編輯導(dǎo)語(yǔ)：隨著To B市場(chǎng)的逐漸火熱，越來(lái)越多的公司將業(yè)務(wù)從To C轉(zhuǎn)向了To B，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，往往會(huì)有一些容易犯的錯(cuò)誤和容易踩的坑，本文作者基于實(shí)際的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，為我們進(jìn)行了總結(jié)，希望能夠幫助到大家。

隨著人口紅利逐漸減弱，越來(lái)越多的企業(yè)都意識(shí)到，To B領(lǐng)域成為了新的盈利路線，特別是BAT等頭部企業(yè)越來(lái)越向To B市場(chǎng)傾斜，從騰訊在18年進(jìn)行的大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整就可以看出決心和方向。

作為沒(méi)那么多資源做行業(yè)調(diào)研、資源整合的小企業(yè)，緊跟大廠的方向，大概率不會(huì)錯(cuò)。

做B端產(chǎn)品的企業(yè)中，除了初創(chuàng)業(yè)務(wù)就是做To B服務(wù)的企業(yè)外，大部分都是從To C轉(zhuǎn)向To B的。這幾年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的例子有很多，似乎都想在新的領(lǐng)域掘金，但是往往不知道前面有很多坑在等著。

總結(jié)了這幾年做的項(xiàng)目及接觸到的一些項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，提煉了業(yè)務(wù)從C端轉(zhuǎn)向B端時(shí)經(jīng)常會(huì)踩到的幾個(gè)坑，希望能給大家一點(diǎn)提示作用。

一、人員思維的轉(zhuǎn)變要先于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變

人是成事之本，沒(méi)有人，什么事都做不了。

但是，有人之后也要看人員的素質(zhì)和能力是否能達(dá)到要求，在To C轉(zhuǎn)向To B業(yè)務(wù)這件事情上，團(tuán)隊(duì)成員的思維是個(gè)很關(guān)鍵的因素。

To C講究的是“快、準(zhǔn)、狠”，快速獲取用戶(hù)，準(zhǔn)確命中用戶(hù)痛點(diǎn)，猛砸營(yíng)銷(xiāo)占領(lǐng)市場(chǎng)，做的就是流量生意，極致體驗(yàn)。

To B往往是快不來(lái)的，講究的是幫助用戶(hù)提升效率，降低成本。團(tuán)隊(duì)成員如果在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向的過(guò)程中，還用To C的打法，會(huì)造成很大的資源浪費(fèi)。

原來(lái)做To C時(shí)，指標(biāo)一般都是具體的數(shù)據(jù)，如新增用戶(hù)量，活躍度和GMV等；而做To B時(shí)往往是使用效率等沒(méi)那么具體的指標(biāo)，不管是產(chǎn)品還是運(yùn)營(yíng)推廣，做法都有很大的區(qū)別。

在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向時(shí)，要不斷強(qiáng)調(diào)方向，明確大家的目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)成員的思維慣性，繼續(xù)用To C的工作方法去做To B的業(yè)務(wù)。

思維的重要性還體現(xiàn)在不同員工對(duì)同一件事情的判斷上，會(huì)存在很大的爭(zhēng)議，無(wú)休止地浪費(fèi)為數(shù)不多的資源，所以團(tuán)隊(duì)成員的思維轉(zhuǎn)變一定要走在業(yè)務(wù)之前，否則將會(huì)有一個(gè)巨坑等著你。

二、價(jià)格并不是B端用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的決定性因素

價(jià)格是一個(gè)商品的基本屬性，對(duì)于一個(gè)C端用戶(hù)來(lái)說(shuō)，價(jià)格是影響購(gòu)買(mǎi)決策的主要因素，而對(duì)于B端用戶(hù)來(lái)說(shuō)并非如此。

用戶(hù)群的不同導(dǎo)致購(gòu)買(mǎi)決策模型不同，B端用戶(hù)更多的是考慮產(chǎn)品的價(jià)值而不是價(jià)格。

一般B端用戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)決策者都是老板或者領(lǐng)導(dǎo)，他們更關(guān)心的是用你這個(gè)產(chǎn)品能給企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值，比如效率的提升、生產(chǎn)成本的降低等。

這些數(shù)據(jù)的預(yù)期只要高于產(chǎn)品價(jià)格，那產(chǎn)品價(jià)格就不會(huì)是影響他購(gòu)買(mǎi)的決定性因素。

也有一些企業(yè)會(huì)討價(jià)還價(jià)，嫌棄產(chǎn)品價(jià)格過(guò)高等，這是人性的正常反應(yīng)，而且主要都出現(xiàn)在需求較不明確的用戶(hù)身上。

但這些絕不是購(gòu)買(mǎi)的決定性因素，只不過(guò)降低采購(gòu)成本本身也是降低企業(yè)成本的一部分。B端用戶(hù)的服務(wù)周期很長(zhǎng)，低價(jià)格不一定能覆蓋成本，而且也會(huì)給用戶(hù)造成一些疑惑，這么低的價(jià)格會(huì)不會(huì)有什么問(wèn)題。

那么，什么才是B端用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的決定性因素呢？

很簡(jiǎn)單，就是被需要，也就是前面說(shuō)的產(chǎn)品價(jià)值。一定要找到真正需要我們產(chǎn)品的用戶(hù)，向他們進(jìn)行推銷(xiāo)，也就是放棄一片森林、重點(diǎn)維護(hù)一些樹(shù)。

