編輯導(dǎo)語：對于高級產(chǎn)品經(jīng)理來說，在面對需求很多的情況下，應(yīng)該如何去安排優(yōu)先級呢？本文作者分析了常用的KANO模型和四象限法的缺點(diǎn)，推薦了WSJF模型，并且詳細(xì)地介紹了其使用方法，希望能夠帶給各位產(chǎn)品經(jīng)理們一點(diǎn)啟發(fā)。

一、優(yōu)先級評估問題自檢

先拋3個問題，如果你在評估需求價值、排優(yōu)先級的過程中也有類似的困惑，繼續(xù)閱讀也許能找到答案：

1. 我的團(tuán)隊(duì)有優(yōu)先級評估機(jī)制，但總是和需求方扯皮；
2. 產(chǎn)品經(jīng)理排好的優(yōu)先級列表，經(jīng)常被緊急需求打亂；
3. 業(yè)務(wù)需求工作量很大，我們根本沒有人力做有用的需求。

經(jīng)過我調(diào)研，這3個問題，在B端產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)、科技轉(zhuǎn)型企業(yè)、業(yè)務(wù)主導(dǎo)條線中經(jīng)常發(fā)生。

如果不能善加解決，你的產(chǎn)品就會做得很臃腫、瑣碎，體驗(yàn)也會很差，如下圖：

這種就是我說的臃腫型APP：因?yàn)闃I(yè)務(wù)的權(quán)重，會新增堆疊很多功能模塊，同時因?yàn)闄?quán)重相同無法排出先后，就只能抽屜式平級羅列。這樣就導(dǎo)致整個頁面很臃腫，每個功能的使用率都不高，產(chǎn)品的ROI很差。

并非是產(chǎn)品經(jīng)理不知道這個問題，只是在企業(yè)的戰(zhàn)略要求下，業(yè)務(wù)需求權(quán)重就是更高的，難以抽出人力和精力去做功能的整合、體驗(yàn)的提升。

但難，并不是沒有辦法。

長此以往惡性循環(huán)，總有一天產(chǎn)品體驗(yàn)會跌到谷底，影響正常業(yè)務(wù)發(fā)展，這是一個可以預(yù)見的后果。

我們假設(shè)用戶滿意度（受用戶體驗(yàn)影響）是一個觀測指標(biāo)，即只要在60分以上，用戶就能忍、不會流失。那么如果你的產(chǎn)品當(dāng)前滿意度在60附近，你可以認(rèn)真考慮一下重新梳理優(yōu)先級、提升用戶體驗(yàn)的問題了。

如何能夠滿足業(yè)務(wù)需求的情況下，又能讓用戶體驗(yàn)不受損傷，或長期持續(xù)讓用戶滿意，是每個產(chǎn)品經(jīng)理必須承擔(dān)的責(zé)任。

而用戶體驗(yàn)問題，在產(chǎn)品經(jīng)理能力都不差的今天，往往就是因需求優(yōu)先級評估不當(dāng)而導(dǎo)致的資源排布問題。

二、KANO模型和四象限為什么不行

說到需求優(yōu)先級，很多人會說KANO模型和四象限法，很遺憾這兩個方法在實(shí)戰(zhàn)中很難奏效。

1. KANO模型

先看看KANO模型的背景和先驗(yàn)條件（不提先驗(yàn)條件直接擺方法論的都是耍流氓）：

KANO 模型是東京理工大學(xué)教授狩野紀(jì)昭(Noriaki Kano)發(fā)明的對用戶需求分類和優(yōu)先排序的有用工具，以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎(chǔ)，體現(xiàn)了產(chǎn)品性能和用戶滿意之間的非線性關(guān)系。

如上所述，kano模型只展示了用戶價值，但用戶需求是無限大的，所以不能用戶要什么就做什么。跟著kano模型走，做出的產(chǎn)品叫好不叫座，公司很容易倒閉。

所以KANO模型的問題在于：僅僅衡量了產(chǎn)品功能對于用戶的價值，而沒有衡量對企業(yè)的收益和成本。

也就是說，只有當(dāng)你的企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)是提升用戶滿意度時，才適合用KANO模型來排優(yōu)先級。

但很遺憾如上文所說，大部分企業(yè)的目標(biāo)都是盈利，次要才是產(chǎn)品的用戶滿意度（比如某通公司的盈利產(chǎn)品是電話卡，所以配套的某通APP是作為支撐的產(chǎn)品。

電話卡盈利是第一位，某通APP體驗(yàn)是第二位。所以問題都是：業(yè)務(wù)需求強(qiáng)勢，產(chǎn)品經(jīng)理苦苦維護(hù)用戶體驗(yàn)。

