編輯導語：每一個產(chǎn)品都是從初級階段迭代發(fā)展而來，從一個輕量級簡化版的產(chǎn)品投入市場不斷升級從而演變?yōu)橐粋€炙手可熱的國民品牌，除了要選對路，更重要的是選對人。本文作者提出接到MVP產(chǎn)品后的幾點必做建議。

之前天下網(wǎng)商有做過TIMI行業(yè)員工司齡的數(shù)據(jù)調(diào)查，互聯(lián)網(wǎng)人平均司齡沒有超過三年的，行業(yè)員工離職率從2016年的11.5%上升到了2018年的15.8%。

這說明不是所有的產(chǎn)品經(jīng)理都可能陪自己產(chǎn)品從0到1再到2，大概率的情況是：一個產(chǎn)品經(jīng)理從一個產(chǎn)品的構思，到產(chǎn)品的設計規(guī)劃，再到原型文檔輸出；累死累活好不容易MVP產(chǎn)品上線了，他就離職或者各種原因轉(zhuǎn)到其他的部門了，再由其他人來接手他現(xiàn)在的工作。

其實這個時候最考驗的就是接手工作的產(chǎn)品人，在本應該快速迭代的時期，她現(xiàn)在應該還在熟悉行業(yè)熟悉產(chǎn)品；如果她對行業(yè)本身已經(jīng)很熟悉對市場需求很了解，那她會輕松一點。

不過有些事情，必不可少一定要做：

一、理解前任產(chǎn)品經(jīng)理的構思規(guī)劃

可以通過前任產(chǎn)品經(jīng)理輸出的產(chǎn)品規(guī)劃文檔或思維導圖來了解，如果時間緊迫，前任經(jīng)理沒有任何規(guī)劃類文檔輸出，那么你一定要把握工作交接的機會——討論產(chǎn)品定義規(guī)劃的思路，過程中一定要注意了解這個人的性格，來分析她的工作方式。

比如如果你了解她，不用問你就知道她為什么會在icon旁放一個文字類的解釋說明； 她一定擔心的是使用者是中老年人，對中老年人來說，一個確切的告知的文字，比任何表現(xiàn)形式都來的重要。

那你就可以根據(jù)他的原因判斷，這個對于你目前的發(fā)展方向以及面向客戶來說是否應該保留。

很多時候通過問答的形式，了解到前任產(chǎn)品經(jīng)理每一個功能定義的原因是非常有限的，這時你已經(jīng)對她的產(chǎn)品有了初步的分析， 但有些地方你很難理解的時候，去咨詢是非常有用的。

但通過問答，去了解一個人相對來說會輕松很多，你也可以根據(jù)她的習慣思維去判斷，哪些功能對她來說價值在哪里，對你是否有用。

二、了解當前公司態(tài)勢

當前公司的態(tài)勢，對產(chǎn)品的影響是十分巨大的，當然也只有兩種結果，做還是不做。

但其中的灰色地帶會告訴你你該怎么做。

比如在大公司，這個目前是公司的創(chuàng)新型項目，那對這個項目可能不會有過多投入，如果沒有外界因素影響，你能利用的資源會非常有限，大概率會應用到你自身積累的人脈或者資源才能將這件事完成。

如果資源都向你所在的項目傾斜， 那你更要注意了，每一步都要經(jīng)過謹慎思考，要合理利用現(xiàn)有的資源，以最終目的為目標力求把所有事情做到最好。

因為你的一舉一動可都在被人關注著，但求成功不過也別怕失?。ㄐ睦餇顟B(tài)一定要調(diào)節(jié)好，不然會直接影響到后面的工作，好的有意義的失敗大公司也是可以接受的，怕的就是尋死覓活一蹶不振）。

不過不管公司如何，既然給你分配這項任務了，肯定是想做這件事的，無論態(tài)度是否明確，只要你感興趣，愿意接手，最好都要打起十二分的精神把這件事做好。

即便沒有給你合理的資源，但你依舊把這件事完成的很好，這個漂亮仗一定有機會讓你翻身做主人的。

三、近距離接觸客戶

你要做一個產(chǎn)品， 最基礎的就是場景、對象、目的。

你可以參考前任產(chǎn)品經(jīng)理的整理資料，但一手資料，才能讓你更深刻的認識問題。

你得貼近客戶，了解客戶的業(yè)務流程、操作習慣、工作環(huán)境、他們經(jīng)常會面臨哪些問題、他們遇到最討厭最害怕最生氣的問題分別是什么。

設計產(chǎn)品的時候千萬不要把自己剝離開，覺得客戶可能會遇到什么問題，自以為然閉門造車；而是充分了解客戶以后帶入自我，我在這樣一個工作環(huán)境中最希望有一個什么樣的產(chǎn)品幫我解決問題。

