1周處理1000個需求？你該怎么辦？說到底，需求的優(yōu)先級是個時間管理的問題。面對著繁重、復雜、多線程工作你要如何優(yōu)雅的處理這些需求？

一、互聯(lián)網屌絲or麥肯錫女神？看著辦唄

產品經理忙成狗的日子里，最頭疼的問題之一就是如何評估需求的優(yōu)先級。

如何處理需求優(yōu)先級往往反映了一個產品經理的水準和能力。就像題目里說的，如果一周需要處理1000個需求，你該怎么辦？老大們拍下來的要做吧？影響企業(yè)利潤的要做吧？還有自己那點小心思，也要做吧？……如果順著這個思路走下去，那么就很容易陷入到被需求牽著鼻子走的境地，打亂自己原有規(guī)劃，更是會影響到整個團隊的工作節(jié)奏。

然而，同樣面對著繁重、復雜、多線程工作的某個物種，不僅憑借解決問題的能力賺得滿盆滿缽、馳名全球，更是總結出了一套科學且可復制的工作方法和管理經驗，供更多行業(yè)的人類復用。這個物種生存的星球叫麥肯錫，這個物種分為兩類，一類叫男神，一類叫女神。（……）

說到女神我就想到她【暴露年齡】

好吧。我知道在這個重科技輕人文的年代，管理學被當做招搖撞騙，殿堂級的幾家公司也越來越不好賺錢了。但面對這么實際的問題，只需要對工作方式做一點改變，可能就會幫助你走出現(xiàn)有的困境。如果你還想被需求折磨死，面如枯槁地加班，請點叉不送。如果你希望讓需求更有條理，讓工作更有效率，讓每天晚上多點時間給自己，那么，看下去吧。

二、萬能的四象限法則

說到底，需求的優(yōu)先級是個時間管理的問題。往往的現(xiàn)狀是：沒有資源，沒有時間，N個需求壓過來，每個都希望今天提需求明天就上線，這時候，就必須評估需求的優(yōu)先級。

《麥肯錫方法》和《麥肯錫思維》中都不斷地提到，對項目管理和時間管理，非常有效的工作方式是四象限法則。根據(jù)事件的重要性和緊迫性為坐標軸，可以將所有事情區(qū)分放在四個象限：重要且緊急、重要不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急。對所有事件分類后，才可做更好地分析處理。

當然，時間管理的四象限法則很多人都知道，只說到這里簡直弱爆了！更為重要的是，在使用四象限法則之前首先要做的是標準評估。

四象限法則的兩個坐標軸是重要性和緊迫性。緊迫性和時間關聯(lián)，比較好量化，而重要性則需要認真定義，樹立標準。

2.1 有錢有勢，不如有標準

什么叫重要？從互聯(lián)網行業(yè)的普遍角度看，一個產品的需求重要性可以細化為以下幾4個標準：

1. 基礎服務。越靠近基礎服務的需求越重要。一方面，越基礎的服務越靠近產品所滿足的本質需求；另一方面，如果沒有完善的基礎服務，功能性的需求往往也無法實現(xiàn)。把產品比作一座塔，塔尖少蓋基層，最多是矮一點，可如果不搭好基座，整個塔都有可能倒塌。
2. 利潤來源。比較共識的優(yōu)先級取舍是，客戶大于用戶。如果某一個需求直接影響到公司的收益，當然會被放在高優(yōu)先級。
3. 戰(zhàn)略支持。如果是公司層面的戰(zhàn)略落地，需要業(yè)務線支持，能夠支持公司決策、引起市場和輿論效益的，也會被判定為重要。
4. 關聯(lián)性強。最后一點，有可能一些需求在你看來一般重要，但該需求會牽扯到其他部門的重大功能，或是許多部門需要該需求支撐，成為了“牽一發(fā)而動全身”的那“一發(fā)”，那就需要調高這個需求的優(yōu)先級。

