企業(yè)數(shù)字化、一定會(huì)有業(yè)務(wù)平臺(tái)，就一定會(huì)有B端產(chǎn)品。所以，B端產(chǎn)品經(jīng)理是個(gè)長(zhǎng)期且不可缺失的職業(yè)，并且需要有序、持續(xù)的流動(dòng)。人和商品一樣，只有流動(dòng)才會(huì)產(chǎn)生增值。為什么流動(dòng)、能不能流動(dòng)，都先看看自己的能力等級(jí)。參考前篇文章《B端產(chǎn)品經(jīng)理能力模型，你在哪個(gè)段位？》

01 流動(dòng)的動(dòng)機(jī)是什么？

B端產(chǎn)品經(jīng)理的增值通道很多，但需要先想清楚為什么流動(dòng)？動(dòng)機(jī)上總體有三個(gè)層面：

1. 專業(yè)價(jià)值提升

不論流動(dòng)或不流動(dòng)，B端產(chǎn)品經(jīng)理都需要定期的對(duì)照能力模型，梳理下近期哪些能力有提升，離下一個(gè)目標(biāo)有哪些能力缺項(xiàng)或弱項(xiàng)。在既定方向的框架下，通過(guò)流動(dòng)的方式來(lái)提升能力。只有這樣持續(xù)的自我審視和迭代，才會(huì)實(shí)現(xiàn)專業(yè)價(jià)值不斷提升。

2. 視野與格局?jǐn)U延

B端產(chǎn)品經(jīng)理因長(zhǎng)期接觸的是組織業(yè)務(wù)，有面向CXO的高階業(yè)務(wù)價(jià)值分析與報(bào)表呈現(xiàn)，也有中層關(guān)注的業(yè)務(wù)過(guò)程監(jiān)控、效率提升類業(yè)務(wù)，也有操作層特別需要的某個(gè)功能來(lái)解決具體問(wèn)題，也會(huì)生態(tài)化的分析企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境、上下游關(guān)系。這些都會(huì)潛移默化的幫助B端產(chǎn)品經(jīng)理擴(kuò)大視野、多角度全局化的思考問(wèn)題。

3. 個(gè)人價(jià)值增值

專業(yè)價(jià)值的提升、視野格局的不斷更新擴(kuò)延，會(huì)直接導(dǎo)致個(gè)人價(jià)值的提升（他人購(gòu)買你的服務(wù)的成本增加了）。在沒(méi)有達(dá)到10000小時(shí)時(shí)（5年時(shí)間，一萬(wàn)小時(shí)定律），不要對(duì)收入快速提升有期望。

專業(yè)價(jià)值提升了，你才有機(jī)會(huì)與更高層次的人對(duì)話；溝通和做事中、你的視野和格局才會(huì)高一等，而收入自然提升。如果單純的追求個(gè)人收入提升，那就本末倒置了。

流動(dòng)到甲乙方都可以，只要有機(jī)會(huì)、對(duì)個(gè)人目標(biāo)有價(jià)值。長(zhǎng)期在甲方或乙方，環(huán)境與業(yè)務(wù)單一，看待業(yè)務(wù)與平臺(tái)的關(guān)系的維度就會(huì)少很多。比如，甲乙方都關(guān)注業(yè)務(wù)與平臺(tái)的關(guān)系，但甲方關(guān)注的是指真實(shí)的銷售、客戶運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)與平臺(tái)支撐與創(chuàng)新的關(guān)系，而在乙方關(guān)注的是產(chǎn)品能否滿足客戶需求、交付項(xiàng)目。

本人之前每3到4年在甲乙方切換一次，每次體驗(yàn)是不同的，知識(shí)維度也不同，比如2010年前聚焦ERP/HR/OA/PLM等系統(tǒng)，2010年后聚焦CRM/DMS，2016年開(kāi)始聚焦互聯(lián)網(wǎng)的C端打法，逐步從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)到分銷渠道、再到客戶，從以前的ERP實(shí)施顧問(wèn)、咨詢顧問(wèn)到IT負(fù)責(zé)人，再到產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，越來(lái)越貼近渠道和真實(shí)的客戶。這是我一直追求的，可以全局的看待企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

