工具、互動發(fā)起、同屏等做了諸多體驗優(yōu)化，解決使用上的問題；同時還發(fā)現(xiàn)「產(chǎn)品使用者」在課前的部分備課、課件修改等需求也可以在這里被很好的滿足，這就為他們提供了更多的新的產(chǎn)品價值，最終完成了新未來黑板的推廣落地。

2. 從業(yè)務流到產(chǎn)品架構

當你要啟動設計或優(yōu)化一款B端產(chǎn)品，除了解你的客戶和痛點外，對當前的業(yè)務流程梳理也是非常必要的。在梳理業(yè)務流程的過程中，我個人的習慣是從大到小，由主向輔。

1）從大到小

意思是從大的可見的業(yè)務流程梳理起，外在可見的業(yè)務流基本是通過我們產(chǎn)品體驗和初步的認知就可以了解清楚的。

拿在線教育直播課舉例，只要體驗過一次產(chǎn)品，與你的客戶深入聊過幾次，列舉出業(yè)務流中的客戶角色以及各角色的顯性流程和關鍵節(jié)點是不難的，學生、主講老師、輔導老師、課前、課中、課后，從這幾個維度來梳理「完成一節(jié)直播課」所需要的核心流程，這就是「大」。

何謂「小」，小則是你作為什么樣的角色，關注哪些模塊的流程，專注梳理大框架流程中你關注的業(yè)務模塊處于何種地位？有何不可或缺的作用？

將顯微鏡聚焦在你核心客戶的業(yè)務流程中，結合深入的調研來完成「小」流程的梳理，從而得到一個清晰的業(yè)務流，并且也可以弄清楚「小」之于「大」的作用。

在這里說一下，其實我們在初次梳理大流程時，如果迫于條件限制，可以不必保證全部流程的正確性，需要注意的是，「大」流程中愈發(fā)接近「小」流程的部分，保證正確性的必要性越高。

2）由主向輔

我們梳理流程的核心目的是產(chǎn)出一份完整的產(chǎn)品架構，所以在梳理完核心流程后，對于輔助流程、分支流程、逆向流程、都要單獨的梳理。

比如，在一節(jié)直播授課中，主講老師課中斷流后的恢復場景是什么樣的？此時如果有前一個互動正在進行中主講側呈現(xiàn)的狀態(tài)是什么？

比如，正常流程是主講先「下課」后「結束推流」，但如果主講由于特殊原因忘記了「下課」直接斷流，后續(xù)的流程會是什么樣的？

而類似這些輔助流程和逆向流程，往往都與下游其他在你關注點之外的模塊的產(chǎn)品策略相關聯(lián)，所以在優(yōu)先了解你的主流程后，對于分支輔流程也要花同樣的精力來梳理。

3）提煉產(chǎn)品架構

在拿到全部主輔流程及業(yè)務流框架后，你應該對于流程中每一步客戶的動作了如指掌，下一步就是落實在功能上，你的產(chǎn)品哪些功能承接著哪些流程動作，將featurelist輸出，除了名稱外，功能描述、業(yè)務動作、輸入輸出都盡量列舉清楚，這時你會得到一個功能表格。

之后要做的就是將功能分類，可以先后按照 主輔流程、產(chǎn)品模塊&模式來步步拆分，將功能表格轉變成產(chǎn)品架構模塊。

很多同學認為到這一步就可以了，完成了產(chǎn)品架構的輸出。

其實不是的，對于部分產(chǎn)品來說，用戶在使用你產(chǎn)品完成業(yè)務動作會有一些「前置條件」「后續(xù)影響」、會有一些系統(tǒng)層面支撐的模塊不在你關注的核心流程中，這部分系統(tǒng)or功能依賴恰恰會在「大流程」中。

將這些往往以「中臺形式」or「底層數(shù)據(jù)形式」支撐你核心業(yè)務流的模塊or系統(tǒng)也放入你的產(chǎn)品架構，用特殊的模塊特性標出。

這樣，才是相對完整的一個產(chǎn)品架構。

依據(jù)完整的產(chǎn)品架構，后面無論出于何方需求對于產(chǎn)品中模塊的迭代對你來說，才將會是清晰、準確而系統(tǒng)的。

五、只做產(chǎn)品就夠了嗎？

任何一款產(chǎn)品的誕生，都是服務于公司業(yè)務的，而對于一款B端產(chǎn)品來說，如果沒有一個有效的「業(yè)務運營體系」，你會逐漸發(fā)現(xiàn)你的迭代遠跟不上業(yè)務的目標，你設計的功能不能很好地滿足業(yè)務訴求，你的客戶信任感逐漸降低卻不自知等等情況會層出不窮。那什么是一個有效的「業(yè)務運營體系」呢？

有效的「業(yè)務運營體系」分為對外和對內：

• 對外來說，業(yè)務運營是營銷策略、客戶服務、培訓支持等。要實現(xiàn)業(yè)務的增長目標，并為客戶提供更好的的業(yè)務體驗。
• 對內來說，業(yè)務運營是流程管理、數(shù)據(jù)分析、行業(yè)/用戶/政策研究及運營支持。

對于不同的B端產(chǎn)品，不一定有特別嚴格的內&外體系的劃分，體系模塊也是因公司組織和業(yè)務而定的。

我所在的產(chǎn)品線是對內的B端產(chǎn)品線，對我們來說「業(yè)務運營體系」需要包含如下幾個模塊：行業(yè)研究、數(shù)據(jù)分析、運營支持、客戶服務體系，這樣一個「業(yè)務運營體系」目標是保障業(yè)務運作的高效、流暢，保障業(yè)務決策的有效性、合理性。

在「業(yè)務運營體系」中，「客戶服務體系」在日常產(chǎn)品迭代和業(yè)務運行中至關重要。

好的客戶服務體系是由一個根據(jù)企業(yè)組織結構特性而定制的「服務流程」來支撐運營人員需要管理當前的「服務渠道」作為一切開始的觸點，打造讓產(chǎn)品的客戶方便、快捷的找到你的高覆蓋度的服務窗口；一套完整的「培訓體系」也是根據(jù)客戶渠道及畫像來定制的，不同的客戶理解能力和組織結構層次應該對應不同的培訓方式和內容，其中包含：

• 售前（交付前）：建立客戶檔案、產(chǎn)品手冊、宣傳材料、演示賬號等；
• 售中（使用中）：關鍵決策人維護、產(chǎn)品反饋跟進、產(chǎn)品培訓、客服咨詢答疑等
• 售后（使用后）：產(chǎn)品滿意度回訪、異常&逆向流程支持等

「服務效果追蹤」是對于服務體系所呈現(xiàn)的效果進行反饋與跟蹤，及時調整服務流程及落地細節(jié)，提高最終服務效果。而「服務質量數(shù)據(jù)閉環(huán)」更多是針對「客服人員」本身的服務質量而定義的量化數(shù)據(jù)，量化的維度除了滿意度外，通常還包含：咨詢響應及時度、異常處理有效性&時效性等等。

一個良好的「客戶服務體系」應該要呈現(xiàn)人效降低而服務質量上升的趨勢，同樣也適用于「業(yè)務運營體系」的有效性衡量標準。

作者：Mr.cat，微信公眾號：貓爺漫談

本文由 @Mr.cat 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。

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