產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作中，會遇到很多溝通場景：調(diào)研客戶、合作方談判、與運營溝通需求、和技術推進項目、向領導做匯報等。那面對這么多復雜的溝通對象和溝通場景，如何做可以幫助我們提升溝通效率呢？

一、溝通的種類和本質(zhì)

總結(jié)歸納起來分二種情況：找別人溝通和別人找你。

1. 找別人溝通

當我們有事情找別人溝通，無論是找主管協(xié)助，還是找技術確認可行性，還是咨詢運營策略打法，都要帶著明確的目的去，并且做好充足的準備。

舉個例子，背景如下：產(chǎn)品經(jīng)理小P需要找主管借分析師B幫助分析業(yè)務，然而B正在做另一個case，如果要來做P的需求，B需要老板拍板同意才愿意做。

P：老板，我要借分析師B幫我做高端客戶的流失原因分析。
老板：哦，為什么要做這個？
P：上個月GMV掉的很厲害，我們發(fā)現(xiàn)主要的付費客戶流失了20%，這些人在前一個月能貢獻35%的GMV。
老板：嗯，這個挺重要。需要我做什么？
P：B正在做用戶加購物車的行為分析，是運營總監(jiān)O要的。
老板：哦，那BI那邊有沖突啊。你的要怎么做？
P：希望下周就開始，一周內(nèi)分析出結(jié)果，這樣距離下次月促我們還有半個月的時間針對性的做運營活動，但運營輸出策略必須得有分析結(jié)果才能有方案。
老板：下周弄完的話，O的數(shù)據(jù)什么時候完成？
P：B說大概晚個三天的樣子。我和O已經(jīng)聊過了，O可以接受，而且他也是為了下次月促才做的。
老板：那可以結(jié)合一起分析。
P：是的，現(xiàn)在B那邊需要您同意這個事情。
老板：好的，我去說。分析結(jié)果同步給我，另外有問題找我。

在這個主動尋求幫助的案例中，產(chǎn)品經(jīng)理P是非常自信能爭取到資源的。

首先他的目標很明確：借分析師B做一周分析，目的是幫助運營在下次月促時通過拉回高端客戶從而拉GMV。

其次他做足了準備：為什么做本次分析？為什么現(xiàn)在要做？分析之后后續(xù)動作是什么？可能遇到的問題是什么？哪些問題自己可以解決？具體要老板解決什么？只有做到目標清晰，準備充分，我們主動找別人溝通后才能更容易達到目標，而且更易獲得助力。

2. 別人找你溝通

這種情況會復雜點，要求產(chǎn)品經(jīng)理有更好的溝通力，因為不是每一個表達者都可以簡明扼要的闡述清楚自己的觀點，我們要透過表面問題，通過合理的溝通引導抓到真正的根源問題，然后再組織好自己的信息，讓對方消化掉。

舉個例子，某運營O負責活動管理，每天要審核供應商報名的商品，要到的操作界面如下，找到產(chǎn)品經(jīng)理P吐槽 ：

O：“活動審核表格太長，能不能弄短點，把重要的信息聚焦一下？”
P：“具體是哪些信息呢？”
O：“類目、品牌這些我都不需要、近7天最低價要明顯一點，放在前面”
P：“哦，你等等，我記一下”

如果產(chǎn)品經(jīng)理P不去深挖的話，可能對話到這里就結(jié)束了，運營O也開開心心的回去了。但如果要做的更好， P還會繼續(xù)溝通：

P：我知道了。目前表格里些信息都有用到對吧？
O：能用到，就是看起來太麻煩，不聚焦。
P：你看這個活動里面的第一個商品，你現(xiàn)在要審它，是怎么審的？
O：你看，這個商品售后率還不錯，但是CTR(搜索曝光點擊率)一般，如果價格搞了我就不要了。現(xiàn)在看活動價199塊還是很有競爭力的，但是他有惡意抬價的行為，最近報了個238，這次活動我需要做量，所以還是給過，但是會警告供應商。
P：嗯，大致明白了。你能告訴我為什么要把剛才那幾個放前面嗎？
O：肯定的啊，價格是第一要素，價格不好都是白搭，價格要放最前面的。至于商家服務要看情況，如果價格差不多，我就選服務好的。
P：所以，價格第一，商家服務第二是嗎？
O：是的，因為特別離譜的商家我們就直接不讓報名的。
P：這樣，我可以幫你把價格過高、近期有漲價的商品單獨分類分出來，異常情況說明好。然后再把你剛提的核心信息靠前擺，方便你審核。
O：這樣就更好了。

