編輯導語：產(chǎn)品經(jīng)理在工作中重要的一點是注重用戶需求，因為產(chǎn)品最終服務的是用戶，用戶的需求和用戶的體驗決定著產(chǎn)品的走向；本文是作者總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理實踐的十大法則，其中包括了產(chǎn)品經(jīng)理的工作核心、工作復盤等等，我們一起來學習一下。

備注：本文總結(jié)的內(nèi)容來源于eBay前產(chǎn)品副總裁Marty Cagan的產(chǎn)品設計方法論和騰訊公司董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰的內(nèi)部產(chǎn)品培訓，不一定適用于所有產(chǎn)品形態(tài)和使用場景，僅供交流討論。

馬化騰被認為是國內(nèi)最好的產(chǎn)品經(jīng)理之一，熟悉的人更喜歡叫他Pony；在他看來，好的產(chǎn)品是有靈魂的，優(yōu)美的設計、技術、運營都能體現(xiàn)背后的理念，一款好產(chǎn)品也是可以主動吸引用戶來使用的。

Marty Cagan是產(chǎn)品經(jīng)理必讀經(jīng)典《啟示錄》的作者，他認為，打造出一款好產(chǎn)品往往受限于資源投入、市場機會、團隊協(xié)作等各個方面，而產(chǎn)品經(jīng)理自己就是最大的變量因素。

因此，哪怕是資深的產(chǎn)品經(jīng)理，也不可避免的會犯一些錯誤，最后導致產(chǎn)品走樣；總結(jié)錯誤和經(jīng)驗是一種快速、有效的學習方法，這里歸納了產(chǎn)品實踐的10大法則。

一、不把自己的猜測當成用戶的需求，堅持與目標用戶深度交流

用戶需求是產(chǎn)品的核心，說用戶有點老生常談了，但最簡單的事恰恰是做起來最難的。

現(xiàn)狀是很多產(chǎn)品經(jīng)理會過分重視數(shù)據(jù)，而忽略了用戶真實的人性化需求，這就有些舍本逐末了。

產(chǎn)品經(jīng)理不應該以自我為中心，不應該以自己的認知和感受來判斷一個產(chǎn)品應該如何設計；產(chǎn)品服務的是用戶，只有找到目標用戶驗證使用場景、核心問題和解決方案，才是真正以用戶的的需求和滿意度為中心進行產(chǎn)品定義。

Pony分享過QQ郵箱的例子：在研究目標用戶使用習慣的過程中，騰訊內(nèi)部形成了“10/100/1000法則”——產(chǎn)品經(jīng)理每個月必須做10個用戶調(diào)查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。

在研究用戶需求上沒有什么捷徑可以走，不要以為自己可以想當然地猜測用戶習慣；比如有些自認為定位于大眾用戶的產(chǎn)品，想都不想就設計成花哨的頁面效果；自認為定位于高端用戶的產(chǎn)品，又喜歡自命清高的極簡風格。

其實，這些都是不尊重用戶、不以用戶為核心的體現(xiàn)；用戶群有客觀差異，但沒有所謂高低之分，不管什么年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設計和產(chǎn)品——這是人對美最自然的感受和追求。

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更像一種服務，所以要求設計者和開發(fā)者有很強的用戶感；一定要一邊做自己產(chǎn)品的忠實用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音；只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。

二、重點關注產(chǎn)品的核心能力，把功能和性能做到極致

任何產(chǎn)品都有自己的核心能力，目的是幫助用戶解決某一方面的需求，比如節(jié)省時間、完成任務、提升效率等；但很多產(chǎn)品經(jīng)理不夠重視產(chǎn)品的核心能力，做出的產(chǎn)品無論是功能還是性能都與用戶預期存在很大差距。

首先，產(chǎn)品的核心能力往往源于技術突破點，如果是同類產(chǎn)品都有的能力，就會讓人缺乏驚喜，從而失去用戶的認同感；所以，產(chǎn)品經(jīng)理在設計和開發(fā)階段就要考慮到哪些硬指標會被用戶拿來與競品比較。

