本文介紹了產品經理工作時需要思考的維度：用戶、產品、數(shù)據(jù)、增長。

思考，真的是一件十分有趣的事情。

產品經理的思考，老實說真的是包羅萬象，應有盡有。這一次，我挑選了四個工作關鍵詞及其延伸作為分享。

一、用戶

1. 什么是用戶

用戶是一個復合詞，既是需求的組合，也是角色的疊加。當我們在談論一個行業(yè)、一個產品、一個功能的用戶時，其實是在拆解一個又一個的需求和角色。

現(xiàn)在不止互聯(lián)網服務公司，傳統(tǒng)產業(yè)公司甚至連街邊水果店的小老板都已經會這個詞了，談改變言必用戶，談必體驗。

不得不說，這確實是一個好的兆頭。大家開始逐步建立用戶思維，這將為社會服務體系提供了底層優(yōu)化的基礎。

但作為一個幾乎用爛的詞，“用戶”很多時候就僅僅被理解為一類打上了標簽的人。

對產品經理而言，這遠遠不夠。

人生活在世上，沒有絕對的無欲無求，也沒有絕對的獨立。而有所求亦有其份，則必有所需。從某個角度來看，用戶就是TA所有需求的組合體，所有角色的疊加態(tài)，而隨著用戶當前所處的時間點和地點變化，各個需求和身份的優(yōu)先級也會動態(tài)調整。

既然用戶是由需求組成，那就也說說需求和角色吧。

2. 什么是需求

需求是當前需要解決的問題。

這個詞，老實說，也是被廣大人民群眾嚴重透支了。很多產品認為需求不就是需要解決的問題嘛，想要什么給什么就好了，然后一直被動地滿足用戶，最后產品資源燃燒殆盡，抱憾離場。

但問題是，絕大多數(shù)的用戶只能提出“更快的馬”這類關注用戶體驗的想法。此處特別說明沒有任何貶低用戶的意思，因為專業(yè)解決方案本來就應該由服務者提供。

我們產品的工作，大量的時間都在調研、解構、分析、提煉用戶的需求，相對一般人的思考而言這是非常重的時間成本，當然成果是深刻地理解了用戶需要解決的問題原貌與特性。挖掘和確定問題原貌并不難，特性才難。

于人而言，問題原貌（即根本需求）一直存在，只是隨著社會基礎服務能力的迭代，滿足需求的形式也有所變化。舉個例子，中短途出行的人總需要解決位移的問題，古時候選擇了步行或牛車，現(xiàn)在打個滴滴，因為有了移動互聯(lián)網及其背后的一切的服務能力。

但與此同時，待解決問題也會因為不同的因素而改變需要程度，要恰如其分地對其定性，那么這個過程當中產品經理就需要面對和解決非常多的不確定性。

所以“當前”這兩個字就顯得非常有意義了。因為“當前”是用戶身處的一個場景，有目的想法、時間地點、周邊環(huán)境，甚至乎用戶心智等等的定義，這一切的因素會量化了用戶身上每一個待解決問題的優(yōu)先級。而優(yōu)先級最高的，就是這個用戶當前的需求。

同樣地舉個例子，我要外出去吃飯，食與行都是我當前的待解決問題，但當前選定吃什么決定著我要去哪里，那么我的需求就是就餐地點的選擇，大眾點評恰如其分地解決這個問題；當我選好了餐廳后，走到街上了要思考怎么過去目的地，這時我的需求就是出行方式的選擇，滴滴恰如其分地解決了這個問題。

這兩個產品一直在滿足用戶的根本需求，而在解決我“當前”的需求時，還增加了非常多細致的用戶體驗，原因就是要滿足我當前待解決問題的特性。

3. 什么是角色

角色是當前解決問題的身份。

角色和身份這兩個詞比較有新鮮感，因為很少人會談論這個角度。

我們在生活和工作當中，不僅僅是獨立的“我”，還要在各個場景內飾演著自己的角色，做好自己的身份。而且很多長期有效的身份，是疊加在一起的，例如，一個人可能長期處于同時是“子女”和“父母”兩個身份的狀態(tài)。

身份，也就是相同場景下影響需求優(yōu)先級的重要因素，因為不同的身份徹底決定著解決方案的形式。

舉個關于采購和購物的例子。當我在為公司采購時，我的角色就是采購部的員工，這時我需要解決的問題就是按照決策者要求買到對應的貨物，后續(xù)的支付和記賬會有出納和財務的同事負責。

所以to B服務中，流程當中每個環(huán)節(jié)服務的用戶角色是非常清晰的，而且基本上由不同部門的員工負責處理，產品針對性解決好每個環(huán)節(jié)的問題，然后在管理者的數(shù)據(jù)面板上輸出相應的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析結果，就是一個不錯的方案。

