“死磕”需要天長日久的與運營共同錘煉，與生活細節(jié)處琢磨，同技術(shù)的精湛技術(shù)共同打磨，像工匠那樣俯下身子，沉下心去，反復敲打，有了技術(shù)、運營、產(chǎn)品等腰三角形，加上“死磕”精神用戶還會不來嗎？

創(chuàng)業(yè)公司一般會為了節(jié)省成本的目的把幾個貌似可以串的職位合并成一個職位進行所謂的“集約化創(chuàng)業(yè)”，本文試圖以三角形的穩(wěn)定性原理認知技術(shù)、認知運營，探討產(chǎn)品經(jīng)理如何在創(chuàng)業(yè)公司里協(xié)調(diào)好技術(shù)、運營，擔當好產(chǎn)品經(jīng)理的角色，為所在的單位貢獻人生的精彩。

產(chǎn)品經(jīng)理認知技術(shù)：

最近某大輝與丁某園的撕逼，可以看出一家公司技術(shù)負責人的重要性，產(chǎn)品經(jīng)理都不是吃瓜群眾，這事不同角色不同的利益點，肯定態(tài)度不一樣。但是作為一個10年的產(chǎn)品經(jīng)理，Line想和大伙交流產(chǎn)品究竟如何認識技術(shù)的工作內(nèi)容和應該如何協(xié)調(diào)技術(shù)內(nèi)容。

Line的經(jīng)驗是：大凡一個好的互聯(lián)網(wǎng)公司（包含軟件和硬件），必有一個牛逼的、有個人魅力的首席技術(shù)；大凡一個爛公司，必有一個昏庸無能、圓滑世故、東郭先生的首欺技術(shù)。這個規(guī) 律，大家可以從外企Microsoft、Google 到本土的阿里巴巴、淘寶看起，然后再看看自己所曾經(jīng)任職的公司，就會有一個判斷。

第一認知技術(shù)的技術(shù)魅力：

技術(shù)，技術(shù)要擺在第一位，很多人動不動就扯淡到商業(yè)遠見之類的一邊去了，現(xiàn)在討論的是首要條件，沒有技術(shù)，還不如叫產(chǎn)品經(jīng)理好了，反正有種說法人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。

產(chǎn)品經(jīng)理如何認知技術(shù)呢？

首席技術(shù)有以下特點：

• 經(jīng)常鉆研技術(shù)，一門心思的走技術(shù)路線，在技術(shù)日新月異的時代能夠隨著技術(shù)的飛快變化，能從VB、PB、DELPHI、Java、DotNet、框架、超級并發(fā)，組織重大技術(shù)架構(gòu)以較小的時間成本轉(zhuǎn)型，帶領(lǐng)團隊完成這種轉(zhuǎn)型，從技術(shù)層面上根本性的保證日后產(chǎn)品的技術(shù)基礎(chǔ)。
• 對技術(shù)的理解要很深，對技術(shù)人才的理解也要非常深刻，選拔人才，組建研發(fā)團隊，能夠親歷親為，選拔的各個技術(shù)線Leader不用說，不可能是庸才。不能是溜須拍馬之徒，當公司發(fā)展很快的時候，項目越來越多，需要的各個技術(shù)Leader也越來越多的時候，大量、快速涌入的人才，在經(jīng)歷過技術(shù)團隊這道鐵閘門的時候，不至于沖毀公司的技術(shù)底蘊和文化氛圍。
• 有個人魅力，坦誠，可以脾氣不好（Line見過的牛逼的人好像脾氣一般都不好，這里并不這樣鼓勵年輕的產(chǎn)品經(jīng)理這樣哦），但是要會處理Politics、conflict，對公司混日子的小人能起到威懾作用。

Line這10年起起伏伏的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品管理經(jīng)驗和大量Consultant的經(jīng)驗，使我見過、親身經(jīng)歷過很多的公司興衰成敗，很多人覺得我對技術(shù)的理解非常深刻，甚至說Line你來幫我?guī)Ъ夹g(shù)，我的回答是產(chǎn)品經(jīng)理可以協(xié)助。

