編輯導(dǎo)語：作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，在接受一個已經(jīng)開始的項目時，一定會遇到很多問題；首先要弄明白這個項目進度以及現(xiàn)狀，其次，由于你是“接盤”，所以要打好團隊的關(guān)系，因為他們才是最了解項目的人；本文作者分享了產(chǎn)品經(jīng)理如何做好“接盤俠”，我們一起來看一下。

相信每個產(chǎn)品經(jīng)理都夢想自己能夠從0到1的完成一款自己的產(chǎn)品，但更實際的情況是無論是換工作、還是換項目，產(chǎn)品經(jīng)理總避免不了當(dāng)“接盤俠”，負責(zé)別人留下的“爛攤子”。

早期筆者接手別人的項目，或者是把項目給別人接手，都會有新產(chǎn)品經(jīng)理接手后，處處碰壁的現(xiàn)象；很多時候在回想，只能感嘆當(dāng)初：“草率了”。

一、一定不要做什么

無論你的前任是怎么離開的，總會有些說不清道不明的原因，否則好的項目憑什么輪到你？所以在遇到項目真正的困難前，以下幾件事情一定不要做，給自己增加難度了。

1. 當(dāng)眾詆毀前任產(chǎn)品經(jīng)理，以及產(chǎn)品現(xiàn)狀

這是一種最外行的行為，就像天天有人要教張小龍怎么做微信的吃瓜群眾一般，上來就大批評產(chǎn)品的現(xiàn)狀是多么的爛，前任產(chǎn)品是多么的無能。

傳到前任產(chǎn)品耳里不可怕，但如果傳到之前為此付出過心血的研發(fā)、測試、運營、設(shè)計團隊那里，你還準(zhǔn)備讓人跟你一起好好干嘛？

經(jīng)常有人問，你這個繪本上的字體怎么不能調(diào)整字號，那誰誰家的就可以；你這個語音評測怎么這么慢，別人家的立即就能立即反饋結(jié)果。

最開始我還是比較在意的，直到有一天有人安慰到，說：“殼，我相信你當(dāng)時做了最正確的判斷?！笔堑?，你不了解當(dāng)時的情況，以及這樣做的背景；沒必要等到自己做的時候，同樣的話送給了你自己，讓眾人嘲笑。

2. 給團隊及領(lǐng)導(dǎo)畫餅

有自信是好事，有行業(yè)經(jīng)驗也是好事，但換了個新環(huán)境、新團隊、新公司就想把之前的經(jīng)驗照搬，給大家定目標(biāo)，給領(lǐng)導(dǎo)畫餅。

見過兩次有人接手我的項目：

一個是沒做過這樣類似的項目，但是是從大廠來的，想當(dāng)然的迷之自信；筆者花半年時間才從2萬做到10萬頂峰日活，就敢給團隊定個次年200萬日活的目標(biāo)，瞬間之前的研發(fā)、運營、設(shè)計都來給我吐槽，啥不也不懂，啥也不是。

另一個是之前做過類似項目，可能還挺成功，來了一個月卻不和我進行深入的溝通和交流，成天沉迷商業(yè)模型的設(shè)計和PPT；結(jié)果去給高層做匯報，被當(dāng)場diss到體無完膚；都說成功是不可復(fù)制的，你過去的成功未必能在新的平臺和團隊里做好，何況最后我仔細看了一眼，真是空中樓閣，浮夸。

3. 立即推進項目

這種可能是少數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理特有的一些特性。

筆者之前帶過整條業(yè)務(wù)線，總會希望各小組（研發(fā)、運營、設(shè)計等）保持住一種“狀態(tài)”，有點像一輛車從靜止到跑上高速，總會需要有一段加速的過程；那么我會希望在更重要的需求確定下來之前，先做一些簡單不會錯的事情，讓大家熱身起來，也是個磨合。

說實話，結(jié)果其實有好有壞，但實際推進過程中會遇到很多問題，特別是很難回答靈魂問題：“你的目標(biāo)是什么，你做這個的收益是什么？”如果答不上來，難免會遇到一些尷尬，這種尷尬如果持續(xù)擴大，會產(chǎn)生更多的不信任。