但當我在為自己購物時，“我”就是一個由決策、選購、支付、記賬四類角色疊加的用戶。所以to C服務中，用戶在一個功能流程中會不斷切換角色，這時對整體性和便捷性的需求就被大大提高了。

說到這個角度，也讓我聯(lián)想起產品設計的一個準則，一個頁面的主功能僅可以有一個，因為這個頁面就是針對用戶當前的需求和對應角色而設計的解決方案。

二、產品

1. 什么是產品

A4：產品就是為用戶提供問題解決方案的服務，當中包含咨詢和執(zhí)行兩個循環(huán)過程。

產品即服務，這句話也是在移動互聯(lián)網時代發(fā)揚光大的，相信很多人都聽過。但服務，卻不僅僅是提供執(zhí)行方案那么簡單，必須要結合咨詢過程來進行持續(xù)優(yōu)化。

上述用了很大的篇幅來討論用戶，其實這個就是咨詢的過程。作為產品經理，如果連用戶都不懂，那根本沒有辦法提供行之有效的服務。而關于執(zhí)行，我想表達的宗旨就是：服務不要拘泥于載體，例如8年前的APP、3年前的小程序，而應該根據(jù)服務來組合載體。

我們的時代在進步，技術創(chuàng)新更是日新月異，所有服務在每一個新時代都值得結合新的基礎能力重塑一次，目的是更加滿足用戶。

所以產品之于用戶，是一個動態(tài)變化的服務過程，它會隨時間推進而更加深入了解用戶及其變化，同時不斷更新與迭代。

2. 產品設計

既然談論關于產品的思考，那必不可少的還有產品設計。

1）理想與現(xiàn)實

現(xiàn)在市面上關于產品經理的暢銷書和課程已經非常多了，我們都可以從中讀到不少優(yōu)秀前輩對于產品設計的方法論，甚至乎能夠從中提煉出優(yōu)秀產品設計的絕對準則。

但是每次當我們親手去設計自己負責的產品時，卻總是強差人意，很多時候甚至會讓自己覺得很失敗，這種心理落差真的很難受。

關于這一點，我希望大家可以理解，一個產品的理論上限是負責人的產品思維，而實際上限則是資源。

資源的類型有很多，但最后換算過來，其實就是產品可支配的時間資源。時間資源有一個簡單的計算單位，基礎工時。假設一位產品新人工作1小時是1個基礎工時，一位高級產品經理工作1小時則有可能是10個基礎工時，甚至更多。

結合工資一算，或許就懂了什么是用錢買時間了。

公司、領導、甚至我們自己，最容易高估的就是自身擁有的資源，所以對產品有了高預期。而一旦落到現(xiàn)實執(zhí)行時，才知道基礎工時遠遠不夠。

我們能夠做的，就是不斷提高自身的單位基礎工時，持續(xù)增值，然后以最大化資源方式打造產品。

2）宏觀與細節(jié)

一切的合理，建設在清晰明確的宏觀結構上。

我們使用一款產品之所以覺得它實用，是因為它在解決需求的邏輯上是符合用戶期望的。但這個邏輯卻需要深厚的基礎，例如行業(yè)結構、業(yè)務理解、用戶群體分析等等。

而且所謂的細節(jié)，是建立在產品已經對用戶有了宏觀層面的理解，隨后根據(jù)需求的特性而專門設計的用戶體驗。

在人人都是產品體驗官的時代，產品細節(jié)無疑是加分項，但產品經理絕對不能過度聚焦與細節(jié)之上，否則就會因小失大。談這個點，是因為挺多新人在聊起某個具體產品的時候，會特別關注一個功能或者一個頁面內的某一處細節(jié)，然后非常聚焦。

這并不是不好，畢竟由點而生，從點到面也是分析思路。

所以我在聊天的過程中，會引導新人們去發(fā)掘事物的發(fā)展是存在因果性的，細節(jié)不是無源之水，在感嘆別人的產品用戶體驗時，還應該看得見背后支撐細節(jié)的宏觀。

3）試錯

這個思考，源于對產品創(chuàng)新的探索。

產品人都希望能夠一手掏出一個成熟的完整產品給到用戶，但是我們更加知道嘗新對于產品的重要性，所以每一次規(guī)劃版本功能時，都要做一次價值判斷。

對于項目管理，我相信很多人都能夠從書本和實戰(zhàn)中總結出適合自身產品發(fā)展的管理手段，這里也不做累述。

但我想說的是，不妨試錯。

無論是初創(chuàng)產品還是成熟產品，尋找增長空間是必要任務。在穩(wěn)步成長的前提下，不妨嘗試一下新的服務形式。其實試錯是一次難得的寶貴經驗，有試錯的條件，沒有試錯的膽量，最直接的結果就是錯過時機。

因為很多新想法，并不是產品或者用戶單方面提出然后就能形成成熟的解決方案的，這中間是有一段趣味橫生的發(fā)展過程的。

試錯很多時候就是發(fā)展過程的起點，不必害怕失敗，畢竟彎路也是路。

三、數(shù)據(jù)