于是，在考慮企業(yè)盈利、用戶體驗(yàn)雙因素平衡的情況下，KANO模型不適用。

2. 四象限法

四象限法僅提供了一個原則，就是重要緊急的先做，不重要不緊急的后做，而最難的點(diǎn)恰恰在于如何評判重要和緊急。

很多團(tuán)隊(duì)的周報，都是把事項(xiàng)按照四象限來分，但分完了之后，大家會發(fā)現(xiàn)一大堆的重要緊急，而里面細(xì)項(xiàng)哪個更重要？哪個更緊急？沒有人知道。

所以四象限法是——只知其然不知所以然，再更細(xì)分的實(shí)戰(zhàn)場景，就失效了。

三、WSJF模型怎么用

那么正確的適合實(shí)戰(zhàn)的模型是什么？

跟大家分享一下我這半年嘗試的成果，叫做WSJF模型。

WSJF，即Weighted Shortest Job First，中文翻譯過來是加權(quán)最短作業(yè)優(yōu)先，看起來這個概念很晦澀難懂，但其實(shí)非常簡單。

WSJF是算出來的一個比值，分子是需求的價值，分母是實(shí)現(xiàn)的成本，也就是說，經(jīng)過WSJF模型計算后，先做的需求，都是價值高且成本低的。

那么分子的價值高如何計算？分母的成本低又如何衡量呢？

因?yàn)槊總€公司的情況不同，要各位都能從這個模型中受益，我還得啰嗦一下，講講前因后果，大家才能因地制宜去使用。

我是怎么建構(gòu)這個模型的呢？

這幾年和業(yè)務(wù)斗智斗勇（互相幫忙）磨出來的。

1. 第一步

把所有被插需求、被壓緊急需求、已排期需求被調(diào)整優(yōu)先級的理由整理了一下，大致如下（你也可以整理你們團(tuán)隊(duì)自己的）：

1. 老板要求
2. 某某重點(diǎn)項(xiàng)目需求
3. 已經(jīng)承諾上線時間
4. 關(guān)聯(lián)團(tuán)隊(duì)資源到位就差我們配合了
5. 積壓很久了
6. 功能要遷移下線了
7. 用戶罵街了
8. 人情要幫幫忙
9. …

2. 四個維度

聚類分析之后發(fā)現(xiàn)，無非是4個維度：老板、戰(zhàn)略、商業(yè)、體驗(yàn)：

• 老板大于戰(zhàn)略：因?yàn)槔习迤鋵?shí)是把控核心資源的決策層，戰(zhàn)略是老板決策的結(jié)果；
• 戰(zhàn)略大于商業(yè)價值：假如你有一個商業(yè)價值很好的項(xiàng)目，但和目前戰(zhàn)略相悖，建議不要落地。這種情況下要么升級老板改戰(zhàn)略，要么換公司，一艘大船必須水手往同一個方向努力，才能乘風(fēng)破浪；
• 商業(yè)大于體驗(yàn)：目前大多數(shù)公司處在變現(xiàn)階段，音樂視頻軟件加廣告、快遞柜收費(fèi)，一味滿足用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品很難盈利。

3. 具體落地到優(yōu)先級PK

大概原則是：

• 老板維度：哪個官大聽哪個的。這不是政治原因，而是，第一，高層級老板擔(dān)下屬責(zé)任，第二，高層級老板信息比下層級更多。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者掌控信息和資源，也對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，那么他的需求也許是現(xiàn)階段團(tuán)隊(duì)智慧之下的最優(yōu)解，雖然大部分人沒法理解。想清楚這個問題，需要產(chǎn)品經(jīng)理對老板基本的同理心，想不明白這兩個邏輯的同學(xué)自己去面壁。
• 戰(zhàn)略維度：戰(zhàn)略級重點(diǎn)項(xiàng)目優(yōu)先做。對的事情有很多，不代表都要去做，企業(yè)應(yīng)該只做符合自己發(fā)展方向的事情，否則會因?yàn)楦鲌F(tuán)隊(duì)條線方向不同，無法發(fā)揮協(xié)同作用。
• 商業(yè)價值：滿足kpi的，對業(yè)績有幫助的優(yōu)先做。這是衡量業(yè)務(wù)需求價值的根本，如果一個業(yè)務(wù)需求不能完善地論證出價值，那一定是沒想好或者形式主義的結(jié)果。產(chǎn)品經(jīng)理要做的就是幫助那些沒想好的業(yè)務(wù)需求，完善成產(chǎn)品方案；同時甄別那些形式主義的業(yè)務(wù)需求，去偽存真。
• 用戶體驗(yàn)：用戶罵街的，嚴(yán)重影響滿意度以至于業(yè)務(wù)開展不下去的優(yōu)先做，切不可大動干戈刷存在感。很多產(chǎn)品經(jīng)理喜歡做前端優(yōu)化和改版，但改版對于用戶一定是先傷害再受益的，因?yàn)橛绊懹脩袅?xí)慣也是一種滿意度下降，所以改版的timing很重要，一定要和業(yè)務(wù)節(jié)奏協(xié)同考慮。

