編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，也會有不同階段的提升，早期依靠各方面的方法論以及能力；后期通過不斷積累的經(jīng)驗和實踐以及能力等等，成為高階產(chǎn)品經(jīng)理；本文作者分享了關(guān)于初高階產(chǎn)品經(jīng)理之間產(chǎn)品規(guī)劃能力的分水嶺，我們一起來看一下。

產(chǎn)品經(jīng)理早期可以很快積累產(chǎn)品認(rèn)知、需求洞察等能力，但是產(chǎn)品規(guī)劃能力考驗各方面的綜合素質(zhì)，良好的行業(yè)視野、資深的業(yè)務(wù)操盤手、優(yōu)秀的產(chǎn)品素養(yǎng)等等；這些都體現(xiàn)了這名產(chǎn)品經(jīng)理是否能夠完全獨當(dāng)一面，甚至能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊前進(jìn)，而這些通常都是高階產(chǎn)品經(jīng)理的能力象征。

本期也與大家一起聊聊，為什么我會認(rèn)為“產(chǎn)品規(guī)劃能力是初高階產(chǎn)品經(jīng)理的分水嶺”。

一、一些基本認(rèn)知

大家每到年底匯報，又或者求職時，常會遇到“產(chǎn)品規(guī)劃”的字眼，尤其是工作對于工作3年以上的產(chǎn)品，基本是標(biāo)配，那么到底什么是“產(chǎn)品規(guī)劃能力”呢？

1. 定義

基于行業(yè)市場、公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品愿景及機(jī)遇挑戰(zhàn)等信息，進(jìn)而作出相應(yīng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策和目標(biāo)，并制定中短期或長期的執(zhí)行方案；而這里的規(guī)劃包含了規(guī)劃背景、愿景目標(biāo)、執(zhí)行方向、價值風(fēng)險點等。

當(dāng)一個項目有了明確的產(chǎn)品規(guī)劃方案，對上評估是否值得做這個項目，整體需要哪些資源來協(xié)調(diào)支撐這一“愿景”。

而對下可以傳遞出“我要做的是什么事情”、“我為什么要做這些”、以及該如何做；所以能否清楚洞察到機(jī)會、并把這一機(jī)會拆解轉(zhuǎn)化成各種目標(biāo)和計劃，并能在整個過程階段能夠保證良性發(fā)展，就十分考驗產(chǎn)品經(jīng)理在這上面的“眼光”，而這也不是剛?cè)腴T的產(chǎn)品經(jīng)理能夠具備擁有的。

2. 四個誤區(qū)

1）版本規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃的混淆

曾經(jīng)遇到過一些同學(xué)，總是從需求池“撈”一些需求，東拼西湊出一個或n個版本；這些版本甚至可以排到幾個月后，把這樣的“版本規(guī)劃”當(dāng)作產(chǎn)品規(guī)劃來執(zhí)行。

其實這里有很大的誤區(qū)，版本規(guī)劃更多只是把規(guī)劃中定下的產(chǎn)品目標(biāo)和方向落實到明確的需求去執(zhí)行，所以從另一種層面而已，版本規(guī)劃屬于產(chǎn)品規(guī)劃的子集。

以“微信-朋友圈”為例，這是一個熟人間的封閉社區(qū)，我們定下了這未來要打造熟人間的“社區(qū)”環(huán)境，這就是規(guī)劃定下的大目標(biāo)；因為是社區(qū)，所以就自然有內(nèi)容分享和交流這兩個核心能力；如果要再細(xì)分，這個能力建設(shè)還需要搭建更多子功能，我們不可能在短短半個月內(nèi)就趕出來。

那么這時候產(chǎn)品規(guī)劃就需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，定下這半年不同節(jié)點的基調(diào)，譬如：

• 第一個階段實現(xiàn)分享（文字、圖片）和評論（文字、點贊）；
• 第二階段實現(xiàn)分享（視頻）、評論（表情）；
• 第三階段提供自定義設(shè)置（分組、對誰可見等等）。

所以產(chǎn)品規(guī)劃脫離版本功能，從項目各個方面出發(fā)，產(chǎn)品、技術(shù)、運營等諸多角度，統(tǒng)合資源制定各階段的方向和目標(biāo)，而不是十分具體的執(zhí)行計劃。

2）光有執(zhí)行，缺少“故事感”

可能大家都多少遇到過，每當(dāng)匯報總結(jié)時，又或者勤勤懇懇執(zhí)行每一件艱巨的任務(wù)時，盡管都得到身邊人認(rèn)同，也確實都把這些內(nèi)容都處理得井井有條；但是上級總覺得你不僅僅是把既定的事情做好，而應(yīng)該去主動去挖些”料“出來并把它推動實現(xiàn)出來。

