做好項目管理，對于每個職場人來說，都是一件很重要的事情。本文作者結(jié)合自己3年的工作經(jīng)驗，梳理了一套自己的方法論，并將這套方法論分享給大家，希望能夠有所幫助~

為什么會寫這篇文章？

從事項目管理3年已經(jīng)左右，從最開始的什么都不懂，到現(xiàn)在的同時處理多個重點項目，一路走來也有一些心得，希望可以總結(jié)下來，幫自己梳理出自己的方法論，便于在日后更加清晰便捷的完成后續(xù)項目交付，也便于日后總結(jié)自己的不足時有所依據(jù)。

各類項目和各類項目管理方法

“萬物皆產(chǎn)品，萬事皆項目”

以上是我對所有事物的理解，每個“物”都可以被理解為產(chǎn)品，每件“事”都可以理解為項目，世間每種“事”都有自己的處理方法，放到工作上就可以理解為各類項目都有各類項目的項目管理方法。

我是不贊成使用統(tǒng)一一個項目管理方法來管理所有的項目，比如工程類項目與研發(fā)類項目不同、瀑布類項目與敏捷類項目不同等等。

其實針對細分類別，已經(jīng)出現(xiàn)了很多行業(yè)內(nèi)的項目管理方法論，比如華為內(nèi)部就有“六步一法”方法論，現(xiàn)在我來介紹一下我總結(jié)的項目管理方法。

六部一法：

• 第一步：明確目標、范圍確認；
• 第二步：制定重大項目里程碑；
• 第三步：項目活動分解、準備工作計劃；
• 第四步：質(zhì)量控制、實施指導書；
• 第五步：進度計劃及站點計劃的制定；
• 第六步：制定區(qū)域計劃流程；
• 一法：項目的溝通策略

我所寫的項目管理方法分類及內(nèi)容：

首先，我所在的行業(yè)為軟件行業(yè)，所做的工作內(nèi)容為交付類項目管理；此類行業(yè)的特點為：公司內(nèi)部有標準產(chǎn)品，但交付給客戶時會接受部分定制開發(fā)。

經(jīng)過長時間實踐，我總結(jié)出了此類行業(yè)自己的項目管理方法：二維四階段項目管理方法。

下面來介紹一下此方法內(nèi)容：

二維四階段方法怎么用，有什么用？

首先，方法論的作用一定是用于指導工作，所以方法論的用法建議為：在項目各個階段（在項目啟動階段尤其重要）進行項目規(guī)劃時，按照方法論來梳理項目交付流程。

那么方法論有什么用呢？其實所謂“方法論”就是前人總結(jié)下來的經(jīng)驗，積極正確的使用方法論可以避免工作中絕大多數(shù)“坑”的存在。

什么是二維四階段

二維：即內(nèi)部維度和外部維度。

主要是按照利益相關(guān)來劃分維度，維度主要用來區(qū)分相關(guān)方；內(nèi)部維度即“自己人”，特指與項目利益正相關(guān)的人；外部維度即“外人”，特指與項目利益負相關(guān)的人。

無論內(nèi)部維度還是外部維度，都會存在幫助項目經(jīng)理推進項目的相關(guān)方以及會阻礙項目經(jīng)理推進項目的相關(guān)方，所以在項目啟動前期識別出各個維度的相關(guān)方對日后項目交付尤為重要。

四階段：啟動階段、方案階段、研發(fā)上線階段、收尾階段。

按照不同的目的，將項目交付的不同目的區(qū)分各個交付階段，在每個階段完成指定的任務，是二維四階段方法的核心。

在日常生活中，人們處理事情的步驟基本都是：收到通知要做一件事（啟動），了解這件事要做成什么樣（方案），去做這件事（研發(fā)上線），事情做完了（收尾）。

所以，按照人們的日常習慣，將項目交付也區(qū)分為四個階段來進行管理，更加直觀與便捷。

下圖為二維四階段方法的實施流程圖：

各階段人員職責：

在項目交付過程中，每一類相關(guān)方都有不同的職責，在本方法中職責內(nèi)容總結(jié)如下：

各階段工作內(nèi)容簡述：

（1）前言

標準產(chǎn)品模塊+定制的項目交付，相較于傳統(tǒng)的大型項目交付有著很大的不同，不同點包括但不限于：

1. 傳統(tǒng)大型項目發(fā)展較為成熟，有著市面上標準的交付件，交付流程
2. 與傳統(tǒng)IT行業(yè)純定制交付方式相比，存在標準產(chǎn)品模塊，無法全部按照客戶的需求去進程產(chǎn)品設(shè)計及交付
3. 與新興的SaaS產(chǎn)品類互聯(lián)網(wǎng)公司相比，產(chǎn)品應用環(huán)境復雜，功能相對不夠完備，故無法直接讓客戶使用標準產(chǎn)品功能
4. 模式較新
5. 成本核算困難