這樣我的WSJF模型分子就是：

1. 老板分：從高到低10分滿，權(quán)重為5；
2. 戰(zhàn)略分：從高到低10分滿，權(quán)重為3；
3. 商業(yè)分：從高到低10分滿，權(quán)重為2；
4. 體驗(yàn)分：從高到低10分滿，權(quán)重為1。

這樣一個需求的價值滿分就是：100分。

權(quán)重比值的計算可以用過往需求來估算，一般不需要特別精確，只要符合目前公司的價值觀即可（如果是體驗(yàn)第一，那就體驗(yàn)權(quán)重高；如果是推重點(diǎn)項(xiàng)目，那就戰(zhàn)略權(quán)重高）。

具體分值可以根據(jù)實(shí)際情況來定，比如CEO10分、10大重點(diǎn)項(xiàng)目10分、用戶反饋問題超3次10分等。

分母的計算相對標(biāo)準(zhǔn)且簡單，一般是用作業(yè)長度。比如A功能價值100萬（每個月）需10個月完成，另一個B功能價值20萬（每個月）需1個月完成，在人力僅允許同時做一個的情況下，先做哪個？

通過WSJF模型計算，前者每個月價值是10萬，后者每個月價值是20萬。如果先做第一個，意味著我們只能在10個月后，拿到20萬的收益，那么開發(fā)A功能的成本要計算上延期B帶來的價值損失。

所以衡量下來，還是先做B要更劃算一些。

當(dāng)然如果你可以評估A功能價值和人力成本后，向老板申請加人力編制同時做A和B，也是很合理的解決辦法，但那就不是優(yōu)先級問題的討論范圍內(nèi)了。

綜上所述：WSJF模型在評判價值時，因?yàn)榭紤]到了決策、戰(zhàn)略、商業(yè)價值而比KANO模型更完整，同時因?yàn)楦涌闪炕人南笙弈Ｐ透訉?shí)用。

4. 口訣

如果覺得復(fù)雜，可以用一個簡單的口訣估算：

• 先評估老板，老板指示一票否決
• 同老板看項(xiàng)目，項(xiàng)目重點(diǎn)優(yōu)先做
• 同級項(xiàng)目看價值，評估緊急程度、ROI和量級
• 最后看體驗(yàn)，核心功能和影響面大的優(yōu)先

四、說在最后

回答一開始的3個問題：

1. 我的團(tuán)隊(duì)有優(yōu)先級評估機(jī)制，但總是和需求方扯皮

你的優(yōu)先級評估機(jī)制不全面，沒有涉及需求方的訴求的因素。

2. 產(chǎn)品經(jīng)理排好的優(yōu)先級列表，經(jīng)常被緊急需求打亂

你的需求模型沒有涵蓋大家都認(rèn)可的、全部影響優(yōu)先級的因素，如果足夠權(quán)威，比如老板會議紀(jì)要、專項(xiàng)任務(wù)等，不會存在扯皮的情況。

3. 業(yè)務(wù)需求工作量很大，我們根本沒有人力做有用的需求

需要在現(xiàn)階段人力和產(chǎn)能的基礎(chǔ)上，評估產(chǎn)能瓶頸和需求價值，給老板預(yù)期or申請資源。

最后，一個好的需求價值評估模型，能夠幫助產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)省掉數(shù)不清的溝通扯皮，也能讓整個產(chǎn)品良性發(fā)展，研發(fā)資源利用率更高。但最好的方法和模型，永遠(yuǎn)是根據(jù)自己所處的條件分析改造得來的，而不是用已有的成型方法。

如果我的案例能幫助大家認(rèn)知并思考到這個問題，相信每個人都可以不斷拆解聚類評估需求價值過程中遇到的問題，得到更適合自己的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的評估模型。方法誠可貴，思考價更高。

以上，感謝。

#專欄作家#

花生醬先生，微信公眾號：產(chǎn)品之術(shù)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。金融業(yè)資深產(chǎn)品經(jīng)理，對職涯規(guī)劃與個人發(fā)展有豐富經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品涉獵廣泛，ERP、金融領(lǐng)域較多。

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