光有執(zhí)行力，只是產(chǎn)品經(jīng)理最基本的要求，但是去“想故事”，把“故事”說出來讓大家信服并幫助你一起去落地實現(xiàn)，那么這才是高階產(chǎn)品經(jīng)理具備“產(chǎn)品規(guī)劃能力”的體現(xiàn)。

坦白說這樣會“折騰”的產(chǎn)品先不說方向是否正確，但至少讓人看起來是充滿活力的（瞎折騰除外）。

3）目標(biāo)方向性不明確

前面也提到，大多數(shù)我們面對手上的產(chǎn)品時，總是缺乏一個方向性，可能積累了一些需求就簡單按四象法去排版本；但是未來究竟要做什么樣子、取得什么成績是沒有方向的。

如果沒有這種明確方向，我們無法去讓項目呈現(xiàn)一個指數(shù)級去上升的；可能就像股市一樣，一直橫盤，上下擺動沒有任何突破趨勢，這樣的項目長期以往會讓人失去成就感，陷入自我迷茫情況。

尤其是在制定版本需求時，是基于產(chǎn)品規(guī)劃而去制定的本，這樣在判斷需求的優(yōu)先級和價值性時，確保大方向不變的情況，能樹立每個階段的“里程碑”。

4）缺少預(yù)期效果，以此檢驗規(guī)劃的價值

也許年初的規(guī)劃到年底的時候可能都大變樣，所以在制定的時候有人總認(rèn)為規(guī)劃而已，能不能實際落地還是另說；這時候的規(guī)劃總是那么寫得“天花亂墜”——這確實會存在變化較大的這種情況，主要也是因為公司業(yè)務(wù)變化、市場變化等各方面因素導(dǎo)致的；這屬于客觀因素，但不是無法具備落地前景的借口。

我們在最后輸出了規(guī)劃方向后，其實還不是結(jié)束的時候，還有相同重要的就是給各個方向梳理一個驗證效果的基準(zhǔn)，可以是定性也可以是量化指標(biāo)。

這里不是立軍令狀，而是能夠在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)偏離了效果目標(biāo)時，能及時作出修正，是目標(biāo)選擇錯誤還是規(guī)劃方向有誤，都需要及時找到并調(diào)整；同時也是驗證自己的“產(chǎn)品假設(shè)”是否合理，及時做出決策。

如果一開始就制定這樣的“衡量標(biāo)準(zhǔn)”，至少說明是思考過落地的可能，那么在年底的時候多少會有一些成績出來。

二、產(chǎn)品規(guī)劃的重要性

我為什么會認(rèn)為產(chǎn)品規(guī)劃能力是一道分水嶺，因為一個產(chǎn)品經(jīng)理是否能夠具備良好的規(guī)劃能力，需要長年累月積累的行業(yè)&業(yè)務(wù)經(jīng)驗、扎實的產(chǎn)品能力素養(yǎng)、成熟的思考判斷等；而這些都不是一朝一夕就可以具備的。

必然長時間深耕在行業(yè)里，成為多項目的操盤手，并能在大量實踐應(yīng)用中得到充分鍛煉，以及踩過無數(shù)個“坑”，基于種種多沉淀下來的。

而這樣的“產(chǎn)品規(guī)劃能力“具備4個關(guān)鍵重要性：

1. 未來愿景

做產(chǎn)品，首先要有愿景，也就是“講故事”，要向外界傳達(dá)我們要做成什么樣子的產(chǎn)品或者事業(yè)，要取得什么成就；而這些事在規(guī)劃前期，就需要在心中構(gòu)筑這樣的“大餅”，因為這樣才會知道我們想做成什么事；不然我們自己都無法想象的“愿景”，又怎么讓人相信你、跟著你去做這些事呢？

所以一個好的“產(chǎn)品規(guī)劃”，首先它有明確的“故事感”，能讓人產(chǎn)生成就感和參與感，被這份情感緊緊連在一起，形成一個團(tuán)隊意志和共同目標(biāo)。

2. 核心目標(biāo)

任何的規(guī)劃，都是期望取得成就，或達(dá)到什么層次的；所以產(chǎn)品規(guī)劃在最初就會建立十分明確的目標(biāo)，就像“OKR”，明確核心目標(biāo)，并在后續(xù)規(guī)劃不同的舉措來實現(xiàn)這些目標(biāo)。

有了這些“目標(biāo)”，大體可以知道產(chǎn)品最終要走到哪一步，團(tuán)隊也才會知道我們做這些事情是要取得什么樣的成就，不然沒有“終點”的航行最終都會迷失不知道應(yīng)該往哪個方向走，團(tuán)隊成員極容易產(chǎn)生挫敗感；所以有效的規(guī)劃所帶來的目標(biāo)，能無形中給人帶來“盼頭”；而這樣的目標(biāo)，可以是長期也可以是中短期。