02 增值通道有哪些？

B端產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)通道很多，甲、乙方分開(kāi)談。

1. 甲方的產(chǎn)品經(jīng)理

甲方的產(chǎn)品經(jīng)理的核心工作有3個(gè)：

1. 收集業(yè)務(wù)部門的需求，匯總需求后依據(jù)IT架構(gòu)給出規(guī)劃，并清晰傳遞給乙方（或內(nèi)部開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）；
2. 主導(dǎo)或參與乙方（或內(nèi)部開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）的交付過(guò)程，并督導(dǎo)高質(zhì)量完成。
3. 上線推廣與持續(xù)優(yōu)化。

有開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，就需要同步給出解決方案、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成果。沒(méi)有開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，就意味著由乙方提供完整解決方案和產(chǎn)品設(shè)計(jì)成果。

一般會(huì)有需求分析師、產(chǎn)品經(jīng)理兩個(gè)角色，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)按業(yè)務(wù)領(lǐng)域或職能領(lǐng)域劃分，比如營(yíng)銷線、服務(wù)線，也有公司稱為條線；需求分析師主要負(fù)責(zé)需求收集。傳統(tǒng)行業(yè)多使用內(nèi)部顧問(wèn)、應(yīng)用顧問(wèn)、營(yíng)銷IT經(jīng)理等職位名稱，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品/服務(wù)行業(yè)中多使用產(chǎn)品經(jīng)理。

甲方的產(chǎn)品經(jīng)理有3個(gè)通道：

1. 原有體系的向上流動(dòng)：需求分析師→業(yè)務(wù)線產(chǎn)品經(jīng)理→產(chǎn)品總監(jiān)→CIO?/ CDO或COO ?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品/服務(wù)匯報(bào)給COO，而傳統(tǒng)行業(yè)匯報(bào)給CIO或CDO首席數(shù)字官，也有匯報(bào)給營(yíng)銷副總的、但比較少。
2. 流動(dòng)到業(yè)務(wù)線：賴于大老板對(duì)IT的重視和期望IT可以驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變革。比如，徐工集團(tuán)的IT團(tuán)隊(duì)核心成員，是可以流向各事業(yè)部的業(yè)務(wù)部門的，并成為業(yè)務(wù)部門的副職領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)入中層干部序列。
3. 流動(dòng)到乙方：擔(dān)任業(yè)務(wù)咨詢顧問(wèn)或?qū)嵤┙桓额檰?wèn)，較少成為產(chǎn)品經(jīng)理的，因乙方看重的就是實(shí)際的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，可以在項(xiàng)目上與客戶對(duì)話。

2. 乙方的產(chǎn)品經(jīng)理

乙方的產(chǎn)品經(jīng)理核心工作聚焦在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、規(guī)劃、交付上。產(chǎn)品經(jīng)理直接對(duì)接來(lái)自交付團(tuán)隊(duì)、咨詢團(tuán)隊(duì)、運(yùn)維服務(wù)團(tuán)隊(duì)收集到的客戶反饋的需求，并在產(chǎn)品戰(zhàn)略框架下規(guī)劃產(chǎn)品的。產(chǎn)品設(shè)計(jì)師按照產(chǎn)品經(jīng)理的要求將產(chǎn)品功能、數(shù)據(jù)模型、原型設(shè)計(jì)完成。總結(jié)下就是：收集需求并給出可落地的產(chǎn)品，由產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)完成。

