產(chǎn)品規(guī)劃對于產(chǎn)品經(jīng)理來說是很重要的，能對產(chǎn)品整個生命周期有清晰的認知和了解，清楚地知道不同階段的使命，知道自己的每一個階段該做一些什么事情。

01?產(chǎn)品規(guī)劃的目的是什么？

實現(xiàn)目標：對產(chǎn)品整個生命周期有清晰的認知和了解，清楚地知道不同階段的使命；

確定需求池：知道該做什么、不該做什么、什么時候該做什么、什么時候不該做什么；

確定優(yōu)先級：提前對資源的分配有個了解，優(yōu)先級的排序可以心中有數(shù)；

團隊目標：讓整個團隊對產(chǎn)品的發(fā)展和目標都有個明確的認識，有利于凝聚團隊；開發(fā)哥們可以做階段性的技術(shù)預(yù)研而不至于在等產(chǎn)品需求而沒事做~

02??做多長時間的產(chǎn)品規(guī)劃

長期規(guī)劃：1-3年（有的公司會做更長的，比如3-5年）的規(guī)劃，這類的規(guī)劃因為時間跨度長，不會做的特別詳細，主要是大方向的把握。

近期規(guī)劃：3-12個月（有的公司會更細，月度、季度、半年等等）的規(guī)劃，這類規(guī)劃就會做的更細致，要明確不同階段的目標、里程碑和交付物。最終形成一個路線圖，也就是上面說的什么時候做什么，為什么做這個，怎么做，要用到哪些資源等等。

03??如何做產(chǎn)品規(guī)劃？

1.?明確產(chǎn)品價值和產(chǎn)品定位

這就是方向，就是產(chǎn)品規(guī)劃的目標，如果一開始做產(chǎn)品連自己的核心產(chǎn)品價值都沒想明白，那么做產(chǎn)品規(guī)劃就像是無頭蒼蠅。

當(dāng)我們思考產(chǎn)品價值的時候一般在思考什么呢？

我一般會從下面幾個維度給自己提出思考的方向：

上面的思考只是一種方向，可能就是產(chǎn)品經(jīng)理在PPT的第一頁寫出來告訴大家的，但是在背后產(chǎn)品經(jīng)理需要做的東西是很多的：挖掘需求場景、盤點自身資源優(yōu)勢、結(jié)合時代熱點、競品調(diào)研、用戶調(diào)研、親身體驗等等，這就是個不斷提出新觀點不斷辯證的過程，最終的產(chǎn)品價值可能就是一句話，但這句話是經(jīng)得起考驗、經(jīng)得起推敲的。

當(dāng)然，實際工作過程中，產(chǎn)品定位可能是自上而下的，老板提出了一個想法，產(chǎn)品需要去支撐它，但是這個過程中也是一樣可以辯證分析的，即使會被挑戰(zhàn)，但是只要大家的目標是趨同的，那么被挑戰(zhàn)也是快樂的。

明確了產(chǎn)品價值和產(chǎn)品定位，有了方向標，就能更好的向下拆解。

2.?明確產(chǎn)品生命周期

利用生命周期法做產(chǎn)品規(guī)劃拆解是我認為在實踐中最好理解的方式之一，這一步的核心目的是根據(jù)產(chǎn)品所處的階段不同，來確定各個階段特殊的產(chǎn)品側(cè)重點，以更好的達成整體的產(chǎn)品目標。

（1）啟動階段

核心問題：產(chǎn)品能否解決用戶的痛點？產(chǎn)品的用戶體驗如何？

一般我們就當(dāng)做MVP版本，該階段的核心目標就是要用最小成本快速驗證我們的產(chǎn)品思路在目標用戶里的接受和歡迎程度，減少一開始走錯路的風(fēng)險。這個時候的產(chǎn)品規(guī)劃就要考慮如何讓目標用戶最快的使用相對完整的產(chǎn)品，如何去篩選和征集到足夠的目標用戶，如何獲取用戶的反饋，如何根據(jù)這些反饋快速迭代，如何將產(chǎn)品和品牌推廣在這個階段做初步的結(jié)合。

該階段的更多著眼在是需求痛點和用戶體驗的驗證，故我們在快速迭代，小步快跑的啟動期，一定要關(guān)注用戶的吐槽和流失率，圍繞這些目標去做這個階段的產(chǎn)品規(guī)劃。

（2）成長階段

核心問題：如何能夠快速的提升產(chǎn)品的流量和品牌知名度？獲取到大量的流量后該如何尋求商業(yè)變現(xiàn)？

該階段我們要的是拉新和留存。核心用戶要快速穩(wěn)定增長，同時留存率也要保障。那這個時候產(chǎn)品規(guī)劃就是要考慮用怎樣的策略（產(chǎn)品、運營、市場推廣策略）和功能（包含技術(shù)優(yōu)化手段）去達到上述目標；