這樣下來， P通過溝通挖掘到了商品審核時的決策依據(jù)。這樣P就可以圍繞 “哪些價格因素決定了商品是否被拒絕？”這個問題進行更深入的挖掘，做出更易用的審核頁面。那有沒有可能挖的更深？：

P：價格現(xiàn)在都是人肉審，每天要花費多久？
O：像天天特賣這樣的，每天2個小時吧。
P：這樣2個小時花在剛才哪些問題上？
O：是的。如果剛才那些點都優(yōu)化好了，這2小時能節(jié)省下來。
P：為什么你們現(xiàn)在主要看價格？如果供應商服務特別差，你們也讓過？
O：這個要看情況的，我們會和供應商溝通
P：這樣？？那我們不就變成了一個價格戰(zhàn)的平臺了？
O：我的KPI是活動GMV哦，先要有量的
P：好的，我知道了

其實聊到這里，產(chǎn)品經(jīng)理P先透過表象確定了核心目的是要提升審核效率，然后通過溝通找到了決定審核決策的關鍵點，再基于這個點提出了更優(yōu)解。

到后面，在較強的商業(yè)意識驅(qū)動下，產(chǎn)品經(jīng)理P發(fā)現(xiàn)了目前活動導向了一個不健康的平臺生態(tài)。接下來他可以就現(xiàn)狀和運營負責人去溝通了解，在更高維度學習到一個健康的平臺生態(tài)是如何構建的，以及要根據(jù)哪些要素決定當下是否要構建等等。

二、和溝通對象建立共情

先看一個案例，背景是平臺上已經(jīng)有了好幾個抽獎工具：跑馬燈、翻牌、砸金蛋等，運營O又來找產(chǎn)品經(jīng)理P提需求了：

O：我想做一個大轉(zhuǎn)盤，我們有這個功能嗎？
P：抽獎用的？
O：是的，能開發(fā)這個嗎，復雜嗎？
P：不是已經(jīng)有好幾個抽獎工具了嗎？怎么還要做？
O：那些效果不太好。
P：那你憑什么覺得大轉(zhuǎn)盤好呢？
O：這次我們投入了20萬的營銷成本，自媒體都會造勢，力度比之前大，我們要用新的玩法吸引用戶的眼球啊。
P：把跑馬燈UI效果改一下不是一樣的？
O：我這個大轉(zhuǎn)盤方案老板已經(jīng)通過了，活動頁的UI效果圖都出完了，大轉(zhuǎn)盤放在最上面，你看下，老板覺得不錯。
P：我……

這是個很真實的案例，我們還是先接上一節(jié)的話題先找到本質(zhì)問題：

P：嗯，挺好看，這次活動期望的效果是什么？
O：是這樣的，核心是拉DAU。
P：準備怎么投放呢？
O：主要是對上個月沒下單的用戶進行重點投放，公眾號短信APP消息都會發(fā)。
P：哦，沉默激活是吧。目標大約能做多少？
O：如果流失客戶能激活20%，我們能拉到500萬DAU。
P：那召回他們的抓手是什么？肯定不是大轉(zhuǎn)盤這樣的形式對吧？
O：嗯對，大轉(zhuǎn)盤不是主要的，主要是還是這次的優(yōu)惠力度大，以及我們要把觸達他們的效率做起來。
P：是的，我也是這么認為的。

