編輯導語：產(chǎn)品規(guī)劃是一項較為復雜的工作，是產(chǎn)品經(jīng)理在經(jīng)過詳細的市場調(diào)研、用戶需求等等的基礎上，再加上與公司情況的結合，制定出的產(chǎn)品規(guī)劃；本文作者分享了關于如何進行產(chǎn)品規(guī)劃，我們一起來看一下。

最近在摸索八字還沒一撇的新業(yè)務，還沒立項呢，就一直在思考怎么能提高成功率，關鍵要素是什么，抓耳撓腮的想了好久，但感覺都是一些零散的點。

作為一個在追求確定性與不確定性之間搖擺的人，我總是希望能有一些自己的模型，保證輸出的質(zhì)量；一次性的問題尋求可行解，重復性的問題尋求最優(yōu)解，大概就是這樣。

所以我嘗試著按照自己目前的能力儲備，搭建了自己第一版的產(chǎn)品規(guī)劃方法論。

大體的思路是以做什么、為什么要做為起始點，推導出切入點是什么，最后是具體要怎么做。

正文部分主要基于上面幾個問題展開，最后會總結回顧一下整體的思路，并且繪制一張規(guī)劃的全景圖。

一、我們究竟要做什么

這部分主要是考慮清楚要做的東西究竟是什么，需要回答清楚要在哪里做什么，以及為什么要現(xiàn)在做這兩個問題。

1. 要在哪里做什么

我是從需求、供給和環(huán)境這幾個角度來考慮的。

需求就是用戶側，屬于業(yè)務的起始點，具體來說就是想解決什么人，在什么場景下的什么問題。

并不是所有的問題都需要解決的，也并不是所有的問題解決了都是有價值的；產(chǎn)品的業(yè)務模式，甚至規(guī)模，其實都取決于最初想要解決的這個問題。

供給就是供給側，為什么要滿足用戶的需求，滿足之后能夠給供給側帶來什么價值，這是交易可持續(xù)的前提條件；只有供給側能夠良性運轉(zhuǎn)，整個模式才能跑通，才可能持續(xù)發(fā)展。

有兩種供給模式，一種是自己提供服務，一種是搭建平臺讓第三方來提供服務，后續(xù)需儲備的核心能力也不太一樣。

有需求、有供給、可持續(xù)，一個小的業(yè)務模式就能跑通了。

小到一個功能點，大到一個業(yè)務，都可以從需求和供給兩側來進行思考。

需求側就是產(chǎn)品提供什么價值，用戶如何一步步體會到產(chǎn)品的價值；供給側就是產(chǎn)品提供什么價值，如何提供，為了給用戶交付穩(wěn)定、可控的價值，需要做哪些事情。

環(huán)境，指的是外部環(huán)境，主要是市場、行業(yè)和競品這幾個維度。

市場取決于要解決的問題背后的用戶群體，用戶群體的規(guī)模大小、付費能力和客單價，決定了這個市場最終能夠有多大。

行業(yè)主要就是在當前問題的上下游有哪些環(huán)節(jié)，以短視頻平臺為例，用戶消費的是平臺的內(nèi)容，內(nèi)容再往上是創(chuàng)作者、MCN機構。

競品則是當前要做的事情有哪些類似的解決方案提供者，以出行為例，飛機、高鐵、地鐵、公交、出租車、共享單車其實都是為了解決出行問題。

這部分只是提供一個簡單的思考維度，需要結合具體的業(yè)務、行業(yè)再進行深入的思考。

2. 為什么現(xiàn)在做

目前為止，很多需求其實已經(jīng)被滿足了，那為什么要現(xiàn)在來做這個事情，是能更好的滿足這些需求，還是說現(xiàn)在和之前相比，有什么是不一樣的？

是有新的技術、渠道、人群出現(xiàn)，導致原來一些不成立的東西可能成立了，典型的比如手機的GPS、移動支付帶來的一些新的可能性。

還是說有什么新的趨勢即將出現(xiàn)，現(xiàn)在需要提前布局。

3. 為什么是我們做

有能力抓住的機會，才是真的機會。

即使上面的業(yè)務核心我們都思考的很透徹了，那憑什么是我們公司，或者是我們業(yè)務部門來做這個事情。

換句話說就是，我們的競爭優(yōu)勢是什么？

往大了說，可能是組織本身的優(yōu)勢，往小了說可能是我們團隊本身的優(yōu)勢。

一般組織上的優(yōu)勢有：

• 組織效率領先（管理、效率、制度）、成本領先（獲客成本、勞動力成本、整體成本結構）；
• 勞動力、資本、技術、原材料（資源）、關鍵競爭要素。
• 還有在用戶側的掌控能力，主要體現(xiàn)在用戶、渠道和品牌上。

