編輯導讀：B端產(chǎn)品服務的對象是企業(yè)，而因為企業(yè)業(yè)務的整體性，B端產(chǎn)品經(jīng)理在工作中，難免會涉及到其他部門的流程，所以B端產(chǎn)品不能有太多邊界意識，適當?shù)脑浇缡强梢越邮艿?。本文作者回顧了自己的工作?jīng)歷，分享了自己對B端工作的相關思考，希望對你有用。

一年多以前，我結束互聯(lián)網(wǎng)公司信息總監(jiān)的工作，到兩家中小企業(yè)擔任合伙人兼產(chǎn)品總監(jiān)。

這天和CEO聊天，我說起過去一年多的經(jīng)歷：這一年來深入?yún)⑴c公司經(jīng)營，我感受到了小企業(yè)經(jīng)營和大企業(yè)經(jīng)營的差異，也深刻認識到服務好一家小企業(yè)和服務好一家大企業(yè)，需要采用完全不同的策略。大企業(yè)不缺人才，也愿意在管理上投入，服務大企業(yè)，關鍵是給到他們對的“工具”。小企業(yè)只有極少數(shù)人才，精力又都集中在業(yè)務上，服務小企業(yè)，關鍵是給到他們對的“結果”。

CEO笑著說：所以，所有的努力都算數(shù)。不親身經(jīng)歷，你永遠都不知道如何經(jīng)營好一家小企業(yè)。

01 有沒有白費的經(jīng)歷

有的。

比如你每天下班后不看書也不總結，只是沉迷于游戲，追求短平快的愉悅感。這樣的經(jīng)歷，大概率是白費了的。

但是，能夠讓我們進步的經(jīng)歷，就不是白費。

我很喜歡達利歐的一個公式：

痛苦+反思=進步

意思就是說，只要有艱難的學習過程和不斷的反思，那我們就能夠快速成長。

比如剛進入Oracle公司的時候，因為工作需要，我需要從0開始學習Oracle HR產(chǎn)品領域。且不說我當時沒有HR產(chǎn)品和項目的經(jīng)驗，就說需要面對的那一堆英文材料，對于我這個只有蹩腳英語的人，就像大山一樣。

16cm高的英文材料（雙面打?。?/p>

同時，我也懷疑，畢竟我的專業(yè)領域是制造+分銷，額外學習一個HR領域，對我的職業(yè)生涯能有幫助嗎？

但是，在困難面前當逃兵是可恥的。咬咬牙，不會的單詞就查，不熟悉的HR專業(yè)知識就學習。就這樣，我用了半年時間，把HR產(chǎn)品資料讀完兩遍，還自己裝了Oracle系統(tǒng)，把從HR core到薪酬、績效、培訓、招聘等模塊配置和練習了兩遍。順帶還讀了十幾本HR領域的專業(yè)書籍。

痛苦的開始

事后證明，這個學習過程對我的幫助很大。

首先它幫助我成功的交付了兩個HR項目。其次，它給了我信心，讓我知道合適的方法加上勤奮，就可以短時間內掌握一個領域的新知識。最后，企業(yè)管理是一個整體，人員和組織管理是其他所有管理的基礎，這一段經(jīng)歷也幫助我進一步完善了自己的信息化產(chǎn)品架構能力。

后來，我到互聯(lián)網(wǎng)公司擔任集團信息化總監(jiān)。當我們在編制整體解決方案的時候，組織架構、業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的三方集成是一個非常大的難點。主要是因為財務核算要求相對穩(wěn)定的架構，而互聯(lián)網(wǎng)的組織架構變動非常頻繁，產(chǎn)品歸屬關系又隨著組織架構而變動。正是因為我對財務系統(tǒng)、HR系統(tǒng)和業(yè)務都有比較深入的理解，我才能從整體上對方案進行把控，制定出相對適用的組織架構調整聯(lián)動方案。

