導(dǎo)語(yǔ)：產(chǎn)品待辦事項(xiàng)(Product Backlog)是必不可少的產(chǎn)品管理工具：它捕獲詳細(xì)的產(chǎn)品決策并指導(dǎo)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作，后者要求對(duì)其進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。但是，當(dāng)所有事情似乎都同樣重要時(shí)，如何確定產(chǎn)品待辦事項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)呢？ 本文作者建議采取四個(gè)步驟來(lái)獲得有效的優(yōu)先產(chǎn)品積壓，并分別進(jìn)行了梳理說(shuō)明，與大家分享。

步驟一：確保您知道該產(chǎn)品的用途以及人們?yōu)槭裁匆褂迷摦a(chǎn)品

我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記那天我向全新保健產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理建議優(yōu)先考慮其功能的那一天。

那個(gè)人有些困惑地看著我，回答：“我不能。它們都是高度優(yōu)先的。”

確定優(yōu)先級(jí)需要確定項(xiàng)目的重要性，如果一切都放在首位，那么一切同樣重要，這實(shí)際上意味著什么都不是優(yōu)先事項(xiàng)。

但是，如果沒(méi)有明確的優(yōu)先級(jí)，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)將缺乏指導(dǎo)，并且創(chuàng)建成功產(chǎn)品的機(jī)會(huì)很小。無(wú)法對(duì)產(chǎn)品待辦事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)先排序的一個(gè)常見(jiàn)根本原因是缺乏對(duì)產(chǎn)品用戶的了解以及應(yīng)為他們創(chuàng)造什么具體價(jià)值的理解。

我發(fā)現(xiàn)添加功能到產(chǎn)品積壓中并不少見(jiàn)，這是因?yàn)橘Y深利益相關(guān)者要求添加（HIPPO綜合癥），或者有人認(rèn)為這是一個(gè)好主意（“讓我們集體討論一些用戶故事”）。

但是，存在一種產(chǎn)品，可以為用戶和提供產(chǎn)品的公司創(chuàng)造價(jià)值。

如果不清楚用戶是誰(shuí)，以及為什么他們要與產(chǎn)品進(jìn)行交互，那么將很難確定哪些項(xiàng)目應(yīng)包含在產(chǎn)品積壓中以及它們的重要性。為減輕將錯(cuò)誤的物料添加到產(chǎn)品積壓中的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)論您是看待全新產(chǎn)品還是現(xiàn)有產(chǎn)品，請(qǐng)確保已制定有效的產(chǎn)品策略。

這樣的策略應(yīng)明確說(shuō)明以下內(nèi)容：

• 產(chǎn)品的用戶和客戶，以便清楚地知道誰(shuí)將從中受益，而誰(shuí)沒(méi)有受益；
• 產(chǎn)品應(yīng)解決的主要問(wèn)題或產(chǎn)品應(yīng)提供的主要利益，或者用戶想要達(dá)到的主要目標(biāo)；
• 三到五個(gè)功能將使其在人群中脫穎而出；它應(yīng)該為企業(yè)創(chuàng)造的特定利益。

讓我們看一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，說(shuō)我想創(chuàng)造一種可以幫助人們健康飲食的產(chǎn)品。然后，我可以選擇解決飲食習(xí)慣不健康，運(yùn)動(dòng)不足的中年男子，好處可能是減少罹患2型糖尿病的風(fēng)險(xiǎn)。

突出的功能可能是測(cè)量食物中的糖含量，分析用戶的飲食習(xí)慣以及與領(lǐng)先的智能秤集成。最后，業(yè)務(wù)目標(biāo)可能是使我的公司多元化并開(kāi)辟新的收入來(lái)源。

此外，您應(yīng)該確信自己的策略是正確的，并且應(yīng)該有數(shù)據(jù)來(lái)支持您的觀點(diǎn)。換句話說(shuō)，您應(yīng)該已經(jīng)解決了產(chǎn)品策略中的關(guān)鍵假設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)，并且應(yīng)該執(zhí)行了必要的驗(yàn)證工作。像我的產(chǎn)品愿景板這樣的工具可以幫助您捕獲和驗(yàn)證產(chǎn)品策略

步驟二：描述產(chǎn)品在未來(lái)幾個(gè)月內(nèi)應(yīng)創(chuàng)造的結(jié)果或收益制定??產(chǎn)品策略固然很好，但不足以有效地確定產(chǎn)品待辦事項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)。

所需要的是與策略相關(guān)的特定中期目標(biāo)，并創(chuàng)建合適的環(huán)境來(lái)決定哪些待辦事項(xiàng)更為重要，哪些待辦事項(xiàng)較少。要制定這樣的目標(biāo)，請(qǐng)問(wèn)問(wèn)自己，在接下來(lái)的三到六個(gè)月內(nèi)，您的產(chǎn)品應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果或受益。您想創(chuàng)造什么期望的用戶和業(yè)務(wù)收益？