3. 階段方向

大家都知道做規(guī)劃，都是按月或按季度來規(guī)劃；通過時間軸能清晰展示當(dāng)前階段和未來階段的里程碑，但是時間只是最有效展示方式。

其中最核心的是規(guī)劃是具備階段性的，這里的階段性是能夠列出不同階段做哪些事，并最終實現(xiàn)如“螺旋式”上升的成長趨勢；比如從0到1的產(chǎn)品，不適合大規(guī)模面向用戶做精細(xì)化運營的事情，因為用戶基礎(chǔ)還不是十分豐富；而這個階段更多是打基礎(chǔ)、快步迭代探索的階段，所以關(guān)鍵及基礎(chǔ)性的需求才是眼下最重要的——這就是正確的階段、規(guī)劃正確的事、投入對應(yīng)的資源。

這樣的產(chǎn)品，能清楚在什么時候做什么需求，哪些需求是前置在這一階段需要實現(xiàn)的，哪些需求是各方面條件成熟才開始執(zhí)行的。

總之這樣的“全局性”，能給產(chǎn)品從橫縱向的視野去不斷成長，能夠統(tǒng)合多方的資源、適時地去推進(jìn)；而不是各種發(fā)現(xiàn)漏這漏那，各種“拖后腿”的事發(fā)生。

4. 產(chǎn)品形象

因為產(chǎn)品規(guī)劃是給后續(xù)的工作做安排，產(chǎn)品要成為什么樣子，只要中間沒有太多變更，基本就已經(jīng)定了。

所以產(chǎn)品規(guī)劃，從某種情況等于向外界樹立自身的產(chǎn)品形象，它的定位、調(diào)性，已經(jīng)融入到產(chǎn)品規(guī)劃當(dāng)中，給大家所認(rèn)知；所以產(chǎn)品規(guī)劃的一個重要性，在于它能傳遞產(chǎn)品的品牌價值認(rèn)知，知道它是什么，往后會成長成什么樣，具備什么樣的用戶群體。

三、一些關(guān)鍵要素

輸出一份“合格”的產(chǎn)品規(guī)劃方案，首先需要明確規(guī)劃方案的價值目標(biāo)是什么，而這樣的規(guī)劃方案無外乎幾個核心價值：產(chǎn)品所屬的行業(yè)、用戶有足夠的清晰認(rèn)知，從中挖掘到潛在市場價值（分析）；并結(jié)合現(xiàn)狀制定目標(biāo)（決策）和不同階段的措施（計劃），來從中獲得機(jī)會（效果）。

1. 分析

1）行業(yè)&競品

在搭建產(chǎn)品之前，對于外部環(huán)境的認(rèn)知是必不可少的，所以對于目標(biāo)市場情況、該市場的頭部企業(yè)都需要梳理清楚；譬如清楚了解當(dāng)前行業(yè)（或細(xì)分行業(yè)）處于什么階段，整個行業(yè)生態(tài)是怎樣的，從中找到我們自身的產(chǎn)品在里面應(yīng)處于什么位置。

其次對競品的分析必須包含他們的產(chǎn)品模式（或者說商業(yè)模式）、定位和發(fā)展規(guī)模；在了解對手，才知道我們的優(yōu)劣勢，那么在后續(xù)的產(chǎn)品規(guī)劃才會有針對性，或者能夠?qū)で蟛町惢コ砷L。

就好像早期的拼多多，面對淘寶、天貓、京東這些已經(jīng)穩(wěn)坐頭部座椅的電商企業(yè)，沒有一開始選擇同樣的模式去進(jìn)入市場，而是采用拼購和社交裂變方式切入市場；那么采用這種方式進(jìn)入市場，在產(chǎn)品規(guī)劃上自然是有所不同的。

2）用戶市場分析

不同細(xì)分領(lǐng)域，面向的用戶都是不一樣的；所以這里需要掌握目標(biāo)用戶人群的典型特征（即用戶畫像），并針對這些特征、行為偏好以及調(diào)研訪談（如果有），尋找目標(biāo)人群的痛點和需求。

這里值得注意的是，痛點除了要找準(zhǔn)，還要懂得判斷非當(dāng)前階段關(guān)注的價值點；因為前面也提到，不是所有蛋糕都能一口氣吃下，尤其是從0到1的產(chǎn)品項目，更要懂得找到核心痛點和需求本質(zhì)。

3）決策（講故事）

在這里決策，包含3個方面，分別是機(jī)會分析（優(yōu)劣勢、風(fēng)險點）、產(chǎn)品模式（如產(chǎn)品架構(gòu)）以及產(chǎn)品目標(biāo)（構(gòu)筑產(chǎn)品能力）。