通常前期準備資料的文檔里會覆蓋一些這部分內(nèi)容，但肯定不全面，如果有機會近距離接觸客戶，參與一線，人家工作里的一個動作，就可以透露出很多信息解答你設計中的疑惑。

產(chǎn)品設計是為了解決現(xiàn)實工作生活中遇到的問題，或提供一些新方式新思路，千萬先不要考慮技術實現(xiàn)。

技術是可以配合產(chǎn)品的，除非是絕對的技術產(chǎn)品，大部分產(chǎn)品只要定義明確了，實現(xiàn)就是沒有問題的，有問題也是可以討論攻克的。

產(chǎn)品設計一開始就考慮技術實現(xiàn)問題只會禁錮你的思維，讓你偏離目標航線越走越偏；結果本來是一個可以充分獲得用戶滿意的產(chǎn)品或功能需求，最后只能讓客戶勉勉強強接受，就不值當了。

四、要不要留著當前的MVP產(chǎn)品。

這是我們把前期了解好以后面臨的第一個問題，當前的MVP產(chǎn)品是否符合發(fā)展規(guī)劃。

一般情況下，MVP的產(chǎn)品都是緊急倉促下定義的，但直接廢棄不用的概率還不高，一般都是留到后面；待原有的架構滿足不了業(yè)務流程最后進行架構重構，架構重構復雜性到了一定地步的時候就需要從頭重新開始了。

如果現(xiàn)階段就可以考慮到未來最大情況的發(fā)展規(guī)劃，對后面的業(yè)務發(fā)展肯定是利大于弊的，這樣在代碼中盡量低耦合高內(nèi)聚、 靈活性高、可靠性高就可以滿足擴展大部分的業(yè)務場景了。

不過如果發(fā)現(xiàn)不合理的地方，甚至會直接影響產(chǎn)品的未來，那么一定要做好判斷。

長遠評估來看，現(xiàn)階段重新開始比已經(jīng)發(fā)展一個階段獲得了一批穩(wěn)定用戶、發(fā)展了定向穩(wěn)定業(yè)務以后再重新開始的成本可小多了。

五、會偷懶

最不應該由偷懶現(xiàn)象存在的除了防控安全的職業(yè)人， 就是產(chǎn)品經(jīng)理了，所以我指的偷懶也不是指不經(jīng)過思考的決策。

我本意想指知道權重會省事兒，知道什么該省、什么不該省、哪些需要多花心思、哪些地方可以暫且忽略不計，這也是一門學問。

首先方向上一定不能省，需要經(jīng)過我們反復縝密的思考。

我們走路都是奔著目的地去的，目的地決定著我行走的路線，直走還是拐彎；行走的方式，我是開車還是公交，騎行還是步行。目標一旦有問題，那你出行的基礎就不成立了，很容易返工哦。

細節(jié)上可以省，這個細節(jié)是指在你的綜合判斷中不確定且未經(jīng)過實踐驗證無法明確知道結果的細節(jié)。

比如彈窗的關閉icon應該放上邊還是下邊，logo是放在上邊還是下邊，這個遵從一般的系統(tǒng)現(xiàn)狀就可以了，或者也可以先吸取重要相關方的意見；在迭代反饋中有收到相關意見或者有一定的原因理論基礎需要放在其他地方，調(diào)整起來難度也不大。

六、總結

其實接手一個在迭代過程中的產(chǎn)品難度是比初創(chuàng)的難度要低一點的，因為前期已經(jīng)有例子可以參考，但成長的速度是非?？斓模径际悄阍谡莆罩@個產(chǎn)品的命脈成敗。

假設只是一個demo，MVP不足以讓產(chǎn)品活下來；假設產(chǎn)品迭代的比較穩(wěn)重成熟了，產(chǎn)品的作用就無非是錦上添花，做的稍微沒有那么好，也不會大范圍的直接給產(chǎn)品造成負面影響（我說的是產(chǎn)品人哈，是有重重評審的，代碼那個刪庫的不要算在內(nèi)）。

一個產(chǎn)品，打下基業(yè)固然重要，更重要的就是迭代發(fā)展， 把人家的MVP完善發(fā)展成一個巨無霸可是一個漫長的過程，一環(huán)都不能錯。

本文由 @何所有 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協(xié)議