在App store上，為什么釘釘?shù)挠脩粼u分只有2.6分，企業(yè)微信3.4分，字節(jié)跳動的剪輯神器卻有4.9分？這背后，藏著一個本質的秘密：做產品，你選擇“傷害”誰，滿足誰？

《故事》里有個理論說：

“塑造超人，需要兩顆核彈?！比绻粊G一顆核彈，超人去救不救？肯定救，但這樣塑造出來的人物就很平淡。應該丟兩顆核彈，一個大城市和一個有情人的小鎮(zhèn)，超人只能救一個地方，如何做選擇？人物形象一下就塑造出來了。

我覺得做產品就是這樣，最后難就難在這里——你沒有辦法去滿足所有的人。

一、5MVVP框架，理解用戶是一切的基礎

我入行大概有十四五年的時間，給自己總結了三個階段：

1. “入坑”，入產品經理的坑，在阿里做了八年產品。
2. “出圈”，我希望能影響泛產品經理人群。
3. “落地”。

我提出產品經理這個詞后很多年，發(fā)現(xiàn)各行各業(yè)的公司跟我交流：到底怎么干？

所以最近兩三年我在怎樣更多地落地上做了嘗試。

現(xiàn)在我做良倉孵化器，做產品創(chuàng)新顧問，總結了三個關鍵詞：

1. 產品經理。
2. 產品思維，抽象為面向更大群體的思維方式；
3. 產品創(chuàng)新，從“怎么想”到“怎么做去落地”

我對產品創(chuàng)新這件事，提出過一個“5MVVP”的框架。

可能有人知道MVP，最小可行產品，就是Minimum Viable Product。

我做了一些擴展，MVV是Minimum、Viable和Valuable，Valuable是有價值的意思。

我經常講產品創(chuàng)新會有兩大風險：

1. 技術風險，就是你能否把這個東西做出來、可行；
2. 市場風險，就是有沒有人需要。Valuable更多的是解決市場風險這件事。

5輪P是什么呢？

• Paperwork，紙面研究和桌面探索的工作，主要是研究用戶、分析競品和行業(yè)等，重點驗證這個事情是否真的值得研究和解決。
• Prototype，原型或者樣機，做一個簡單的假的解決方案，但可以驗證真的解決方案是否可以使用。
• Product，產品，用戶是否愿意反復用、愿意推薦給朋友用，這就是產品的驗證。
• Promotion，推廣，驗證市場是否足夠大、增長是否足夠快。
• Portfolio，借鑒了投資組合的意思，表示產品組合。第一個產品成功了以后，總要推出第二、第三個產品，這個產品矩陣怎樣做。

我還提過5DS的概念，分別是探索沖刺、設計沖刺、開發(fā)沖刺、分銷沖刺和復制沖刺，這里就不展開了。

二、用戶生態(tài)

1. 理解用戶的5步

今天，我主要聚焦Paperwork這個階段中的“用戶生態(tài)”研究。

Paperwork做什么事情？

1. 研究宏觀的行業(yè)，包括國家政策；
2. 研究產品，用戶是關鍵，“理解用戶”是一切的基礎；
3. 研究競品，包括直接競品和間接竟品；
4. 研究自己，公司的能力和意愿。

其中，“理解用戶”這一塊，分成5步：

• 用戶故事，什么人在什么情況下遇到了什么問題。
• 用戶角色，到底有幾種人。
• 用戶生態(tài)，把這些角色的關系分析出來。
• 用戶畫像，理解重點的角色到底是什么樣的人，有什么樣的特質。
• 用戶旅程，動態(tài)化，加上時間線，用戶和產品發(fā)生互動有一個怎樣的過程。

下面展開第三步“用戶生態(tài)”的方法論。

2. 利益不一致，是用戶生態(tài)的本質

用戶生態(tài)的本質是什么呢？很簡單，叫做利益不一致。如果利益一致的話很好辦，滿足這個利益就好了，但是問題是利益不一致。

我們在App store上看一些應用的評分：

剪映是抖音官方的剪輯神器，大家想想，用這個App的人相對而言是某一類人，對嗎？用戶角色是相對單一和純粹的。所以，他們對于App的評價也是會有一致性的。

而釘釘、企業(yè)微信，就是兩極分化的。它們都是一邊叫做老板，或者老師；另一邊叫做員工，或者學生。你會發(fā)現(xiàn)，這兩種人對App的評價是完全不一樣的。

釘釘和企業(yè)微信在碰到明顯利益不一致的群體時，其實也有不同的傾向。釘釘，老板用得特別爽，所以打5星；但是，員工不爽，因為人數(shù)比老板多，所以有大量的1星。