機(jī)會分析：有了前面的鋪墊，我們需要尋找屬于自身的機(jī)會點，并且說明這些點為什么會是機(jī)會點，它能實現(xiàn)什么樣的價值；我們的判斷依據(jù)是什么，這些關(guān)鍵信息必不可少，也是大家一起評估的重要點。

產(chǎn)品模式：在規(guī)劃的時候，不是簡單去搭建一個功能，而是基于某個場景去搭建整體產(chǎn)品服務(wù)，所以我們勾勒出的產(chǎn)品模式，是一個涉及多方的完整生態(tài)體系；任何一種產(chǎn)品核心能力，背后可能都是多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)共同搭建而成。

產(chǎn)品目標(biāo)：結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和公司業(yè)務(wù)狀況，以及機(jī)會價值點，可以確定產(chǎn)品的核心目標(biāo)，而這些目標(biāo)都圍繞某些能力進(jìn)行建設(shè)；比如淘寶，很早就確定了幾個核心目標(biāo)基調(diào)：打通商家、買家、物流、交易等為一體的電商平臺；所以早期也快速搭建了商品系統(tǒng)、商家系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、物流系等各大核心能力；因此必須明確產(chǎn)品目標(biāo)是建設(shè)哪些核心能力，后續(xù)的搭建都是圍繞這些能力去不斷規(guī)劃和成長。

另外，在制定目標(biāo)時，可以采用OKR的方式，既能明確核心目標(biāo)、對應(yīng)關(guān)鍵措施及比重，又能制定“驗證指標(biāo)”，衡量這些目標(biāo)的結(jié)果輸出；避免這些“目標(biāo)”最終難產(chǎn)，或者好與壞都沒有人去承擔(dān)，資源白白浪費。

2. 計劃

到了這里，對于未來一段時間要做些什么事，心里大致已經(jīng)有譜了；而在做這些計劃的時候，同樣也可以用“時間”的方式去呈現(xiàn)，因為這樣比較直觀，大家也可以從不同階段去知道大概做哪些。

所以我們在做規(guī)劃的時候，需要必備2個特點，分別是“時間”和“里程碑”。

這2者有很強的關(guān)聯(lián)性，通過一段時間去完成一個或多個里程碑，這樣大家可以在每個階段收獲一些成就；而不是做一件事要花2年或更長時間才能感受，這樣團(tuán)隊會疲憊且迷茫；而時間階段最低能以月或季度為目標(biāo)，太短會很倉促，會顯得過于追求成績。

3. 效果

任何的規(guī)劃，都需要有預(yù)期效果；而這樣的效果不是羅列一堆KPI，而是通過核心目標(biāo)達(dá)成，解決某些問題或?qū)崿F(xiàn)某些價值提升，而這些盡可能通過“量化數(shù)據(jù)”呈現(xiàn)。

當(dāng)然，不同的產(chǎn)品有不同的關(guān)注方向，尤其是B端和C端有著明顯差別；并且不同規(guī)劃階段，都與核心目標(biāo)、當(dāng)前現(xiàn)狀有著密切的關(guān)聯(lián)。

以下舉些例子：

• B端：客戶滿意度、成本損耗、服務(wù)效率、平臺活躍率….
• C端：應(yīng)用商店評分、行業(yè)影響力排名、用戶規(guī)模、活躍率…

四、最后

1. 行動大于思考

通常這些“餅”很大、很美好，但是我們就這么順利去實現(xiàn)么？

這顯然不是那么理想化的，先不說是否從0到1，我們當(dāng)下是否有這個足夠的能力、資源和條件去做，都是未知之?dāng)?shù)。

那怎么辦呢，難道就不做了么？一個出色的產(chǎn)品經(jīng)理，不是指能夠把需求挖掘出來就ok，而是能把這件事拎出來并最后推動做出來，才是真的本事。

2. 學(xué)會使用OKR制定目標(biāo)

不是說OKR方式有多好，但至少能讓我們更加聚焦在哪些核心事情，并且讓大家去了解、明白以及如何支持你的工作；同時，任何一件目標(biāo)都有對應(yīng)的“預(yù)期效果”，這樣可以能時刻關(guān)注“產(chǎn)出比”，而不是瞎指揮讓大家白干。

3. 規(guī)劃達(dá)成目標(biāo)一致性

規(guī)劃在執(zhí)行的前提，是與上級、團(tuán)隊內(nèi)溝通明確過的；所以有效的規(guī)劃，至少在執(zhí)行計劃時，大家對目標(biāo)認(rèn)知的清晰且一致的。

#專欄作家#

A.D，公眾號：吾某，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。大數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品經(jīng)理，專注數(shù)據(jù)挖掘工作。

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