如果這些都沒有，再不濟也要有信息差、認知差或者先發(fā)優(yōu)勢這些吧，不然什么優(yōu)勢都沒有的話，怎么做呢？

信息差比較好理解，就是我有的信息你沒有，而這些是能夠作為決策指導依據(jù)的。

認知差指的就是對業(yè)務、用戶、行業(yè)更深的理解，能夠比別人看的更深，或者更遠。

先發(fā)優(yōu)勢就是率先做這件事，能夠在時機、用戶心智、資源搶奪上占據(jù)一定的優(yōu)勢，進而逐漸擴大勝面。

二、切入點是什么

基于我們要做的業(yè)務核心，結合著我們有的競爭優(yōu)勢，需要得出來具體的切入點，它會影響后續(xù)的所有動作。

切入點其實就是一些猜想，為了做成什么事情，我們打算從A點進行切入，為了實現(xiàn)A，有這么幾個關鍵要素，分別是A1、A2、A3。

為了實現(xiàn)A1，我們需要做哪些東西，為了實現(xiàn)A2，我們需要做哪些東西，為了實現(xiàn)A3，我們需要做哪些東西。

看上去還是很抽象，有沒有案例呢，我自己這沒有，有了估計也不能說。

分享一下抖音負責人張楠在一次分享中提到的案例，抖音當時的目標是為了追求極致的用戶體驗，定下來4個關鍵點：全屏高清、音樂短視頻、特效濾鏡、個性化推薦；再往下就是看在業(yè)務和產(chǎn)品層面，如何實現(xiàn)這4個關鍵點了。

• 在業(yè)務層面，主要是整個模式如何運轉(zhuǎn)起來，增長的方式是什么，最終變現(xiàn)的方式是什么。
• 在產(chǎn)品層面，主要是產(chǎn)品的核心功能與亮點功能是什么，接下來的規(guī)劃是怎樣的，具體的節(jié)奏是怎樣的。

然知易行難，切入點這塊其實是非常體現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理能力和價值的地方，方向可能大家都能模糊的看到，具體的切入點是什么，打法是什么，很可能是成功與失敗的分水嶺。

三、具體怎么做

沒辦法落地的規(guī)劃都是紙上談兵，最終還是需要落實到組織、團隊和個人上。

具體來說就是先確定階段目標，然后圍繞著階段目標來進行產(chǎn)品的迭代、運營策略的制定；同時要確保組織保障和整體效率，除此之外還需要考慮潛在的風險和應對，最后是后續(xù)的產(chǎn)品和業(yè)務拓展。

階段目標主要是明確整個業(yè)務大體會分為幾個階段：當前在哪個階段？為了進入下一個階段，關鍵的里程碑事件是什么？時間節(jié)點是什么？各階段的關鍵數(shù)據(jù)指標是什么？

為了達成階段的目標，需要產(chǎn)品+運營+各種職能的保障，人有沒有，資源有沒有，這些都到位之后，怎么能提升整體的效率。

樂觀的規(guī)劃完之后，也需要考慮一些潛在的風險，特別是一些小概率，但影響極大的負面事件，需要提前考慮一些應對措施。

最后是比較靠后的一些拓展，包括產(chǎn)品功能、場景、人群的拓展，以及整體業(yè)務的拓展，這些都比較靠后了；業(yè)務能跑通，增長的差不多之后，才是后續(xù)的這些考慮。

四、最后

簡單的總結下全文，主要是結合著業(yè)務核心+競爭優(yōu)勢，推導出切入點，然后基于切入點制定后續(xù)的業(yè)務策略和產(chǎn)品策略，最終制定出階段目標，并圍繞著階段目標確保組織落地。

繪制了一張全局圖，可以參考著看看：

最后想說的是，成功是小概率事件，失敗是大概率事件，成功不代表著規(guī)劃全有用，失敗也不代表著規(guī)劃沒有用。

而且真實世界是復雜的因果鏈，并不是簡單的因果關系，很可能是因因因因因果關系。

我們能做的只是提升成功發(fā)生的概率，也就是迭代我們的決策機制，保證輸出的質(zhì)量，然后嚴格按照決策機制來走，而不是靠單次的輸贏來決策下一次行動。

以上，就是本文的主要內(nèi)容，歡迎斧正、指點、拍磚。

#專欄作家#

王家郴 ，公眾號：產(chǎn)品經(jīng)理從0到1，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，喜歡網(wǎng)球和騎行的產(chǎn)品汪，目前奔走在產(chǎn)品的道路上，漫漫產(chǎn)品路，與君共勉。

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題圖來自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議