企業(yè)微信則做了更好的平衡，它對員工比釘釘對員工好的，所以打1星的相對而言就少一點。你可以看到很多背后有意思的事情。

我覺得做產品就是這樣的，最后難就難在這里，你沒有辦法去滿足所有的人。

所以，在這種利益的背后有一個概念，叫帕累托最優(yōu)，意思是說各方面的優(yōu)化都已經做得很好了，你再想優(yōu)化的話只能此消彼漲，就不可能讓所有人都變得更加擁有了。到了最后就是權衡和取舍。

還有一個底層邏輯也很有意思，就是“不可能的三角”。找一個設計師你要同時滿足好看、便宜、快是不可能的，好看、便宜就要花時間，好看、快就很貴。在各個領域都是這樣的。

三、影響力收益矩陣，發(fā)現(xiàn)不同角色中的阻礙因素

如何利益取舍？接下來就講一個大家一學就會的方法——影響力收益矩陣。

矩陣的縱軸是影響力，用戶角色之中的話語權。

橫軸是收益性，有產品的情況和沒有產品的情況給用戶角色帶來的利害。左邊的是負，右邊的是正。

我們來看一個例子，這是我的一家客戶，它是做AI客服機器人的公司。

它的產品的用戶，很容易識別出兩個關鍵角色：一是花錢購買軟件的決策人，老板；另一個是用這個軟件的人，一線客服。

他們做了一段時間，卻發(fā)現(xiàn)產品的增長遇到了瓶頸。于是我們就漸漸發(fā)現(xiàn)，原來還有一些被忽視掉的角色。

比如有一個關鍵角色叫“客服主管”。他管理一線客服，定期考核，并給老板打報告，老板的購買決策也會受他的影響。還有一個關鍵角色叫AI訓練師，就是配置這個機器人的人。但是，這個人不是獨立的人，他其實要么是資深客服，要么是客服主管兼任的。

之所以將這個角色單立出來，因為用戶分析不是看他背后是不是一個自然人，而是看用戶需求場景差異有多大。

那么，這四個角色，放到矩陣里對應的位置去分析。

• 老板：影響力很大，最后拍板；收益性也很大，有了AI客服，可以降低用工成本。
• 一線客服：影響力較小，位微言輕；但也是有收益（指的是沒有被淘汰的客服），他適應了AI的新常態(tài)，將來的職業(yè)競爭力也是增加的。
• 客服主管：影響力低于老板、高于員工；收益性呢？我們發(fā)現(xiàn)他是受損的。比如說原來一個客服主管管100個客服，現(xiàn)在有了AI機器人，他的團隊裁成了二三十人，這時這個客服主管在公司的話語權是降低了。還有，本來客服主管很熟練考核人類客服，但現(xiàn)在是AI+人類客服，他沒有這樣的經驗，很苦惱、困擾，跟老板也不好交代。大家想，這樣有影響力的人，如果利益受損，他可能會經常在老板面前說產品不好用等一些話。
• AI訓練師：影響力比一線客服高一點；收益性為負。這個很簡單，因為是兼任的，對他來說是多了一件吃力不討好的事，做多錯多，沒有相應的考核激勵匹配上，就是靠奉獻精神做這件事，所以也很不爽，所以疏于維護。

在這里，我們就找到了一些阻礙產品增長的問題了。

接下來可以做相應的對策。比如對于客服主管，我們做了一個儀表盤，幫助他在老板面前秀自己的業(yè)績變化，證明他通過AI+人類的混合客服，比原來獲得了更好的業(yè)績，讓老板意識到他的價值不是看他的團隊有多大，而是看他給公司做了多大貢獻。同時，我們也去教他如何考核一線客服。

對于AI訓練師，我們做了很多服務類產品，培訓他們更好地勝任；并且讓他們有職業(yè)的榮譽感，告訴他將來真正值錢的是這些崗位，而不是客服，也不是管理者。將來的AI時代，能夠與AI互相共存和借力的職場人士才是最值錢的人，也給老板灌輸這樣的意思。

這樣就使得該公司的產品后來推得更順了。這個案例就告訴了大家影響力收益矩陣分析的用處。

最近大家都關心疫情。那么這里的關鍵角色有哪些，然后應該放在哪個象限？我覺得大家可以想一下。

好了，做了影響力和收益分析以后，接下來，還要把各種角色連接起來，加深對他們關系的理解。

因為矩陣分析完了還不是很全面，它都是散點，我們要把散點的用戶關系識別出來。

比如一個移民的人，跟他相關的都是什么樣的角色？

朋友、鄰居，家人、移民機構的人、學校的人、律師、政府部門的人、他的同班同學、雇主、家庭醫(yī)生等。去梳理清楚他們之間的權、責、利關系，以及資金流、信息流和物流的一些流動，這樣就對這個用戶生態(tài)有了更深的理解。再比如一個銀行的催還款平臺，也是一樣。

這就是我們所講的用戶生態(tài)。大家可以試著畫一些和自己負責的產品相關的用戶生態(tài)圖，看這個圖是否幫助自己理解用戶，去促進更優(yōu)的用戶決策。

作者：蘇杰；公眾號：混沌大學

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