Pony以QQ影音為例，只有突破了播放器產(chǎn)品的技術瓶頸，讓用戶覺得無論什么文件都能打開播放，而其他播放器不行的時候，才會真正產(chǎn)生用戶口碑。

其次，產(chǎn)品的核心能力一定要做到極致才有效果，很多人還在用QQ的唯一理由就是用來傳文件，如何把這種核心能力的作用發(fā)揮到極致呢？

比如傳超大文件，其實實現(xiàn)方法就是類似QQ郵箱的中轉(zhuǎn)站功能；雖然這個功能真正使用的頻率并不高，但當用戶需要的時候就一定會想起來用QQ。

三、Invention≠Innovation，創(chuàng)新不是閉門造車式的發(fā)明創(chuàng)造

發(fā)明通常是實驗室環(huán)境中取得的某種突破，往往限定了前提條件，而且在商業(yè)性驗證、市場推廣、規(guī)模化等方面通常都存在障礙。

創(chuàng)新則是產(chǎn)業(yè)級應用的提升，能商業(yè)化、規(guī)模化，能真正抵達用戶并讓用戶接受。

與Pony的觀點類似，Marty Cagan認為產(chǎn)品創(chuàng)新應該專注于解決最小的核心問題，完成小而美的功能，然后快速迭代，切忌盲目沉迷于發(fā)明創(chuàng)造。

最讓人難以接受的情況是，如果一個新產(chǎn)品前景非常好，但做了很長時間的規(guī)劃設計，投入了很多工程師進行開發(fā)，最后做出的產(chǎn)品有很多缺陷，無法推向市場；而且這時市場本身也已經(jīng)發(fā)生了一些變化，相對應的需要調(diào)整產(chǎn)品規(guī)劃，同時又要完善之前的問題，這種產(chǎn)品最后必死無疑。

四、產(chǎn)品設計不僅要涵蓋顯性功能，也要考慮隱形特性

產(chǎn)品設計時只涵蓋顯性的功能特性是不夠的，還要考慮產(chǎn)品所提供的整體服務流程和服務成本等隱形特性。

Pony舉了ATM機的例子，毫無疑問ATM機的核心服務是取錢，那么如何設計這個產(chǎn)品呢？

很多產(chǎn)品經(jīng)理一般會先想到這么幾點：操作步驟從開始到取到錢需要步驟達成、提醒應該設置在哪個環(huán)節(jié)、提醒方式是通過聲音還是字幕、操作完成后是先取卡還是先取錢等等。

這些其實都屬于產(chǎn)品的顯性功能，但ATM機還有許多隱形的關鍵特性。

比如，一臺ATM機里要放20萬現(xiàn)金，如果一個銀行提供100臺ATM機，那就意味著需要2000萬現(xiàn)金，看似ATM機分流了銀行的營業(yè)壓力，但同時也分流了公司的核心資源。

考慮到這個問題其實就涉及到更重要的戰(zhàn)略層面了，銀行為什么要提供ATM機的服務？

• 為了分流營業(yè)網(wǎng)點的取現(xiàn)壓力；
• 為了更多的品牌曝光機會。

因此，每一臺ATM機對銀行這個服務提供者來說都必須具備戰(zhàn)略價值——這就是數(shù)據(jù)統(tǒng)計的運營意義，不是單純提醒運營人員需要給某臺ATM機補現(xiàn)金了，還要幫助管理人員通過網(wǎng)點數(shù)據(jù)進行決策，包括是否有足夠的客流、是否達到戰(zhàn)略目標、是否需要增加服務、是否裁撤該網(wǎng)點等等。

Pony認為過分強調(diào)顯性特性是比較初級的想法，他曾說過：“過去，我最怕的就是聽誰說，我們要改版了等等；顯性特性很重要，但是顯性特性救不了你；把核心資源與時間，放在一次次優(yōu)化顯性特性上，基本上是互聯(lián)網(wǎng)初級從業(yè)者的狂熱癥?！?/p>