這個時候已經(jīng)抓到實際的問題點了，而且順著P的溝通，可以讓O覺得你們是站在一起做業(yè)務。可以繼續(xù)往下：

P：所以我們核心要把觸達用戶的通道建好，以及在抽獎頁面做好轉(zhuǎn)化對吧？
O：是的。
P：對的，這里面我覺得更重要的是要召回的這部分用戶，他們對什么感興趣。
O：是的。
P：我待會幫你取個數(shù)據(jù)，一起分析下這里面用戶的行為特征。
O：好啊好啊。
P：轉(zhuǎn)化方面，你為啥覺得大轉(zhuǎn)盤好??？
O：想新鮮一點，而且UED那邊做好了
P：我覺得是不是轉(zhuǎn)盤當下不重要，先把這部分用戶的特征弄清楚。如果他們都是對優(yōu)惠券很敏感，我們在頁面上把滿減信息強化一些。在公眾號、短信文案上把優(yōu)惠幅度作為利益點透出。但是首先我們得先分析下。
O：好的啊，那你把數(shù)據(jù)發(fā)我，我也看看。

相信大家看到這個案例，可以體會到共情的核心點是什么了。

在前一部分的溝通中，運營O的 目的是：“我要說服產(chǎn)品經(jīng)理接這個需求”；產(chǎn)品經(jīng)理P的目的是：“這個需求不合理，我要拒絕掉！”。

但到后面，是否做大轉(zhuǎn)盤這樣的工具已經(jīng)不重要。因為通過有效溝通，大家聚焦目標，聚焦了實現(xiàn)目標的策略，產(chǎn)品針對性的給出支持，后面再討論方案都會順利很多。

“共情”是產(chǎn)品經(jīng)理溝通的核心思維之一，也是非常的難的一部分。

大部分的產(chǎn)品經(jīng)理都要面對不同的客戶，可能是直接用戶、可能是合作伙伴、也可能是公司的運營、采購、客服、市場、財務或銷售，我們要做到理解對方的目標才能提出建立共情的問題。

所以大家在平時的工作中，如果有機會接觸到不是自己直接負責的產(chǎn)品，也建議大家投一部分時間去了解。當有一天你遇到能負責更大盤子產(chǎn)品的機會時，你已經(jīng)準備的差不多了不是嗎？

這里引用前輩之前告誡我的一句話：產(chǎn)品經(jīng)理不要輸給自己的屁股。我們把屁股挪開，看別的產(chǎn)品怎么做的，看運營怎么做的，看銷售怎么賣的，看客服怎么處理的，看財務怎么做報表的，產(chǎn)品經(jīng)理的空間才會更大。

三、溝通要導向解決問題

上一節(jié)提到，產(chǎn)品經(jīng)理需要和溝通對象視角保持一致，聚焦到共同的目標上進行溝通討論，做到這點后，接下來就要朝著如何達到這個目標來繼續(xù)深入交流了。

就剛才的例子，其實產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)做到了導向解決問題的溝通，產(chǎn)品經(jīng)理P和運營O圍繞如何抓住即將流失的客戶做轉(zhuǎn)化，從而提升DAU這個話題去討論如何數(shù)據(jù)分析，如何制定運營策略，這樣的配合方式很容易拿到更好的結(jié)果。

導向解決問題的關鍵是，大家要為了結(jié)果去出謀劃策。當我們遇到設計不合理，運營策略不合理，技術總是出bug的時候，一昧的吐槽或者抱怨只是圖了一時口快，對公司于個人成長都是無益的。產(chǎn)品經(jīng)理要往前走，就得在朝著解決問題的方向努力，驅(qū)動業(yè)務、驅(qū)動技術，驅(qū)動設計。

舉個例子：

A是負責活動的產(chǎn)品經(jīng)理，但是近幾周活動數(shù)據(jù)報表里的數(shù)據(jù)總是有異常，已經(jīng)影響到了運營的日常分析。

A調(diào)研下來，發(fā)現(xiàn)可能是APP的發(fā)版問題導致的，于是把問題交給負責APP的產(chǎn)品經(jīng)理B跟進。

B經(jīng)過數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn)的確是有問題，于是找APP客戶端技術C，C排查發(fā)現(xiàn)說我這邊埋點都是OK的，也驗證給了B確認，建議B找數(shù)據(jù)技術那邊確認，于是B找到數(shù)據(jù)技術D，D說我這邊接受到的數(shù)據(jù)就是這樣的，建議B找客戶端技術去確認埋點。