4. 立即推倒項目

比立即推進項目更惡劣的情況就是直接把原有項目推倒重來，按照自己的想法來。

怎么說呢，這個按我上面的思路再想想，你即不是皇帝，也不是CEO，初來乍到如果又沒有什么成績，why？不靠譜和不信任的標(biāo)簽將會長期被貼在身上。

我司的CTO來公司觀察和學(xué)習(xí)小半年后，才做出了大刀闊斧的改革，他也沒有借著之前的管理經(jīng)驗就硬上呀。

二、“接盤”的第一步：了解現(xiàn)狀

因為你將接手的項目已經(jīng)存在，甚至上線過很久，迭代過很多版本；雖然可能會有前任產(chǎn)品，或者上級領(lǐng)導(dǎo)做工作交接，但總會有很多不具體的地方，很多細節(jié)即使交接也未必清楚，或者年代久遠沒有記錄。

筆者還是推薦自己從以下幾個方面更細致的入手，避免之后落入坑中，無法自拔。

1. 項目目標(biāo)

首先關(guān)注的自己是項目當(dāng)前的目標(biāo)是什么，目標(biāo)制定的好壞將直接關(guān)系到你后面的一系列動作，以及產(chǎn)品規(guī)劃。

那么一個好的目標(biāo)是什么樣的？

• 可計算：這一點可以問問你的直屬leader，看是否有目標(biāo)達成的計算模型；如果沒有在后面的項目了解后，就要自己能得到，比如最基本的日活，就需要從當(dāng)前的日活、次留出發(fā)，進行推導(dǎo)演算；
• 有挑戰(zhàn)：如果沒有一些難度，就很難體現(xiàn)出自己的價值，所以計算完后，需要在一些節(jié)點，增加一些幅度，以作為里程碑式的成果；
• 有價值：一個項目存在的意義肯定是要向公司交付價值的，無論是GMV、用戶活躍、人效等等，如果沒有直接和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)，要想象從當(dāng)前目標(biāo)到最終目標(biāo)會以何種方式關(guān)聯(lián)上。就像用戶活躍的最終目標(biāo)也是能夠產(chǎn)生GMV。

2. 熟悉整個業(yè)務(wù)流程

大到公司部門、業(yè)務(wù)線，小到產(chǎn)品、功能模塊，它們都不會孤立的存在于公司的體系之外。

如何更好的利用其它團隊的資源，如何與其它部門產(chǎn)生合力而不是阻力；常見問題的就是下游其實已經(jīng)有支持能力但作為上游卻不知，導(dǎo)致整體效果不理想及項目推進困難。

這些都需要我們盡快的熟悉當(dāng)前項目在整個業(yè)務(wù)流程中所處的地位，歸納起來：

• 上層業(yè)務(wù)是誰？誰需要你提供的服務(wù)，可能有市場、運營，也可能是C端用戶側(cè)，應(yīng)用層，他們的使用場景是什么樣的，可以自己體驗一下；他們具體需要些什么，可以再親自去跟他們聊一聊；
• 下層服務(wù)有哪些？比如：AI平臺、內(nèi)容管理的數(shù)據(jù)庫、中臺服務(wù)、CRM系統(tǒng)、CMS系統(tǒng)等基礎(chǔ)服務(wù)；需要了解當(dāng)前使用了他們的哪些服務(wù)，以及他們的一些潛在能力；
• 最后，可以橫向的觀察公司其它的產(chǎn)品線，看是否有業(yè)務(wù)上的合作，以及別人是如何使用你的下游服務(wù)，或者承接上游需求的。

3. 熟悉產(chǎn)品，熟悉文檔，熟悉團隊

一個項目很少有既換產(chǎn)品又換團隊的，所以除了你，項目中的研發(fā)、設(shè)計、運營、測試一般都還是原來那幫人；所以現(xiàn)在，他們是最熟悉這個產(chǎn)品的人，之前團隊在項目推進中遇到的困難，他們是最了解的。