近幾年，國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了幾十家以此類項目為主營業(yè)務的公司，產(chǎn)生的原因也是這類公司希望以項目來養(yǎng)產(chǎn)品，最終做成純SaaS類公司。但由于其產(chǎn)品類型特殊，功能復雜，所以距離最終結(jié)果還有很長時間。

換句話說，此類標準模塊+定制的項目還是會存在很長時間。

下面就來正式介紹一下“二維四階段”：

（2）啟動階段

“項目”的定義為“為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作”，其中“臨時性”則代表著這個工作一定是有明確的開始和結(jié)束時間的，啟動階段就是來定義這個項目的“開始”。

啟動階段的目標為：

1. 將項目的負責人從商務轉(zhuǎn)交到項目經(jīng)理；
2. 組織公司內(nèi)部項目成員及甲方項目相關(guān)方，組建項目團隊并確認分工；
3. 確認項目“開始”時間，并動員項目團隊成員開工。

以啟動階段的目標為依據(jù)，一般在啟動階段需要進行的工作內(nèi)容為：項目資料的交接與收集、組建項目團隊以及組織項目啟動會，其中：

項目資料的交接與收集：主要指項目經(jīng)理與商務或者其他成員進行的項目資料交接與收集。其中的項目資料主要指的是：客戶需求，客戶組織架構(gòu)，客戶的主要對接人及項目相關(guān)方，客戶內(nèi)部對本項目的期待/目標，客戶公司資料以及對接人員/部門的資料。商務人員不一定有全部的項目資料，所以如果有欠缺的資料還需要項目經(jīng)理與商務人員繼續(xù)收集。

項目資料的交接與收集的主要意義在于讓項目經(jīng)理從客戶公司信息、組織架構(gòu)信息、成員信息、目標信息等多個維度去詳細了解客戶以及客戶對于本項目的期待，從而分析客戶相關(guān)成員可能對本項目給出的支持情況。

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

組建項目團隊：項目需要有人執(zhí)行下去，而項目經(jīng)理是不可能獨自完成項目的；所以，在項目正式開始之前，需要完成項目團隊的組建，并把任務分配出去。

在這一階段，新手常犯的錯誤主要是僅將本公司項目成員確定的非常完善，但對于客戶方的項目成員并沒有去定義，或者定義的不明確。這樣會出現(xiàn)的問題是如果項目出現(xiàn)變更或需要客戶側(cè)提供資料等的情況時，找不到客戶的聯(lián)絡(luò)人或者相關(guān)責任人，導致項目延期。

所以，在確認項目團隊時，除了內(nèi)部成員外，還要詳細了解客戶側(cè)的決策人、項目主對接人、與決策人的聯(lián)絡(luò)人、相關(guān)業(yè)務的使用者等角色都是誰，并盡量將這些人員都納入到項目團隊成員中?；蚵?lián)合客戶決策人對這些成員進行定義與指派，達到組建客戶側(cè)項目團隊的目的。

項目啟動會：當項目資料收集完畢，內(nèi)部項目團隊組建完畢，客戶側(cè)項目團隊也定義完畢之后，就需要一個“儀式”來向所有項目成員公告項目正式啟動，這個“儀式”就是項目啟動會。

由于在項目啟動會上，我們需要對客戶側(cè)的項目成員進行定義，以及多爭取一些我們可以調(diào)用的資源，所以在項目啟動會上，客戶的決策人一定要在場，我們需要借助決策人的手，來幫我們調(diào)動客戶側(cè)的人力資源。

（3）方案階段

從啟動階段確認好項目何時開始后，便可以進入項目方案階段，此階段的目標為：

1. 根據(jù)合同內(nèi)容，調(diào)研客戶相關(guān)需求內(nèi)容及期望；
2. 收斂需求范圍，統(tǒng)一交付目標；
3. 確認項目實施&研發(fā)計劃；
4. 雙方確認項目“解決方案”。

方案階段主要是確認“怎么做”以及“做多少”，所以這一階段主要的工作為：業(yè)務需求調(diào)研，項目計劃輸出，方案輸出及確認。

業(yè)務需求調(diào)研：由于一般需要進行項目交付的產(chǎn)品都是toB的產(chǎn)品，對于這類產(chǎn)品來說，客戶的需求才是決定產(chǎn)品形態(tài)的最重要因素，所以在業(yè)務需求調(diào)研階段的工作尤為重要。至于為什么這個階段的工作叫做“業(yè)務需求調(diào)研”而不是“需求調(diào)研”，原因在于，在了解客戶需求的同時也要同時了解客戶的業(yè)務是怎樣運轉(zhuǎn)的，客戶提出的需求是否可以滿足客戶的真實業(yè)務場景。