02 人生充滿不可控

有人可能會說，有些工作并不符合我們的目標，聰明的做法是趕緊離開，保護自己的職業(yè)生涯。

但是，對于大多數(shù)平凡的我們來說，人生充滿了不可控。每個團隊、每個公司都有自己的目標，我們不能理想化的認為，有那么一個團隊或公司，是為實現(xiàn)我們的目標而存在的。更多的時候，我們需要首先滿足別人的目標，在這個基礎上，再去尋找自己的機會。

比如，曾經(jīng)空降到企業(yè)擔任CIO。所謂新官上任三把火，我根據(jù)公司的實際情況提出了新的IT規(guī)劃。但是當我邀請COO參與IT規(guī)劃會議時，我發(fā)現(xiàn)他的態(tài)度非常躲閃，幾次會議都因故缺席。

原來，現(xiàn)有CRM系統(tǒng)存在諸多問題，除了數(shù)據(jù)不準確，很多功能也不滿足營運需求。雖然有CRM系統(tǒng)，各個門店還仍然使用手工編制的運營報表，浪費人力不說，數(shù)據(jù)準確性也無法保證。對于COO來說，解決CRM系統(tǒng)的問題才是首要的目標。

于是我決定首先成立系統(tǒng)改善專項，先集中精力解決CRM系統(tǒng)的問題。我每周邀請COO參加問題跟蹤會議，就解決方案和時間達成一致，每個問題落實到責任人。

很快，隨著CRM系統(tǒng)的快速改善，運營部門的管理和決策逐步開始依賴CRM系統(tǒng)。COO對軟件中心的態(tài)度也變得非常積極，我的IT戰(zhàn)略規(guī)劃因此得以順利落地。第二年，我主導建設的新IT設施甚至成為了COO年度規(guī)劃的核心。

很多時候，成功的最短距離并不是直線。本質上，企業(yè)是由一群“懷著各自目標”的職場人士組成，B端產(chǎn)品經(jīng)理要懂得做“別人關心的事情”。雖然可能會暫時偏離自己的目標，但是也許這才是最快的成功路徑。

03 B端產(chǎn)品需要越界

B端產(chǎn)品服務的對象是企業(yè)，企業(yè)是業(yè)務流程的緊耦合體。比如，當我們梳理銷售流程的時候，就會發(fā)現(xiàn)銷售部和其他部門存在非常緊密的協(xié)同關系。舉一個簡單的例子，在預售制的背景下，銷售部可能需要得到制造部門的交付時間承諾，否則無法與客戶簽訂合同或長期協(xié)議。

緊耦合的企業(yè)流程

如果我們不了解制造部門的管理難點，就很容易站在銷售的視角埋怨產(chǎn)品質量不好。但實際上，產(chǎn)品質量低下可能是因為公司在采購成本上的過度控制，也可能是因為品牌影響力不夠，產(chǎn)品售價過低倒逼制造部門壓縮成本。

正是因為企業(yè)業(yè)務的整體性，B端產(chǎn)品經(jīng)理在工作中，難免會涉及到其他部門的流程；有時候，為了從根本上解決問題，產(chǎn)品經(jīng)理也需要站在其他部門的角度思考問題。

我個人認為B端產(chǎn)品經(jīng)理不能有太多邊界意識。首先，一個業(yè)務難題的責任方往往很難界定，如果不能跨越部門流程去看問題，就容易掉進“只見樹木不見森林”的陷阱；其次，B端業(yè)務實踐性很強，很難通過邏輯推導得到結論。因此實際的產(chǎn)品和業(yè)務經(jīng)驗就非常重要。有志于做產(chǎn)品總監(jiān)的產(chǎn)品經(jīng)理，個人建議可以抓住機會了解更大范圍的業(yè)務。

04 總結

B端產(chǎn)品經(jīng)理不要太計較工作和產(chǎn)品的邊界，適當?shù)脑浇缡强梢越邮艿?。同時，不可控的人生，也讓我們沒有辦法完全按照自己的計劃向前進。

最重要的，是確保自己呆在“不舒適的區(qū)域”，把每一份重要工作做到極致，不斷反思自己的弱點，驅使自己快速成長。相信每一次努力都不會白費。

作者：王戴明，多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗。微信公眾號：To B老人家

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