（3）成熟階段

核心問題：如何穩(wěn)定老用戶并帶來穩(wěn)定的新增用戶？如何實現(xiàn)穩(wěn)定的、持續(xù)的變現(xiàn)盈利？

這個階段，活躍用戶的增長幾乎停滯，核心用戶的增長也可能已經(jīng)很緩慢，造成這種情況的原因很多，有競爭的因素，有目標用戶已基本被覆蓋的原因，也有產(chǎn)品本身模式不再適應(yīng)市場的原因等等。

這個階段產(chǎn)品規(guī)則就要重點關(guān)注：如何提升核心用戶的轉(zhuǎn)化率和盈利能力；如何去改善我們現(xiàn)有的產(chǎn)品服務(wù)、運營策略、用戶體驗，可以讓我們重新進入成長期，或是如何去發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品，保證整個團隊的存活。

（4）衰退階段

核心問題：如何召回流失用戶？有沒有機會找到新的增長點或能不能轉(zhuǎn)型？

如何去發(fā)掘產(chǎn)品的第二春甚至第N春，同時，如果確定要放棄產(chǎn)品，那么這個階段規(guī)劃就要注意如何做好產(chǎn)品退市工作；

3.?系統(tǒng)整體規(guī)劃

在預(yù)估了產(chǎn)品不同階段的整體目標后，就需要思考整個項目可以分為幾個模塊，各個模塊內(nèi)部又分為哪些產(chǎn)品板塊，對應(yīng)的內(nèi)容又分別是怎樣的：

從面向?qū)ο髞碚f：

• 用戶端：展示給絕大部分 用戶的終端；
• B端：平臺內(nèi)的其它角色，如K12產(chǎn)品中的教師后臺、公眾號作者的管理后臺、淘寶店家店鋪管理后臺；
• 內(nèi)部管理端：面向開發(fā)團隊、運營團隊等，主要進行一些模塊配置、權(quán)限配置、資源配置、內(nèi)容配置等操作的管理員后臺。

從產(chǎn)品形態(tài)來說：移動端、WEB端、PC客戶端、TV端等。

這些模塊、終端各自的產(chǎn)品需求、迭代進度都是不相同的，當(dāng)然都是圍繞在產(chǎn)品核心的目標進行，根據(jù)不同的模塊、客戶端特性進行個性化規(guī)劃的。以產(chǎn)品終端為例，大家可以去看下微信的移動端、PC端、WEB端的各自的產(chǎn)品定位和迭代歷程。

在做產(chǎn)品規(guī)劃的過程中，要圍繞在產(chǎn)品的核心目標，結(jié)合當(dāng)前的產(chǎn)品階段做出細分拆解，結(jié)合產(chǎn)品的不同形態(tài)和終端制定差異化的產(chǎn)品規(guī)劃。

4.?抽象需求，積累產(chǎn)品需求池

圍繞著不同階段、不同終端形態(tài)的產(chǎn)品目標，下面一步就是要圍繞著該目標、模塊去進行功能拆解。下面結(jié)合自己常用的幾個尋找需求來源的方法，分享給大家：

方法1：用戶使用路徑分析

歸納用戶的核心使用路徑，再根據(jù)核心路徑上牽涉的功能模塊進行延伸。

這里以長視頻類產(chǎn)品作為案例，我們分析用戶的使用路徑大致分為“看前、看中、看后”三個模塊，圍繞著這樣的用戶主要使用路徑，我們可以快速的抽象出各個模塊的需求池。

1. 看前：主動搜片、看推薦的片；
2. 看中：直接觀看、投屏觀看、緩存觀看、看彈幕、看評論、看簡介；
3. 看后：分享、記錄、寫影評等等具象的需求。

方法2：根據(jù)業(yè)務(wù)模塊窮舉法

在上一個環(huán)節(jié)，我們確定了產(chǎn)品功能大致分為【推薦】、【搜索】、【片庫】、【播放】、【個人中心】等模塊，那么我們可以通過發(fā)散思維，對每一個功能模塊進行需求的窮盡整理，比如推薦模塊，有哪些功能層面的設(shè)計？

通過發(fā)散，個性化推薦、排行榜推薦、運營播單推薦、第三方算法推薦、banner推薦、搜索推薦、以單部劇維度的相關(guān)推薦…圍繞著某一個功能模塊，我們?nèi)プ龈F盡，時刻圍繞在業(yè)務(wù)模塊本身即可。