與此同時，作為一名專業(yè)的項目經(jīng)理，需要對業(yè)務有著全局的前瞻性考量，在業(yè)務需求調(diào)研時也需要結(jié)合自己對于業(yè)務的思考及規(guī)劃，適當對客戶進行引導。

此部分工作內(nèi)容及順序主要為：確認業(yè)務需求調(diào)研對象，以客戶需求為基礎(chǔ)編寫《業(yè)務需求調(diào)研內(nèi)容》，實施調(diào)研，輸出《業(yè)務需求調(diào)研報告》，雙方對業(yè)務需求調(diào)研報告進行簽字或郵件確認。

項目計劃輸出：計劃是項目可以正常交付的基礎(chǔ)，是內(nèi)部項目成員實施項目的標準。

制定項目計劃時，首先要根據(jù)客戶需求，確認需求中的每一項任務的實施/研發(fā)周期以及前置條件，再結(jié)合客戶的時間預期，進行工作的調(diào)整，最后輸出《項目實施計劃表》或《項目實施計劃書》，雙方確認。

方案輸出：這里的“方案”通常指“業(yè)務解決方案”，即融合了自己公司的產(chǎn)品能力以及調(diào)研時收集到的客戶方業(yè)務需求，最后輸出的統(tǒng)一解決方案。

此項任務為整個項目交付過程中最重要的一環(huán)，輸出此方案的意義在于統(tǒng)一客戶與公司內(nèi)項目成員的目標，限定項目的需求范圍以及產(chǎn)品形態(tài)，避免因前期需求溝通內(nèi)容不明確、合同內(nèi)需求描述不完善、人員交替等原因?qū)е碌男枨蠓秶幻鞔_的現(xiàn)象。

由于每個公司的產(chǎn)品形態(tài)不同，所需要的業(yè)務解決方案也不相同，所以無法詳細定義業(yè)務解決方案具體涵蓋的內(nèi)容。但通常來說，業(yè)務解決方案中應包括的內(nèi)容為項目背景、項目目標、業(yè)務需求調(diào)研內(nèi)容、產(chǎn)品設(shè)計方案、功能責任部門/責任人等，視產(chǎn)品形態(tài)不同而選擇性增減。

需要注意的是，在業(yè)務解決方案中對產(chǎn)品的描述應盡可能以產(chǎn)品設(shè)計高保真原型圖+文字解釋來展示，以此來約束產(chǎn)品細節(jié)的邊界。同時，業(yè)務解決方案也一定要有決策人的簽字或郵件確認，才可進行下一步研發(fā)工作，否則一旦產(chǎn)生變動，成本可能會成倍增加。

（4）研發(fā)上線階段

研發(fā)上線階段項目經(jīng)理主要工作內(nèi)容為監(jiān)督項目成員按項目計劃及解決方案內(nèi)容，準時保質(zhì)保量開發(fā)完成，并可以交付客戶使用，所以此階段的目標為：

1. 確保產(chǎn)品準時上線；
2. 上線后讓客戶可以使用起來。

在研發(fā)上線階段，項目經(jīng)理需要進行的工作主要有：協(xié)助項目成員完成產(chǎn)品的研發(fā)上線及培訓客戶、產(chǎn)品上線動員會、簽署產(chǎn)品上線確認單。

協(xié)助完成產(chǎn)品研發(fā)上線及培訓：產(chǎn)品研發(fā)上線過程中，涉及的工作較多，但大多數(shù)均為實施人員去推進，相關(guān)工作可能有：

• 采購及準備研發(fā)上線環(huán)境；
• 與各個部門如產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)（前端、后端、客戶端等）、測試、運維等持續(xù)溝通，保證需求傳達準確；
• 與甲方項目相關(guān)人員溝通收集業(yè)務基礎(chǔ)信息并完成配置；
• 準備產(chǎn)品使用手冊及功能培訓資料等等。

產(chǎn)品上線動員會：其實在大多數(shù)情況下，客戶理解的“上線”與我們理解的“上線”并不相同，我們認為代碼部署到正式環(huán)境中即是產(chǎn)品的上線，而客戶對于上線的理解可能是多種多樣的，我們需要有個“儀式”來將雙方對于“上線”的理解統(tǒng)一。

同時，產(chǎn)品上線后，客戶的相關(guān)成員可能由于責任心、工作量增加等各種原因，導致并不一定會正式使用產(chǎn)品功能，使得產(chǎn)品功能交付后無人使用，我們也需要有個正式的產(chǎn)品推介會，來向項目相關(guān)成員推廣介紹產(chǎn)品，并通過客戶的決策人來推動客戶側(cè)的相關(guān)成員使用相關(guān)產(chǎn)品功能。