來回幾次后，B失去了耐心，認為技術不負責任，解決不了問題還推脫。當A找到B時，有下面的對話：

A：問題找到了嗎？
B：是技術的問題，但是他們太不靠譜了。
A：怎么回事？
B：客戶端說是數(shù)據(jù)的問題，數(shù)據(jù)說可能是客戶端的問題，都解決不了
A：那現(xiàn)在結(jié)論什么樣的？
B：他們太不靠譜了…
A：技術就是bug多，遇到問題還解決不了
B：是啊，服了，這樣的事情出了好幾次了
A：那怎么辦呢？這數(shù)據(jù)不對啊
B：我再找他們?nèi)?，不行就投訴了
A：好吧，唉…

這樣類似的情況在互聯(lián)網(wǎng)公司正不斷的發(fā)生，不僅僅在產(chǎn)品技術之間，其他部門之間的配合也會遇到類似的情況。當問題來的時候，人類本能會先排除自己的問題，然后把皮球踢走。這個時候，作為新時代的產(chǎn)品經(jīng)理，從解決問題的角度出發(fā)，我們要發(fā)揮好團隊的融合劑的作用，義不容辭的站出來搞定它！

就這個案例，產(chǎn)品經(jīng)理A或者B都可以主動站出來，或者聯(lián)合起來一起去推進解決。這里遇到的數(shù)據(jù)問題其實是最難解決的問題，這里的難不是指技術上的實現(xiàn)的難度，而是意識上的難度。

• 第一個原因是互聯(lián)網(wǎng)里的數(shù)據(jù)，只要能有參考作用，能幫助業(yè)務做判斷，存在一定的誤差是可以接受的，沒必要投入非常大的資源保證到非常準確，尤其是行為類的數(shù)據(jù)。
• 第二，數(shù)據(jù)會涉及到埋點、采集、分析、處理，涉及的團隊非常多，不是靠一個技術團隊就能解決掉的，作為單一技術，要求他們能推動多方排查也是挺難的。在這樣的意識下，我們?nèi)绾瓮七M？

1. 判斷必要性

作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們還是要先衡量當前數(shù)據(jù)的可用性。

如果目前的數(shù)據(jù)雖有誤差，但是足以作為業(yè)務判斷之用，那么這件事就是重要但不緊急的，沒有必要當下就推動很多技術去把數(shù)據(jù)做的很精細。

但如果數(shù)據(jù)沒有參考價值了，業(yè)務無法用來做判斷了，那么就是重要緊急的，這一點是需要提前進行拿捏的并且和使用方達成一致。

2. 解決驅(qū)動力的問題

有了判斷之后，下面就是要解決配合方（這個案例里主要是技術同學）的自驅(qū)動意識。

這件事的本質(zhì)就是通過產(chǎn)品經(jīng)理的有效溝通，讓配合方和你建立共情，讓大家意識到目前的數(shù)據(jù)差異帶來的影響有多大。

你可以拉上運營同學助力，讓技術感同身受。如果這樣具體負責的技術理解不了無法共情，那么產(chǎn)品經(jīng)理必須要開始借力了，找你的主管和技術主管一起參與，畢竟主管站的位置和具體開發(fā)的技術還是不同的，在這樣的情況下和技術主管理解重要性，建立共情，然后自上而下驅(qū)動。

3.?產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)揮拆解問題的能力

必要性和動力都有了，下面就是產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)揮自己特長的時候了。

這個案例里，問題的表象在于報表有問題，但實際數(shù)據(jù)的獲取可以分為“埋點——采集——報表“三個主要過程，需要分解開來看。

• 埋點方面，是否埋了如何驗證？不同的版本是否有埋了？上報數(shù)據(jù)是否存在問題等？
• 采集方面，采集的數(shù)據(jù)是否有遺漏？技術是怎么判斷沒有遺漏的？
• 報表方面是用的什么數(shù)據(jù)源進行產(chǎn)出的？這個數(shù)據(jù)源采集的同學是否確認過？報表產(chǎn)出的邏輯大家是否review過？

經(jīng)歷了上述的拆解，可以把問題分到各個技術上，逐個檢查排解。

4. 凡事要落實必有計劃

在導向結(jié)果的溝通里，最后一定要產(chǎn)出計劃，保障落地性。如果沒有計劃，一些細節(jié)會丟失，也會存在不知道誰做什么事情，最后導致之前的努力大打折扣。