五、PRD不是“翻譯”領導的要求和運營的反饋，最好的方式是讓用戶可感知

產(chǎn)品經(jīng)理通常的工作流程是：收集完用戶需求，開始編寫產(chǎn)品需求文檔（PRD），然后交給技術人員開發(fā)，接下來跟蹤項目進度、協(xié)調(diào)資源、驗收成果，最后發(fā)布產(chǎn)品；整個流程沒有錯，容易產(chǎn)生錯誤的地方在于——產(chǎn)品需求如何確定。

但現(xiàn)實中，產(chǎn)品經(jīng)理收集需求時最常遇見2種情況：

• 領導提了一個目標或要求；
• 運營反饋了一堆問題或意見。

針對領導的需求，無論第一時間理不理解，從專業(yè)角度應該首先分析他的需求來自哪里，是基于什么場景和用戶，有沒有具體實例。

因為領導提出的需求一般也不是沒有來由，無論是長遠的眼光還是獨到的洞察，都有可能是合理的，只是優(yōu)先級可能沒有那么高；這時一般可以采用拖延戰(zhàn)術來應對，拖到下一個版本或者先實現(xiàn)一部分功能。

針對運營的需求，產(chǎn)品經(jīng)理切忌直接把運營反饋的用戶需求直接翻譯成產(chǎn)品文檔交給技術人員開發(fā)，這樣只會導致功能點越來越多，產(chǎn)品越來越復雜，一定要從產(chǎn)品設計的角度把用戶需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品需求。

舉個例子來說明兩者區(qū)別，在火車沒有出現(xiàn)的時候，你問長途跋涉的商人和旅人最想要什么？

他們也許會說想要騎上不知疲倦的快馬，想要踏上日行千里的風火輪，其背后的需求實際是想要速度更快的交通工具；所以用戶需求只是描繪出想要的場景，而產(chǎn)品需求是可行的解決方案，一般可以通過可行性分析和需求評審來幫助判斷。

PRD可以幫助產(chǎn)品經(jīng)理理清思路，同時又讓技術人員知道產(chǎn)品的設計細節(jié)；但PRD再深刻詳細也無法真正感知用戶，所以PRD只要夠用就好。

最好的方式是和技術、設計人員一起有效溝通，正式啟動產(chǎn)品實現(xiàn)之前，以全動態(tài)高保真原型來獲取用戶真實的反饋；純算法型產(chǎn)品或者數(shù)據(jù)挖掘類產(chǎn)品比較不容易實現(xiàn)這點，可以用真實的數(shù)據(jù)分析來表達這類產(chǎn)品設計。

六、“添加功能”≠“產(chǎn)品提高”，創(chuàng)新價值需要合理的評估標準

任何一個相對成熟的產(chǎn)品通常需要不斷添加新功能，一方面要滿足更多用戶需求，另一方面需要適應環(huán)境的變化；但添加功能并不一定意味著產(chǎn)品提高，Marty Cagan認為產(chǎn)品思維的慣性和不合理的評估標準會造成產(chǎn)品功能的同質(zhì)化，不斷地添加的只是nice to have的功能，而缺乏真正的創(chuàng)新和提高。

如何真正做到“產(chǎn)品提高”呢？

需要從用戶的角度思考問題，制定合理的評估標準，有些標準可能是相互制約的，也可能是綜合考慮的，不同的產(chǎn)品有不同的做法；但有一點是共通的，產(chǎn)品經(jīng)理要放下自己，站在小白用戶的角度去評估功能是否過于復雜。

Pony以QQ郵箱為例，返回按鈕的具體位置是偏左還是偏右需要不斷上線嘗試，郵箱密碼的輸入提示位置需要醒目又不影響妨礙；用戶有多個郵箱的情況下會默認選擇最近使用的帳號，這些小需求做好了都是對用戶體驗的優(yōu)化。

同時，產(chǎn)品的交互細節(jié)很多，產(chǎn)品經(jīng)理精力有限的情況下，應該首先考慮最重要顯眼的位置和最常使用的功能，讓用戶使用時的感覺、觸覺都非常舒服。