所以，這里有幾件筆者必做的事情，大家可以直接進行參考：

• 自己親自體驗，并且一邊使用一邊畫相應(yīng)的功能流程圖、頁面流程圖等，做好相應(yīng)的記錄；
• 看之前歷次迭代的需求文檔，查看之前項目中，遺留的問題，及當(dāng)時的一些限制；
• 把前面的問題跟團隊的研發(fā)、設(shè)計或者前任產(chǎn)品經(jīng)理進行溝通，了解當(dāng)初的一些取舍細節(jié)與項目背景；
• 在溝通的過程中，熟悉大家的分工，了解團隊的能力和可能的極限；
• 通過反復(fù)的溝通也能慢慢的培養(yǎng)相互之間的依賴；

4. 數(shù)據(jù)

If you can’t measure it, you can’t improve it（如果你無法衡量它，你就無法改進它）。

好目標(biāo)的第一點就是可計算，計算的底層來源就是有數(shù)據(jù)，以及數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、合理性等；這里首頁是要拿到之前的歷史數(shù)據(jù)，拿到后盡快做分析，其中的異常點，比如活躍的暴增或者暴跌，這些產(chǎn)生的原因需要進行了解，這些是之后產(chǎn)品突破的關(guān)鍵。

其次，到目前為止，筆者接手過的項目，或者觀看其它產(chǎn)品團隊項目的數(shù)據(jù)，基本上是數(shù)據(jù)收集混亂、數(shù)據(jù)定義不清楚等；這里大家可以根據(jù)筆者之前寫的《產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)據(jù)埋點文檔指南（入門）》，進行整理。

請記住數(shù)據(jù)幾乎會是未來你工作成果的唯一指標(biāo)，而不是你有多能加班，做了多少功能。

5. 競品、市場

如何自己不熟悉，之前也沒有調(diào)研報告之類的東西，就需要立即著手去做相應(yīng)的調(diào)研；這種都可以參考市面上常見的競品分析、市場報告等文章。

可以參考筆者前文《作業(yè)盒子產(chǎn)品體驗分析報告》這個就不再贅述了。

三、幾種增加難度的情況

筆者這里再根據(jù)自己的親身經(jīng)歷，列出幾種如果能力及閱歷不足，強行“接盤”將會身心俱疲、事倍功半，請做好心理準(zhǔn)備。

1）前團隊成員頻繁更換

會極大的增加你的溝通成本，把大量的時間浪費在無意義的事情中；筆者最郁悶的時候一個需求跟四組不同的研發(fā)進行溝通，雖然可以讓研發(fā)之間進行交接，但你能想象交接四次之后的效果嘛？

但反過來想，可能會促進你的思考，鍛煉你的思維能力，以及耐心。

2）業(yè)務(wù)方過于強勢

比如每天都是緊急需求，今天提，明天就得上；又或者業(yè)務(wù)方有專業(yè)技能知識而你又不懂，只能被牽著鼻子走。

這種基本就是產(chǎn)品經(jīng)理在主導(dǎo)項目了，如果不得不接，基本上前期就只能忍著，在此期間盡快補齊自己的短板吧；然后再以業(yè)務(wù)方的成果再反向提要求，提高提需求的門檻。

3）沒有公司大佬支持

• 沒有大佬在后臺支持，這個項目的資源會難到位（其實就算有，有時候也很難）；
• 就算你千辛萬苦的做項目做好了，被其它大佬眼紅也會被搶走。

至于大佬大到什么程度，各家有各家的情況，此類情況請盡早做好后事。

4）目標(biāo)經(jīng)常更換

說明公司對這個項目的定位不清，如果你經(jīng)過前面的思考也沒有想明白項目的價值，只能說你不合適。

但反過來，你能幫助公司想清楚，就是個機會。

5）目標(biāo)無法實現(xiàn)

了解了市場，了解了團隊的現(xiàn)狀，了解了項目在公司的定位，給你一個運營讓你下個月實現(xiàn)100萬的用戶增長，這種目標(biāo)如果不能據(jù)理力爭去改變，堅決不接。

四、下一步：做出自己的判斷

看到這里，其實以上有些做法及觀點可能會有些理想，實際情況可能會更糟糕。

但再難的事情也會有人來解決，別人不行你能行，自然是你牛逼；看你自己愿意為此犧牲什么，從中獲得什么。

作者：核桃殼，微信：walnutshell911

本文由 @?核桃殼 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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