好的計劃需要明確下面幾個要素：具體事項，誰來解決，反饋時間。

首先，每個人要跟進的事項要具體。模糊的表述是沒法作為事情去跟進的，只有問題具體，結(jié)果才可控。

其次，負責人最好只有一個。如果存在協(xié)同配合的跟進人，也要明確一個負責人，為這件事負責，多人跟進極易導致沒人跟進。

再者，每個事項需要責任人給反饋時間。如果當場給不了時間的，可以要求責任人給出“什么時候能給反饋時間”，以保障計劃可跟進。如果要落實的事項比較多，產(chǎn)品經(jīng)理可以可以制定一張跟進表，拉個群，定期和大家復盤進展。

就本案例而言，可以參考如下跟進表：

拿到每一件事的結(jié)果是產(chǎn)品經(jīng)理未來的核心價值，不管是和技術排查問題，還是和業(yè)務共同推進找增長點，我們把為過程負責轉(zhuǎn)向為結(jié)果負責。

四、結(jié)構化表達

好的溝通是要讓對方理解我們表達的意思?？谌魬液印⑻咸喜唤^往往并不能幫助我們達到目的。產(chǎn)品經(jīng)理在傳遞信息時，秀邏輯不是我們的目的，讓別人理解我們的邏輯才是重要的。

在上一節(jié)里提到的數(shù)據(jù)報表問題，我們就把解決問題的思路結(jié)構化的分為了三個部分，分別是埋點的排查、采集的排查、報表的排查。溝通的時候是這樣的：

P：數(shù)據(jù)報表目前不準確，我們根據(jù)之前的了解，客戶端和數(shù)據(jù)這邊都自查沒問題，但是結(jié)果是不對的，所以我們把這個問題拆開看看，然后我們各自對下是否有遺漏。
技術們：OK，好的
P：之前和大家了解下來，數(shù)據(jù)報表其實分3個部分，分別是客戶端埋點，數(shù)據(jù)中臺進行采集、數(shù)據(jù)分析組進行報表產(chǎn)出對吧？這個大流程是這樣的嗎？
技術們：對的
P：那我們先一部分一部分的看？
技術們：好
P：我們先一起來看埋點部分吧，待會再討論采集和報表端。埋點這邊主要是看客戶端是否埋了，我這邊看來核心要檢查三個方面：1、活動的埋點是不是否埋了？2、擴展字段是否都帶了？3、不同的版本是否都帶了。這3個大家看怎么去檢查，如果都沒問題的話，埋點這趴就可以過了
客戶端技術：對的，主要是這三塊
P：那下面會后，客戶端的同學去檢查下，然后給個反饋？其他人有補充嗎？
客戶端技術：OK。
其他技術：沒什么補充
P：好的，那么再看下采集端怎么排查？
技術們：好

后面詳細的過程就不再贅述了，主要的溝通思路把復雜的問題進行結(jié)構化的拆解，一部分一部分的聊透，可以邊聊的時候板書如下，便于大家核對和補充：

五、溝通的狀態(tài)

大家工作中有沒有遇到過這樣的場景，新來的技術再問一個產(chǎn)品老人的時候，有時候這個產(chǎn)品老人聲音大點，語氣硬點，這個技術就沒怎么再問了。

類似的情況發(fā)生在產(chǎn)品經(jīng)理身上也有，我團隊里有個小伙伴有業(yè)務疑問的時候喜歡瞎琢磨，實在琢磨不出來會去找平時熟悉的幾個運營專員去了解，然后也沒有得到自己想要的答案，就是不敢去問運營的負責人。雖然現(xiàn)在大部分互聯(lián)網(wǎng)公司都是扁平化在管理，但是還有相當一部分的產(chǎn)品經(jīng)理有這樣的心態(tài)問題。

其實大可不必，我們之所以去溝通，核心還是為了了解到我們想要的信息，平常心對待，不管是面對什么樣的角色——面對上級，做好數(shù)據(jù)準備、做好要問問題、客觀描述客觀回答。面對新人，不敷衍，多有些細心和耐心。不要用有色眼鏡看待溝通對象和需求。

作者：歸歸類；公眾號：歸歸類，微信號：gglei666

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