做任何事情都存在道和術，對于產(chǎn)品經(jīng)理而言道指的是做產(chǎn)品的理念以及思考問題的方式，術指的是做產(chǎn)品的技巧與規(guī)劃方法等。今天給大家講三個我在實際工作中做產(chǎn)品的三個方法論。

產(chǎn)品的核心設計理念

最近與客戶進行商務接洽的過程中，客戶表示對產(chǎn)品的第一印象是「不夠?qū)I(yè)」。因為所處行業(yè)的特殊性需要通過復雜的公式、基數(shù)等等對房產(chǎn)、地產(chǎn)及抵押物的價值進行評估。我們的產(chǎn)品通過后臺配置的方式對計算的表現(xiàn)形式做了簡化處理，只需要進行幾次點擊就能生成準確的評估結(jié)果以及完整的報表。其實客戶的這種感覺是可以理解的，往往從人類的心理而言不可見的過程相當于不可控的，對于管理層客戶會產(chǎn)生「沒有安全感」、「系統(tǒng)計算出錯了我們也不知道」類似這樣的感覺。

在產(chǎn)品前期的規(guī)劃中，也是我們反復明確“產(chǎn)品為客戶所解決的核心問題是什么”的過程。例如在設計一款提升業(yè)務效率的產(chǎn)品時，「高效」就是具有指導性的設計理念，從系統(tǒng)架構到流程邏輯、用戶體驗設計這些過程都是不斷地思考如何更好地「提高效率」這個問題。能夠通過一次點擊得到結(jié)果的交互，絕不會為了體現(xiàn)專業(yè)的過程刻意把產(chǎn)品變得復雜。在保證「高效”的情況下再從別的方面去解決類似「不夠?qū)I(yè)」這樣的問題。

做企業(yè)級產(chǎn)品往往會面對客戶大量的需求，在客戶看來每個需求都是實際成立并且重要性非常高的。在產(chǎn)品規(guī)劃的層面上，做業(yè)務流不同于其他基礎服務（OA辦公、人事、財務、通訊等），它具有中間環(huán)節(jié)較多、數(shù)據(jù)處理過程以及業(yè)務流程節(jié)點比較復雜的特性。面對這種情況我們也要分清主次、明確優(yōu)先級，抓住點去解決線的問題，利用多條線的組合解決面的問題。例如常見的管理、效率、決策等等不同的方面的需求，在業(yè)務層面上的通過不同環(huán)節(jié)設計去體現(xiàn)。 產(chǎn)品經(jīng)理在這里一定要給出明確的態(tài)度，不要對客戶的意見進行盲從，還是要從表象中去找本質(zhì)的問題，而不是為了掩蓋一個問題卻違背最初的設計理念，這樣的產(chǎn)品往往會做成一個四不像，成為「臃腫難懂、抱怨連天」的代名詞。

產(chǎn)品的邊界

什么樣的產(chǎn)品才能稱之為好產(chǎn)品？如果好產(chǎn)品的定義是：解決用戶的問題，那么我們的產(chǎn)品是不是解決越多的問題就代表往“好產(chǎn)品”的方向發(fā)展呢？Tony在克制的力量一文中說“每個產(chǎn)品均有自己的邊界，一個產(chǎn)品應對一個核心訴求，解決一個核心問題”。但產(chǎn)品的邊界甚至是企業(yè)的邊界我認為是沒辦法去定義的，產(chǎn)品與企業(yè)在發(fā)展升級的過程中不同的階段有不同的訴求、解決新的問題。微信發(fā)展了這么多年與最初的規(guī)劃產(chǎn)生了巨大的改變，可能連allen自己也沒有想到現(xiàn)在能做到“連接一切”的地步，那么試問微信的邊界在哪里呢？阿里巴巴從過去一個對外國展示中國中小型企業(yè)的平臺發(fā)展到今天內(nèi)外貿(mào)易互通的平臺再到淘寶、天貓的崛起，試問阿里的邊界又在哪里呢？

產(chǎn)品的邊界更像是某個階段內(nèi)對產(chǎn)品的約束，可能是一個季度、一個版本甚至一次升級的約束，在這個邊界范圍內(nèi)去解決一些需求。但邊界是會擴散的，隨著產(chǎn)品被賦予不同的使命而向外進行更多的擴張。這種邊界擴散的方向是無法被預知或者被計劃的，再好的棋者也只能掌控三步以內(nèi)的棋局，對于互聯(lián)網(wǎng)這個瞬息萬變的行業(yè)也是一樣，產(chǎn)品難以按照一條既定的路線去前行，所以我們可以采用控制邊界的方式來引導我們產(chǎn)品的發(fā)展走向，階段性的目標要清晰、邊界要明確，什么事情該在這個版本做什么事情不應該做都有了更加明確的定義方式。

風險控制

“企業(yè)家常?？吹綑C會，而投資者往往關注風險”。產(chǎn)品經(jīng)理既是企業(yè)家，更是投資者。

很多產(chǎn)品經(jīng)理知道控制風險的重要性，但很少人能夠在實際工作中處處去培養(yǎng)自己的風險控制意識。所有的項目都存在各種風險，甚至每一個產(chǎn)品功能的規(guī)劃上、簡單的交互事件里都會產(chǎn)生不可預期的風險。我非常慶幸自己在工作生涯初始就遇到了一位培養(yǎng)我風險意識的好老大，遇到一些產(chǎn)品規(guī)劃上的問題去請教的時候他總會問我“這么做有什么風險？如果風險你認為在可控范圍內(nèi)就放開點空間去做，如果你認為風險較高就想辦法去降低。 ”。我認為這種控制風險的方式在很多場合下可以幫助我們更容易選擇planA還是planB，當我們做產(chǎn)品設計的時候，經(jīng)常會遇到多種信息架構或交互方案難以選擇的情況，在A/B plan對用戶的傳達以及效果相近的情況下嘗試去判斷兩個方案所面臨的風險。例如當一個抽屜導航的設計轉(zhuǎn)換成TAB導航時我們會考慮改變導航方式可能對用戶用戶認知模式的改變，需要時間去適應的風險。如果這個風險是在可控范圍內(nèi)的，那么我們就可以去做這樣的嘗試。

當然，不是所有的風險都能被預知，也不是所有的風險都是可控的，但我們要做的在當前節(jié)點，最大化地去規(guī)避能預知、已經(jīng)看到的風險，這才是我們做風險控制的目的。

寫在最后

設計理念，產(chǎn)品邊界以及風險控制這三個方法我認為是做一款產(chǎn)品的基本思考框架。很多產(chǎn)品經(jīng)理的規(guī)劃不清晰、不知道怎么去做功能在我看來就是缺乏思考的方法，解決這個問題即需要有意識的訓練也重要的是形成自己思考問題的框架，愿你我共勉。

#專欄作家#

justilam，知乎id：justinlam，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。一個產(chǎn)品，半個設計。專注企業(yè)信息系統(tǒng)的研究與總結(jié)，擅長CRM與ERP系統(tǒng)的架構與規(guī)劃。愛好業(yè)務需求分析與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設計，希望在有限的時間研究更多的東西。

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