Pony認為在產(chǎn)品設計上應該堅持幾點：

• 不強迫用戶，不為1%的提升影響99%的用戶；
• 操作要便利，如果影響產(chǎn)品性能果斷放棄；
• 設計點到即止，圖案和簡潔并不一定矛盾；
• 重點要突出，不能刻意迎合低齡化。

七、“正確地做產(chǎn)品”≠“做正確的產(chǎn)品”，分清“激動人心”和“有也不錯”的功能

什么是“正確地做產(chǎn)品”？

指的是很多產(chǎn)品經(jīng)理做產(chǎn)品不是從用戶需求出發(fā)，而是到了崗位接到任務要實現(xiàn)一個功能，然后就按照流程完成了，但基本上沒有人用；這種情況在在大公司里很常見，尤其是平臺化、流水化運作的環(huán)境中，產(chǎn)品經(jīng)理容易成為一個規(guī)則下的執(zhí)行人。

舉個例子，如果產(chǎn)品經(jīng)理接到的任務是要設計一個宣傳公司技術品牌的網(wǎng)站，最常見的做法就是設計網(wǎng)站的各個模塊和內(nèi)容，有的甚至還會設計用戶論壇，設計完成后形成產(chǎn)品需求文檔交給開發(fā)；但是，網(wǎng)站雖然做好了，卻沒有任何流量，完全起不到宣傳公司技術品牌的作用。

如何“做正確的產(chǎn)品”呢？

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，用戶已經(jīng)對產(chǎn)品越來越挑剔，如果沒有一些“激動人心”的功能，很容易讓用戶忘記這個產(chǎn)品；但很多產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常把太多精力投入到一些“有也不錯”的功能上。

如果一個產(chǎn)品的用戶達到幾十萬，任何一個功能，都能滿足一部分用戶的需求，也都有部分用戶在使用。

類似的功能需求會永遠做不完，持續(xù)下去，一定會讓產(chǎn)品越來越復雜；微信在這方面做了一個很好的榜樣，微信最大的功能在于溝通，雖然微信可以做很多事情，包括媒體、朋友圈等；但微信產(chǎn)品的主線還是在溝通上，把溝通的功能做到非常方便，對講功能的設計就是一個激動人心的功能。

微信也做了一些有也不錯的功能，例如：語音提醒——看上去不錯，實際上用的人并不多。

資源和精力總是有限的，產(chǎn)品經(jīng)理應該聚焦在那些“激動人心”的功能上，不斷追問自己目標用戶是否真的喜歡、真的急切需要這個功能，這遠比做出10個“有也不錯”的功能更重要。

八、合理利用資源，避免進入“喂養(yǎng)野獸”的模式

什么是“野獸喂養(yǎng)”模式？野獸永遠吃不飽，需要拿東西不停的喂養(yǎng)。

在很多公司經(jīng)常會聽到技術或設計向產(chǎn)品經(jīng)理抱怨說：“你這個需求太小，學不到新鮮的東西，做完既沒有成果也沒有成就感，影響我的晉升，我要去做大項目了…….”這時產(chǎn)品經(jīng)理即使還沒想清楚，但為了爭取資源，也不得不提供足夠多、足夠大的需求，讓開發(fā)和設計團隊有足夠的工作量。

這種做法的壞處顯而易見，不僅浪費資源，還會導致產(chǎn)品缺乏邏輯，功能臃腫；最后要么成為一個平庸的產(chǎn)品，要么需要做大的減法手術；但一個產(chǎn)品做加法容易，做減法非常困難，任何減法都會損害一部分用戶的使用習慣。

產(chǎn)品經(jīng)理有時不自覺地就會進入“野獸模式”，要避免這種情況通常有2種方法：

• 從公司組織上，給予產(chǎn)品足夠的培育時間，讓產(chǎn)品經(jīng)理有足夠的時間自我反思；
• 從團隊組織上，考慮團隊的垂直化，讓產(chǎn)品、設計、開發(fā)一起榮辱與共。

九、關注頭部用戶反饋，先建立產(chǎn)品口碑再投入營銷推廣

許多產(chǎn)品經(jīng)理的邏輯是抓大放小，滿足大部分小白用戶的需求，忽略了少數(shù)重度用戶的需求；其實，只有關注頭部用戶和意見領袖的反饋，才有助于改進產(chǎn)品，建立起良好的口碑。