方法3：其他渠道

從產(chǎn)品經(jīng)理的角度分析，往往會陷入“我也是用戶”的怪圈，適當(dāng)?shù)膿Q位思考可以給我們帶來一些思路，但是把自己過分的“群體化”非常容易讓我們自己的思路陷入偏差。在基于我們前面的業(yè)務(wù)需求具象到功能需求池的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該更多的聆聽來自廣大用戶、團隊反饋，國內(nèi)外競品迭代歷程、業(yè)界的一些前沿的、經(jīng)典案例等聲音，需求池可以盡量的全，我會把所有人反饋的需求簡單處理后建都整理下來，哪怕很雜、很多，有些當(dāng)下看離譜的需求，在特定的產(chǎn)品階段就顯得非常有價值。

需求池的記錄方式

需求池的記錄方式有很多種，各個公司內(nèi)部可能會有統(tǒng)一要求的比如JIRA就可以完成這樣的工作，之前自己所在的團隊使用過Trello，方便團隊共享使用，自己記錄的話就用Excel就可以很好地滿足需求了。

5.?需求管理，確定優(yōu)先級

根據(jù)需求池深刻理解需求：

需求池建立后，就是對一些偽需求、沒有實現(xiàn)價值的需求進行剔除。在需求收集階段，我們已經(jīng)對收集來的需求有了初步認識，可以透過現(xiàn)象看到本質(zhì)而在篩選階段，我們是對需求做“減法”、做歸類。

核心就是：剔除無用需求，對有類似痛點的需求進行合并，提煉有價值需求，幫助需求庫“瘦身”在工作中，較常見的無用需求分為兩類：

• 個例需求：個別用戶對產(chǎn)品功能、操作體驗的不滿，因為一個產(chǎn)品不可能滿足所有人的喜好，要以價值觀為導(dǎo)向去服務(wù)大多數(shù)用戶；
• 與產(chǎn)品戰(zhàn)略相悖：用戶提出的需求與產(chǎn)品的核心價值觀背道而馳，這就需要在戰(zhàn)略目標與用戶需求上進行取舍。

分析需求優(yōu)先級：

在得到了經(jīng)過篩選、合并、去重后的需求池后，需要對需求的優(yōu)先級進行初步的劃分，這里介紹兩種常用的需求優(yōu)先級判定的方法論：

方法1：Kano模型

Kano模型這里不多描述了，簡單來講，Kano 模型是狩野紀昭教授發(fā)明的對用戶需求分類和優(yōu)先排序的一種工具，與產(chǎn)品經(jīng)理的貼合度非常高，于是這樣一個非產(chǎn)品行業(yè)的教授所發(fā)明的工具，成為了產(chǎn)品經(jīng)理們的方法論。

方法2：四象限法

四象限法最適合和開發(fā)、運營團隊battle了，我們拉出需求池，象限圖一畫，圍繞著產(chǎn)品的定位、所處生命周期的核心目標，把需求緊急、重要性兩個維度一衡量就會清晰很多。此處常用語句“這個需求確實重要，但是現(xiàn)在有個更緊急的需求，不如我們放到下個版本優(yōu)先支持吧！”

6.?拆解時間周期，確定版本規(guī)劃和目標

產(chǎn)品需求、優(yōu)先級確定后，要根據(jù)團隊的開發(fā)人力資源、團隊的整體目標來拆解具體的版本計劃和時間節(jié)點，具體的發(fā)版計劃周期一般只是一個參考值，可能會根據(jù)實際的開發(fā)情況進行調(diào)整。在這個過程中還有一項工作極其重要，就是數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析的工作，每一個版本上線前都需要結(jié)合版本新增功能進行數(shù)據(jù)需求的梳理并預(yù)估一個數(shù)據(jù)預(yù)期，等到上線后根據(jù)實際的數(shù)據(jù)進行下次迭代、調(diào)整的依據(jù)。

而拆解具體的時間周期，這就需要項目經(jīng)理充分溝通需求牽涉的端評估各端各自的開發(fā)時間，留足充分的開發(fā)、聯(lián)調(diào)、測試時間，確定各個模塊的人力投入和模塊負責(zé)人，做好充分的準備。

7.?推動執(zhí)行和Review

當(dāng)整個產(chǎn)品的版本、路徑規(guī)劃出來后，產(chǎn)品經(jīng)理要做的事就是要和團隊的成員同步整體的產(chǎn)品規(guī)劃，在多方的建議、實際情況結(jié)合后，不斷的迭代一版規(guī)劃，當(dāng)整體的產(chǎn)品規(guī)劃確定后，后續(xù)就是要圍繞在產(chǎn)品規(guī)劃這個中心，根據(jù)實際的開發(fā)進度、各方反饋，做出版本的調(diào)整。

以上，全部。

作者：人間叁月半，微信公眾號：人間叁月半，一個運營轉(zhuǎn)行的產(chǎn)品，一個文科左撇子的產(chǎn)品，一個多段失敗經(jīng)歷的產(chǎn)品

本文由 @人間叁月半 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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