了解了以上兩點關(guān)于“產(chǎn)品上線動員會”的作用后，我們就可以組織發(fā)起一場動員會了，關(guān)于動員會的注意事項為：

1. 要保證甲方?jīng)Q策人在場，否則大概率很難推動甲方項目相關(guān)成員；
2. 盡量保證產(chǎn)品功能責任落實到人，而非角色或部門，否則會因為責任歸屬不清而造成成員之間相互推諉；
3. 會后要留會議紀要及參會記錄等留痕文件。

同時，項目經(jīng)理也需要依據(jù)合同約束或者項目需求，安排一些產(chǎn)品功能的培訓。

簽署產(chǎn)品上線確認單：幾乎在每個項目中，產(chǎn)品上線均為項目的關(guān)鍵里程碑節(jié)點，所以確認此項工作的完成也是很重要的；

產(chǎn)品上線確認單中要詳細描述已完成事項及待完成事項，以便于推進后續(xù)工作的進行及項目驗收。

（5）收尾階段

產(chǎn)品上線后就標志著本項目工作即將完成，但其實項目收尾階段的工作不一定會少。

由于業(yè)務調(diào)研階段及產(chǎn)品研發(fā)階段進行的調(diào)研及研發(fā)與產(chǎn)品上線時，已經(jīng)有一段時間間隔，所以很難保證需求100%是按照當初的業(yè)務解決方案來處理的。同時，初期上線的產(chǎn)品也很難保證沒有缺陷……

在項目收尾階段，主要的目標為：

1. 完成前幾階段未完成的任務。
2. 解決前幾個階段出現(xiàn)的問題（文檔缺失、缺陷修復、補充培訓等）。
3. 完善合同內(nèi)要求的交付件。
4. 進行項目驗收。

在項目收尾階段，項目經(jīng)理所要做的事歸結(jié)起來就是一個詞——“查漏補缺”，主要的工作內(nèi)容有：核查并完成未完成事項、驗收前溝通、項目驗收會、簽署項目驗收單。

核查并完成未完成事項：收尾工作的主要工作有80%為核查并檢查未完成事項，其中未完成事項的內(nèi)容包括：未完成的需求、待解決的BUG、未提供的文檔、未配置的配置項、未提供的培訓等等，具體無法細講。

但是需要注意的是，理想情況下，項目經(jīng)理的主要職責是按照“清單”將事情做完。也就是說，在此階段，主要的目標就是將所謂的“清單”——也就是各類合同、需求變更單、補充協(xié)議等——上面的要求，把沒有完成的事情做完即可。

驗收前溝通：“中國的社會是一個人情社會”，即使已經(jīng)發(fā)展到了現(xiàn)在這么繁榮，依然逃脫不了人情世故。

在做項目時，最難的其實就是項目的驗收，難在即使?jié)M足了合同里的一切內(nèi)容，也不一定滿足關(guān)鍵對接人的需求。所以在正式驗收之前，一定要組織多次驗收前的溝通，主要的溝通內(nèi)容就是了解客戶側(cè)驗收的流程，以及整個流程中起到關(guān)鍵作用（主要是簽字）的關(guān)鍵人員對于此次驗收的想法，并且逐一攻克，直至整個驗收流程的所有人員都同意項目驗收。

至于攻克所有的方式，是采用合同談判、高層壓力、利益誘惑還是其他手段，全憑對接人的性格特點以及當時所在的形式以及項目經(jīng)理個人經(jīng)驗，無法展開講述；

項目驗收會：當驗收前溝通已經(jīng)順利完成后，項目驗收會就變成了一個過場形式；但即使是一個形式會議，也要做到甲方?jīng)Q策人必須在場，畢竟沒有什么比決策人現(xiàn)場做的決定更有說服力了。

簽署項目驗收單：項目驗收單可以在項目驗收會的會議上當場簽訂，也可在會議結(jié)束后的當天或當周簽訂，最好不要過于拖延。

當項目驗收單簽署完成，也就標志著本項目的交付工作已經(jīng)完結(jié)，項目經(jīng)理就可以與商務交接此項目了，交接的目的主要為：讓商務持續(xù)跟進項目回款以及是否有二次銷售機會。

至此，二維四階段式交付方法就全部介紹完畢了，篇幅有限，無法將全部細節(jié)一一展開，只能去講述交付時最關(guān)鍵的節(jié)點，后面會針對特殊的細節(jié)繼續(xù)分享~

本文由 @李強~ 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議