在產(chǎn)品已經(jīng)比較成熟的階段，對待頭部用戶的心態(tài)應當更加開放；Pony說過做QQ郵箱時，內(nèi)部也考慮過不要開放其他郵箱，好讓用戶優(yōu)先選擇用QQ郵箱，但只有允許用戶在QQ郵箱上也能同時使用其他郵箱收發(fā)郵件，才能真正做到方便用戶。

但是，當產(chǎn)品還沒建立起口碑的時候，產(chǎn)品經(jīng)理切忌濫用營銷資源進行推廣，應該把精力放在能夠贏得用戶口碑的產(chǎn)品戰(zhàn)略點上；否則產(chǎn)品核心能力不夠，只會導致用戶滿懷期待而來，最終失望而歸——這種情況只會破壞用戶口碑，要重新建立起來非常困難，得不償失。

產(chǎn)品的核心功能做好后，常用功能應當逐步補齊，在局部細小之處的創(chuàng)新需要永不滿足；每個新增功能都要考慮清楚，給10%的用戶帶來好感的時候是否會給90%的用戶造成困惑，如果有沖突要分情況避免；每個新增功能也不一定使用頻率高才是好，而是使用過的人都覺得好才是真正的好。

十、產(chǎn)品發(fā)布不是終點，持續(xù)優(yōu)化迭代才是成功的唯一途徑

產(chǎn)品發(fā)布意味著用戶真正開始使用，成功與否不是看產(chǎn)品是否發(fā)布，而是看用戶是否真正喜歡——這是很簡單的道理，但Marty Cagan和Pony都認為要做到很難。

一方面，很多產(chǎn)品因為急于發(fā)布導致體驗非常不好，容易導致用戶流失和口碑降低；業(yè)界一般都用邀請測試或灰度測試的方法，例如微信公眾賬號的菜單功能、微博的媒體賬號測試、淘寶搜索的新功能上線等，都是先用大約5%的流量做測試，避免冒然發(fā)布產(chǎn)品或功能。

另一方面，不少產(chǎn)品經(jīng)理也會過于追求完美，做產(chǎn)品定義時希望面面俱到，自認為反復打磨到盡善盡美才發(fā)布；這些做法在實踐中通常結(jié)果不會太好，因為市場從來不是一個耐心的等待者。

Pony的建議是：小步快跑，快速迭代——在市場競爭中，一個好的產(chǎn)品往往是從不完美開始的，為了實現(xiàn)單點突破可以允許不完美，但要快速向完美逼近。

因為先進入市場也并不意味著就可以安枕無憂，Pony曾說過：“我相信，在互聯(lián)網(wǎng)時代，誰也不比誰傻5秒鐘；你的對手會很快醒過來，很快趕上來；他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的瞬息萬變，通常情況下會認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要；如果產(chǎn)品經(jīng)理能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動；也許每一次產(chǎn)品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發(fā)現(xiàn)、修正一兩個小問題，不到一年基本就把產(chǎn)品打磨出來了。

那么，怎么去發(fā)現(xiàn)問題？

只有不斷使用，盡量找溝通的場景，慢慢地找到感覺；產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力就是能不停地在傻瓜和專業(yè)之間切換，先把自己變成小白用戶發(fā)現(xiàn)問題，然后再把自己變成研發(fā)分析原因和思考解決方案。

創(chuàng)新來源于對用戶需求的準確把握和對產(chǎn)品的不斷打磨，從一個產(chǎn)品經(jīng)理的角度把握產(chǎn)品走向和用戶體驗，找出不足，迭代完善——這是一條孤獨之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。

不積跬步，無以至千里；產(chǎn)品體驗和用戶需求因時而變，真正的產(chǎn)品經(jīng)理應該努力發(fā)掘用戶深層次且不斷變化的需求，不斷迭代改進，才能實現(xiàn)更好的產(chǎn)品體驗。

本文由@菊廠杰說 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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