2.2 四象限的處理方式

確認好現(xiàn)有需求的重要性和緊迫性，可以讓他們排排坐到四象限的格子里去啦！然后，看看該如何去解決這幾類問題吧：

1. 第一象限：重要且緊急。首要解決這類需求，但需要控制好的是該象限的需求數(shù)量。以你的重要性標桿為主，需求提出方的標桿為輔，如果本末倒置，就永遠跳不出這個坑了。
2. 第二象限：重要不緊急。對待這一類的需求，不建議立即開工。比“立即執(zhí)行”更重要的，是要盡量確保產品方案的嚴謹性。等時機成熟，能拿出一個盡量完善的方案支持開發(fā)，高效完成，避免反復。
3. 第三象限：不重要但緊急。這個類型簡直太經常遇到了?！胺凑切∈马樖肿隽税伞?、“我們很著急用這個功能，幫個忙嘛”……這個時候千萬要把持?。〔灰S口答應！千萬記得，再緊急，它既然不重要，就需要好好評估。如何處理這個象限的需求呢？第一，和需求提出方對重要性和緊迫性認知的分歧，需要我們做出進一步的溝通，以判斷是否仍然需要你的配合，是否可以轉移到其他象限。第二，如果對方確認仍需要向你提出需求，那就要考慮該需求和自己的其他項目是否有重疊，如果是可以一起開發(fā)支持，那就一并放到其他項目中；第三，如果該需求確認需要你配合，又和其他項目無重疊，又很緊急，那么這時候需要和需求提出方確認下能夠接受的時間期限，盡量爭取自由度，即便需要臨時支持，也要給現(xiàn)行的項目足夠的緩沖。
4. 第四象限：不重要不緊急。遇到這類的需求，就不要裝好人了，該推掉就推掉吧。如果對需求的認知有歧義，那么就幫助需求提出方了解為什么是不重要又不緊急?？傊涯愕木Ψ旁谄渌枨笊习?。

到這里，相信你那一大麻袋的需求已經有一個清晰的規(guī)劃了。

三、反思比忙碌更重要

梳理完畢現(xiàn)有的需求并沒有結束，比起執(zhí)行，更重要的是反思。為什么會有這么多需求？為什么會有這么多重要的、或者不重要的需求？

仍然從四個象限來看。

3.1 第一象限：重要且緊急

真的有這么多重要且緊急的需求嗎？這一類的需求過多，只有兩種可能：

第一種可能是沒有準確評估重要性。A說重要就覺得重要，B說重要也覺得重要，到頭來就是全都很重要。假設產品是一條船，產品經理是船長，每一個需求都是你裝卸貨物的碼頭，而產品的發(fā)展是你的航線。每一次停留，有可能讓你的船更堅固、儲備更足，也可能讓你的船消耗儲備、一無所獲，而最糟糕的境地，則是你癡迷于一個個碼頭，最終卻失去了到達終點的能力和方向。

第二種可能，是基礎沒有打好，才會有那么多緊急的事。以社交產品為例，根據(jù)節(jié)日策劃活動、根據(jù)熱點事件炒熱社區(qū)話題、根據(jù)客戶需求訂制頁面，這些都會成為重要且緊急的事的話，只能說明你的產品沒有做好專題運營的功能，這時候最需要做的是規(guī)劃專題運營的基礎能力。

3.2 第二象限：重要不緊急

第二象限的這些需求，往往才是對產品本身最重要的需求。這一部分需求做好，也可以有效減少其他象限的需求。比較合理的處理方式是，針對這類型的需求樹立一個落實的周期。假設我們設定了一個月，如果有第一象限的需求進入，可以暫時調整優(yōu)先級，暫停的這段時間里，一定要不斷完善需求本身的嚴謹度和可行；如果一個月的期限將近，則必須協(xié)調資源落實，畢竟該象限的需求保證了產品自身的功能和品質。

3.3 第三象限：不重要但緊急

這類的需求太多，會讓人失去對產品的主動，更是對資源的極大浪費。那么如何能盡量避免這類的需求？為了避免這類棘手的問題，平時就要樹立好自己的工作風格和職業(yè)原則，哪些可以做，哪些絕不可以做，亮出底線，即便評估后真的覺得不能做，也有理有據(jù)。另外，如果不能幫對方實現(xiàn)需求，也可以幫對方想出其他的解決方式。如果同一個需求，他認為很重要而你認為不重要，那么說明你們的利益相關性較弱，必定有利益相關性較強的第三方可以選擇。總之，不要讓這部分需求侵蝕掉你的資源和精力。

3.4 第四象限：不重要不緊急

在工作中真的有需求會進入到這一象限嗎？如果你一時猶豫沒好意思回絕，那請培養(yǎng)自己的果敢；如果你對需求做錯了評估，那請?zhí)嵘约旱膶I(yè)度；如果你三心二意輕易承諾，那請校正工作態(tài)度和責任心。總之，時間浪費在第三象限就很可怕了，不要墮落到第四象限了。

或許還沒有結束？

當然，用了這些方法你也未必能把所有需求規(guī)劃得當，現(xiàn)實里總有那些坑爹的需求等你掉坑，讓你恨不得把它們全部上交國。但方法的好處在于，當你面對堆積如山的需求，不再抓狂，分得清哪些可以做，哪些不能做，哪些是坑，就已經成功一半了。我這寥寥的幾千字，就算沒有白費。

如果你有更好的招數(shù)，可以告訴我；

如果你真的要我1周內處理1000個需求，我只能說：

#專欄作家#

莔莔有神（微信號破殼，Pokeclub），人人都是產品經理專欄作者，量化精進法實踐者，最接地氣的互聯(lián)網求職培訓師。文章專注于互聯(lián)網求職、產品設計和自我管理。

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