確保此目標(biāo)與產(chǎn)品策略相符，并有助于創(chuàng)造所需的用戶和業(yè)務(wù)收益?；谏鲜鍪纠呗缘氖纠龑⑹恰矮@得初始用戶基礎(chǔ)并幫助用戶了解他們的飲食習(xí)慣”。 （請(qǐng)注意，我選擇了一個(gè)既可以捕獲期望的業(yè)務(wù)和用戶利益的雙重目標(biāo)。）我想進(jìn)一步推廣這個(gè)想法，從接下來(lái)的12個(gè)月的產(chǎn)品策略中得出幾個(gè)產(chǎn)品目標(biāo)，并將其納入產(chǎn)品路線圖。

這將選擇目標(biāo)作為背景，并傳達(dá)產(chǎn)品可能在更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)發(fā)展的可能性。如果您有產(chǎn)品路線圖，請(qǐng)確保它實(shí)施了整體產(chǎn)品策略。考慮對(duì)其進(jìn)行重新加工，以便清楚地說(shuō)明您的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。

步驟3：從產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表中刪除所有不支持預(yù)期結(jié)果的項(xiàng)目接下來(lái)，使用您選擇的目標(biāo)從產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表中刪除所有不提供預(yù)期結(jié)果的項(xiàng)目。

雖然這種方法聽(tīng)起來(lái)可能很激進(jìn)，但可以確保您的待辦事項(xiàng)變得簡(jiǎn)潔而集中。這樣可以避免積壓的項(xiàng)目具有投機(jī)性且可能無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值，并且可以促進(jìn)優(yōu)先級(jí)排序。

如果您不想丟失任何物品，則可以在產(chǎn)品路線圖上引入相應(yīng)的功能-假設(shè)新功能支持一個(gè)目標(biāo)。但是，請(qǐng)不要在產(chǎn)品路線圖中添加過(guò)多細(xì)節(jié)，以使其成為高級(jí)計(jì)劃。或者，您可以將項(xiàng)目移至待辦事項(xiàng)的底部，并將其標(biāo)記為當(dāng)前不相關(guān)。

但是請(qǐng)注意，這可能會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)建“僵尸物品”，這些物品永久停留在產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表的底部并阻塞。如果您認(rèn)為移除積壓的項(xiàng)目將非常困難，甚至不是不可能，那么這可能表明您缺乏必要的授權(quán)和/或利益相關(guān)者不認(rèn)同您的總體產(chǎn)品策略和特定產(chǎn)品目標(biāo)選擇。

使個(gè)人參與決策過(guò)程可以幫助解決這兩個(gè)問(wèn)題，這使利益相關(guān)者可以表達(dá)自己的想法和疑慮，并且更有可能理解并支持重要的產(chǎn)品決策。

如果您打算與利益相關(guān)者一起做出決定，則邀請(qǐng)他們參加會(huì)議。仔細(xì)準(zhǔn)備會(huì)議并選擇決策規(guī)則，例如同意。

此外，請(qǐng)您的Scrum Master或其他熟練的主持人幫助運(yùn)行會(huì)議，以便所有人聽(tīng)到，而沒(méi)人占主導(dǎo)地位。 （我在《如何領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品管理》一書(shū)中提供了更多有關(guān)確保利益相關(guān)者參與和決策的建議。）

步驟4：優(yōu)先處理剩余產(chǎn)品積壓項(xiàng)目現(xiàn)在，優(yōu)先考慮剩余產(chǎn)品積壓項(xiàng)目。

我建議您首先考慮風(fēng)險(xiǎn)- 與用戶，技術(shù)和業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)新的或經(jīng)過(guò)重大更改的產(chǎn)品待辦事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。與開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)一起評(píng)估所有積壓項(xiàng)目，并將風(fēng)險(xiǎn)最高的項(xiàng)目移到頂部。

這種方法可加快學(xué)習(xí)速度，并避免在更改課程的選擇較少時(shí)避免失敗。最后，確保高優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目“就緒”，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和您對(duì)它們有共同的理解，確保該團(tuán)隊(duì)可以在下一個(gè)沖刺中實(shí)施它們，并且它們可以測(cè)試。

故事的寓意：

您可能想知道我之前提到的醫(yī)療保健產(chǎn)品是怎么回事。確定優(yōu)先次序的困難確實(shí)是由于缺乏明確的，商定的產(chǎn)品策略以及缺乏針對(duì)初始版本的明確目標(biāo)的目標(biāo)所致。

因此，推出的產(chǎn)品更像是最大可行的產(chǎn)品，而不是最小的產(chǎn)品。毫不奇怪，它幾乎遭到轟炸，這導(dǎo)致該公司失去了可觀的市場(chǎng)份額，導(dǎo)致人員離開(kāi)企業(yè)。

就像這個(gè)故事所表明的那樣，在決定產(chǎn)品應(yīng)提供的功能以及實(shí)施的順序之前，制定全面的產(chǎn)品策略至關(guān)重要。換句話說(shuō)，請(qǐng)確保在擔(dān)心產(chǎn)品詳細(xì)信息之前先創(chuàng)建有效的產(chǎn)品策略，并確保系統(tǒng)地將產(chǎn)品積壓訂單與策略聯(lián)系起來(lái)。

原文作者：Roman Pichler

原文地址：https://www.romanpichler.com/blog/prioritising-a-product-backlog-when-everything-is-important/

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