我覺得首席技術(shù)最重要的是熱愛技術(shù)、理解技術(shù)、選拔技術(shù)人才，知人善任。至于后面的執(zhí)行力、戰(zhàn)略眼光、制定計劃、精通各種Process、leadership，這是產(chǎn)品經(jīng)理應該協(xié)助讓技術(shù)理解的。

例如：我在某龍做戰(zhàn)略PM的時候，當時我從首席技術(shù)詹先生處學到了很多的東西，在這家公司兩年內(nèi)經(jīng)歷了移動端用戶數(shù)從幾萬到幾千萬的階段：11年成立某龍APP項目組：在成立時，只有十幾人的移動團隊，在大家對移動技術(shù)相對不熟悉的時代首席技術(shù)親自對團隊進行培訓，講某龍移動技術(shù)的儲備、CDN、TPS等應對可能的并發(fā)量及適應移動端訪問時段的設(shè)計，后面某龍移動端擴展很快，一年半移動端迭代13次，總room night 移動端占比從微不足道到超過50%，移動技術(shù)團隊的信息倍增。

第二產(chǎn)品經(jīng)理肯定技術(shù)的芳名

BAT、華為、小米出的技術(shù)不一定全是最好的，但是其如果在里面負責過某一個模塊，那么這種見識是一般的公司難以獲得的經(jīng)驗，當然了，需要首席技術(shù)換環(huán)境后愿意從新出發(fā)。

第三認識到只有平衡技術(shù)與管理之間的關(guān)系技術(shù)才能更好服務好產(chǎn)品

過于鄙視技術(shù)和過于敬畏技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理，總是一體的，總是會讓技術(shù)給搞的頭破血流，把產(chǎn)品和管理搞的一團糟總是同時出現(xiàn)的，

過于推崇管理的產(chǎn)品經(jīng)理，竭力想擺脫對技術(shù)的依賴，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，認為懂技術(shù)，就一定不懂產(chǎn)品管理，懂產(chǎn)品管理，可以不要技術(shù)的思想是不成熟的。

產(chǎn)品經(jīng)理想正確的處理好產(chǎn)品和技術(shù)的因果關(guān)系，可以研究技術(shù)外包公司的運營狀況，以他們做案例，Line曾經(jīng)在阿里巴巴和美特斯邦威分別負責過不同的產(chǎn)品并跟外包公司的技術(shù)有打過交道，且全流程的跟蹤過項目，使我近距離的接觸到了外包企業(yè)，Line發(fā)現(xiàn)如下問題：

• 需要技術(shù)卻非常蔑視技術(shù)的技術(shù)公司，是外包公司
• 技術(shù)人員不喜歡技術(shù)，自輕自賤，自己看不起自己的產(chǎn)品現(xiàn)象最嚴重的也是外包公司
• 最崇尚流程管理、流程制度最多最嚴酷的而管理較不好的也是外包公司，
• 每年人才流動率最高的也是外包公司，
• 外包公司中流動人才中站絕大多數(shù)的是技術(shù)人才。
• 外包公司中絕大多數(shù)的工程師的夢想是做管理職位的PM。

很多人曾經(jīng)聽說過：我有一個好的idea，只缺一個CTO了，VC給我錢吧，我招聘到CTO就解決問題了。但是作為產(chǎn)品經(jīng)理不能這樣想，VC考察的不僅僅是你的項目，還要考察你的技術(shù)團隊。如何正確的協(xié)調(diào)好技術(shù)團隊就顯得尤為重要。

產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)技術(shù)的方法：

1. 首先產(chǎn)品經(jīng)理應協(xié)助技術(shù)樹立技術(shù)愿景，識別新技術(shù)、利用新技術(shù)、整合新技術(shù)、驅(qū)動新技術(shù)。驅(qū)動技術(shù)感知商業(yè)戰(zhàn)略、驅(qū)動技術(shù)產(chǎn)品戰(zhàn)略
2. 其次產(chǎn)品經(jīng)理輔助技術(shù)負責人建設(shè)跟產(chǎn)品策劃的業(yè)務邏輯關(guān)聯(lián)的技術(shù)架構(gòu)，建立主營業(yè)務中的技術(shù)架構(gòu)與實施模式，建立技術(shù)體系標準
3. 與技術(shù)負責人共同制定流程制度，建立高質(zhì)量，高效率的技術(shù)團隊。健全的項目管理體系；完善的員工能力發(fā)展體系，建立以研發(fā)內(nèi)容為主的知識庫管理體系、技術(shù)分享與技術(shù)文化的體系。