1. 什么是數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)是一門語言，是產品經理和用戶溝通的語言。

用戶在產品上的行為會量化成數(shù)據(jù)，這是TA在說；產品經理通過各種數(shù)據(jù)分析模型來解讀，這是我們在聽。

數(shù)據(jù)在不同人的手上，就會有不同的產出結果，這是因為每個人對于數(shù)據(jù)的應用手段有所不同。

于我而言，數(shù)據(jù)有兩大應用，第一是數(shù)據(jù)可視化，第二是數(shù)據(jù)分析。

2. 數(shù)據(jù)可視化

數(shù)據(jù)可視化是每一個職場人士都在使用的工具，不僅是數(shù)據(jù)面板、或者BI工具才能稱為數(shù)據(jù)可視化，所有的產品頁面、甚至乎是Excel文件，這都是對數(shù)據(jù)進行可視化的方式。

要做到可視化，根本前提是保真，就是將數(shù)據(jù)以失真度最低的形式展示出來。

系統(tǒng)內的數(shù)據(jù)本來就是字節(jié)，保真是為了以人類最容易接受逇視覺形式合理地展示出來。這就涉及到數(shù)據(jù)分析模型的選擇，失真的形式，只會帶來錯誤的解讀。

其次是保證效率，幫助用戶以最高效直接的方式展示數(shù)據(jù)。

通過布局、圖形、顏色、字體大小等等的樣式來優(yōu)化數(shù)據(jù)內容，目的是讓用戶一眼就能夠獲得自己想要的內容。

而串聯(lián)起數(shù)據(jù)的線索，就是業(yè)務邏輯。缺少邏輯的數(shù)據(jù)可視化，不過是數(shù)據(jù)的堆砌，用再好看效果，都解讀不出意義。

3. 數(shù)據(jù)分析

可視化的目的，就是分析，而因果性就是數(shù)據(jù)分析的核心。

我們能有很多手段可以分析出數(shù)據(jù)之間的相關性，但是身為產品并不能只看關聯(lián)，這并無益于產品的發(fā)展。

拆解用戶心智，結合業(yè)務邏輯，確定影響因子，設計出相應的數(shù)據(jù)分析模型，導入數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)預測與實際的異同，分析成因，調整模型，周而復始地重復著尋找數(shù)據(jù)背后的本質。

凡是過去皆為序章，當數(shù)據(jù)分析模型利用數(shù)據(jù)打磨成熟后，其實對影響因子的運用也已經到達了一定程度，這個時候可以嘗試反事實應用，通過對因子進行刺激，來預測或調節(jié)用戶行為。

?增長

1. 什么是增長

增長是產品運營的過程和目的，通過適合的方法實現(xiàn)目標。

增長這個詞在最近兩年非常火，甚至催生出“產品+運營”融合的工作崗位。我是非常贊成這類高綜合性的崗位的出現(xiàn)，順應時代運用人才。

在我看來，增長需要系統(tǒng)性的建設，不謀全局者不足以謀一城，不謀萬世者不可以謀一時。

市面上有大量關于運營和增長的書籍、教程、教材，容易給人一種錯覺，這是獨立的工作。

而我個人認為增長需要結合用戶、產品、數(shù)據(jù)的方法論來支持工作，這樣才有足夠的理論性實現(xiàn)目標，當任何一個環(huán)節(jié)跟不上，效果就會有明顯的短板。這是非常需要經驗的綜合性產出。

2. 增長飛輪

作為產品經理，我們有義務高速轉動自己負責產品的增長飛輪。

所謂增長飛輪，其實就是一套數(shù)據(jù)增長機制，其中包含但不限于用戶數(shù)據(jù)和盈利數(shù)據(jù)。

飛輪非常強調閉環(huán)管理思維，有始有終，考慮每個路徑每個環(huán)節(jié)的增長刺激因素與轉化損耗，并且以終益始，循環(huán)增長。同時，飛輪的轉動是一場勢道術的表演。

要啟動飛輪僅需要一個觸達，要持續(xù)地運轉需要產品具有價值，但要高速轉動，則需要結合時代背景，找到外驅力。

我們很難去評價一個飛輪的好與壞，因為每個產品，或者每個企業(yè)都有結合自身業(yè)務的獨一無二的增長飛輪；但這必須由內部完成打造，一味借助書本或者外部培訓只會畫虎不成反類犬。

以上是我關于產品工作的思考，希望對各位看官大人有所幫助。

#專欄作家#

XinG 振宇，微信公眾號：XinG的產品日常（ID：pm_xing），人人都是產品經理專欄作家。從事行業(yè)服務領域，擅長產品設計、用戶體驗優(yōu)化、數(shù)據(jù)分析與增長。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。