乙方的產(chǎn)品經(jīng)理有4個(gè)通道：

1. 原有體系的向上流動(dòng)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)師→產(chǎn)品經(jīng)理→高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理→產(chǎn)品總監(jiān)→產(chǎn)品副總裁或CTO。
2. 流動(dòng)到交付線：交付客戶項(xiàng)目，獲取第一手的業(yè)務(wù)需求并給出解決方案、更落地的IT規(guī)劃，不限于自有產(chǎn)品。交付線上會(huì)有需求分析師BA（或?qū)嵤╊檰?wèn)），逐步到BA組長(zhǎng)、業(yè)務(wù)架構(gòu)師BA（兩個(gè)BA中的“A”不同）、項(xiàng)目經(jīng)理PM。不能替換掉PM的BA不是合格的BA，這是對(duì)交付線上的BA的高要求。交付線上會(huì)有2個(gè)鐵三角，未來(lái)會(huì)在#B端產(chǎn)品交付#專題中分享。
3. 流動(dòng)到咨詢線：擔(dān)任咨詢顧問(wèn)（或售前顧問(wèn)），為銷售、市場(chǎng)提供市場(chǎng)拓展支持。咨詢顧問(wèn)的資歷和要求高于實(shí)施顧問(wèn)，因?yàn)樽稍冾檰?wèn)征服客戶的機(jī)會(huì)很少，必須有高的成功率，而實(shí)施顧問(wèn)可以花3天時(shí)間不斷思考、不斷與客戶溝通一個(gè)需求。沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)或項(xiàng)目交付經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理，很難流動(dòng)到咨詢線上的，但咨詢線可以到產(chǎn)品線上。交付線、咨詢線上經(jīng)常會(huì)有外部獨(dú)立顧問(wèn)，這類顧問(wèn)的專業(yè)能力比較高，由多個(gè)大型項(xiàng)目歷練出來(lái)的。
4. 流動(dòng)到甲方：產(chǎn)品相近，期望有進(jìn)一步提升，或追求工作穩(wěn)定、壓力小，由乙方產(chǎn)品線流動(dòng)到甲方IT，直接到甲方業(yè)務(wù)線上的少，同樣是業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)少的原因。

對(duì)于復(fù)雜業(yè)務(wù)的B端產(chǎn)品，如ERP/CRM，沒(méi)有5年的多個(gè)項(xiàng)目歷練，最好不要做產(chǎn)品序列的高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理及以上，緣由是對(duì)產(chǎn)品影響巨大，會(huì)給咨詢和交付設(shè)下障礙。產(chǎn)品是對(duì)多個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的高度抽象，而沒(méi)有處理過(guò)這些業(yè)務(wù)場(chǎng)景，是無(wú)法抽象的。這是多個(gè)慘痛項(xiàng)目得到的教訓(xùn)。

03 收入取決于位子和價(jià)值貢獻(xiàn)

• 甲乙方相比較：甲方的工作穩(wěn)定、壓力小、收入低于同等水平的乙方。乙方的工作強(qiáng)度大、收入高。
• 乙方不同序列的比較：產(chǎn)品線、交付線、咨詢線的收入有差異。非高級(jí)職位、職級(jí)相近時(shí)的收入排序：咨詢線＞交付線＞產(chǎn)品線。咨詢線的專家級(jí)與產(chǎn)品總監(jiān)的待遇相同。
• SAAS與傳統(tǒng)管理軟件的比較：目前，SAAS平臺(tái)大多在投入期，還在虧損，且由于其收入模式?jīng)Q定了短期的收入較少，導(dǎo)致整體收入水平不高，盡管長(zhǎng)期看好。而傳統(tǒng)管理軟件已走過(guò)投入期，且其收入模式保障了員工收入維持一個(gè)中上水平。
• 獨(dú)立顧問(wèn)常出現(xiàn)在關(guān)鍵項(xiàng)目的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，其所貢獻(xiàn)的價(jià)值決定了收入比較高。

對(duì)甲方來(lái)說(shuō)，不管是OP的、SAAS的，還是定制開(kāi)發(fā)的；也不管是傳統(tǒng)管理軟件，還是互聯(lián)網(wǎng)B端產(chǎn)品，都是IT產(chǎn)品。不能因?yàn)镾AAS熱、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深度應(yīng)用，而忽略了業(yè)務(wù)本質(zhì)。更何況企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)降本增效的需求多少年從未變過(guò)，變的僅僅是手段。

04 總結(jié)

定期審視自己的能力有無(wú)提升，對(duì)照目標(biāo)找出能力缺項(xiàng)或弱項(xiàng)，持續(xù)提升。有目標(biāo)的流動(dòng)、才能提升個(gè)人綜合價(jià)值。

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作者：王建儒，MBA，獨(dú)立顧問(wèn)/資深專家，17年業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)規(guī)劃與建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，聚焦汽車、高科技、專業(yè)服務(wù)的企業(yè)營(yíng)銷、渠道分銷、用戶增長(zhǎng)、O2O新零售業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)與數(shù)字轉(zhuǎn)型。

本文由 @王建儒 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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