三、做B端初期，銷(xiāo)售能力要大于產(chǎn)品能力

在產(chǎn)品的角度，To B與To C相比最大的區(qū)別就是很難依靠產(chǎn)品自身驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

C端用戶(hù)關(guān)注體驗(yàn)，帶有自傳播的屬性，很多用戶(hù)會(huì)跟風(fēng)體驗(yàn)，但是這種事情大概率是不會(huì)發(fā)生在To B的產(chǎn)品上。

有同學(xué)可能會(huì)說(shuō)像Zoom，釘釘這類(lèi)產(chǎn)品就會(huì)裂變。但是嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，他們不僅僅是B端產(chǎn)品，還具有很強(qiáng)的C端屬性，所以不能作為反例來(lái)討論。

B端產(chǎn)品具有長(zhǎng)研發(fā)周期的特性，所以在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向B端的初期，不要想著憋大招，這時(shí)候要想的應(yīng)該是如何提升銷(xiāo)售能力。因?yàn)檫@個(gè)階段銷(xiāo)售能力的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品能力，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)會(huì)被很多初創(chuàng)公司所忽略。

大概的節(jié)奏是發(fā)展幾個(gè)客戶(hù)，大小不論，但是營(yíng)收盡可能覆蓋項(xiàng)目成本，先考慮活下來(lái)。雖然產(chǎn)品投入也不能少，但是總體比例一定要向銷(xiāo)售端傾斜，只有讓產(chǎn)品走出去了，才能發(fā)現(xiàn)更多的可能。

四、避免淪為項(xiàng)目制產(chǎn)品，要有標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品能力

把控能力不好及資源較差的公司，很容易淪為項(xiàng)目制公司，能做成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的公司都是非常有決心，能抵抗誘惑的企業(yè)。

如果企業(yè)本身的業(yè)務(wù)模式就是為B端用戶(hù)定制產(chǎn)品，那可以忽略這個(gè)問(wèn)題，如果你們是做平臺(tái)，那就一定要避免踩這個(gè)坑。項(xiàng)目制產(chǎn)品會(huì)導(dǎo)致公司的研發(fā)能力極度分散，無(wú)法聚焦解決真正的核心問(wèn)題，這個(gè)相信做過(guò)外包產(chǎn)品的人都理解。

對(duì)公司來(lái)說(shuō)，資源被抽走了，沒(méi)有人進(jìn)行產(chǎn)品的迭代，產(chǎn)品路線的行進(jìn)肯定會(huì)受影響；對(duì)員工來(lái)說(shuō)，一直做項(xiàng)目制的產(chǎn)品，很難有反饋，會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)成員的積極性，加速核心員工的流失。

標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的意義在于——所有資源都圍繞著公司的核心目標(biāo)，減少銷(xiāo)售成本。

標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品確實(shí)無(wú)法解決所有的用戶(hù)需求，但是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品應(yīng)該要能解決大部分的用戶(hù)需求，這是一個(gè)抽絲剝繭的過(guò)程，需要產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)先提煉出大部分用戶(hù)的共性需求，然后再進(jìn)行產(chǎn)品化。

走標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的路子固然會(huì)損失眼前可見(jiàn)的定制化需求的訂單，但是對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)是有利的。如果公司當(dāng)前的現(xiàn)狀是需要這些訂單來(lái)維持，又想有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，那產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)可以在共性化需求上下功夫，留有一定可擴(kuò)展的空間。

五、小步快走沒(méi)有錯(cuò)，但是要盡快找到主要方向

小步快跑，迅速驗(yàn)證是初期未明確產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方向的做法，也被證明是對(duì)的，但是也有很多公司是死在這上面的。

小步快跑需要注意頻率和驗(yàn)證效果，東一榔頭西一鋤頭并不是真正的驗(yàn)證，而是在浪費(fèi)資源。

很多初創(chuàng)公司都是靠創(chuàng)始人來(lái)把握方向的，掌舵人如果對(duì)未來(lái)沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，三天兩頭就有一個(gè)想法，還沒(méi)等驗(yàn)證結(jié)果出來(lái)又換一個(gè)方向的做法，成功的概率極低。

在快速驗(yàn)證時(shí)一定要設(shè)立驗(yàn)證機(jī)制，比如數(shù)據(jù)指標(biāo)等，需要產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)等緊密配合，根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)判斷驗(yàn)證的結(jié)果。

無(wú)論如何試錯(cuò)，一定要在一條主線范圍內(nèi)，不能脫離公司目標(biāo)方向，這也是需要注意的。

沒(méi)有哪個(gè)創(chuàng)業(yè)者的成功經(jīng)驗(yàn)是可以完全復(fù)制的，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變本來(lái)就存在非常大的風(fēng)險(xiǎn)，人群的不同、市場(chǎng)的陌生更是讓創(chuàng)業(yè)路危機(jī)四伏。

作為走在這條路上的產(chǎn)品人，在借鑒經(jīng)驗(yàn)時(shí)，要有清晰的認(rèn)識(shí)，善于把握自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，取其精華去其糟粕，避免拿來(lái)主義。

#專(zhuān)欄作家#

Yoga，公眾號(hào)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)欄作家。前小米生態(tài)鏈企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，關(guān)注教育、智能硬件領(lǐng)域，和大家一起分享經(jīng)驗(yàn)，共同成長(zhǎng)。

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