產(chǎn)品經(jīng)理認知運營：

12年初我跟藝龍的首席運營負責人謝某拜訪悠哉的CEO李某，話間李某問謝某，COO是干啥的？當時謝某的回答是：“CEO不干的，COO都干”。所以身為創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品一定要清晰：首席運營負責究竟是干啥的呢？

在這段文字中我將探討：產(chǎn)品經(jīng)理認識運營，和怎么樣協(xié)調(diào)好產(chǎn)品與運營的管理。

頭銜本無關(guān)緊要，但不幸的是，人們對運營到底是做什么的一直眾口紛紜，唯一達成的共識是這一問題沒有共識，在創(chuàng)業(yè)公司尤其如此。對于不同的公司來說，這樣的話產(chǎn)品經(jīng)理就非常有必要認知運營。

產(chǎn)品經(jīng)理應該認知創(chuàng)業(yè)公司的運營必須是一個能夠從0到 1的過程，并能善于和樂于“否定和認可”自己的雙面人。是一個逢山開道，遇水搭橋的人。

產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)運營的內(nèi)容點：

tips 1：建立數(shù)據(jù)運營基礎(chǔ)

在一款產(chǎn)品早期，一般通過手工獲得數(shù)據(jù)（也可稱之為“人工算法”）。采集內(nèi)外部的數(shù)據(jù)，清洗數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)用于了解目標市場，搭建產(chǎn)品的基礎(chǔ)框架。

產(chǎn)品協(xié)調(diào)運營的第一個關(guān)鍵是共建一個數(shù)據(jù)分析團隊，根據(jù)競品分析、市場調(diào)研等信息填寫大量的電子表格。建立一套初期可用于搜集數(shù)據(jù)的重復流程，協(xié)調(diào)運營團隊從0到1。

tips 2：協(xié)助運營解決銷售

最近幾年不知道為神魔，市場部或者銷售部一般都在運營部下了，所以首席運營的職責首要是營運來用戶，然后轉(zhuǎn)化部分用戶為買單用戶。運營的首要職責是：

• 增加收入
• 探索新的收入渠道。

tips 3：變換角色 假設(shè)你是運營

11年的互聯(lián)網(wǎng)公司到處缺少IOS開發(fā)人才，12、13到處公司求招聘產(chǎn)品經(jīng)理，15、16年市場淪為無運營不創(chuàng)業(yè)，所以產(chǎn)品經(jīng)理一定要切身處地的考慮運營事宜。學會修補自己的角色。

tips 4：學會和運營互動

產(chǎn)品和運營應該細分，但是更要緊密互動產(chǎn)品邏輯性強，大局觀好而運營親和力強情商高有鬼才。

在日常運營過程中，產(chǎn)品應該配合運營，完善和規(guī)范運營的規(guī)劃，產(chǎn)品經(jīng)理做到既摳細節(jié)，又明白自己應該站的產(chǎn)品方向。

總之，創(chuàng)業(yè)公司不適合通過頭銜來鑒定一個人的分量。不論技術(shù)負責人、運營負責人還是產(chǎn)品經(jīng)理；有發(fā)展決策權(quán)還是沒權(quán)；管不管得到運營和技術(shù)團隊；創(chuàng)業(yè)公司對技術(shù)、運營、產(chǎn)品一個都不能省，這里的不能省是指能力的界定。

以上所述協(xié)調(diào)不是妥協(xié)，協(xié)調(diào)是為了產(chǎn)品打磨的更細膩，用”死磕”精神來打造產(chǎn)品。對于不完美的不懈追求，小步快跑，迅速迭代?！八揽摹毙枰扉L日久的與運營共同錘煉，與生活細節(jié)處琢磨，同技術(shù)的精湛技術(shù)共同打磨，像工匠那樣俯下身子，沉下心去，反復敲打，有了技術(shù)、運營、產(chǎn)品等腰三角形，加上“死磕”精神用戶還會不來嗎？

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#專欄作家#

連詩路，公眾號：LineLian。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，前阿里產(chǎn)品專家，希望與創(chuàng)業(yè)者多多交流。

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