編輯導(dǎo)讀：項目管理是與產(chǎn)品密切相關(guān)的一個知識領(lǐng)域，同時也是產(chǎn)品經(jīng)理在日常工作中經(jīng)常會接觸到的一部分內(nèi)容。本文從外采項目的角度切入，對整個項目的管理重點進(jìn)行了梳理總結(jié)，與大家分享。

由于中后臺系統(tǒng)開發(fā)成本高，但是通用性較強(qiáng)，因此對于大部分企業(yè)來說，采購成熟商業(yè)套件進(jìn)行實施，從成本和時間上都更為合算。即便是某些一線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們早期的后臺系統(tǒng)也采用了Oracle這樣的商業(yè)化套件。

但是，相對于自研，外采系統(tǒng)往往潛藏著更大的風(fēng)險。特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，由于業(yè)務(wù)調(diào)整迅速，組織集權(quán)度低，用戶體驗要求高，外采系統(tǒng)的風(fēng)險遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)企業(yè)。因此，互聯(lián)網(wǎng)公司外采項目的實施管理，是一個頗有挑戰(zhàn)性的課題。

01 外采項目的風(fēng)險

外采項目的風(fēng)險主要體現(xiàn)在兩個方面。一是自研系統(tǒng)往往是小步快跑，從核心功能出發(fā)，再不斷進(jìn)行迭代。而外采系統(tǒng)則追求一步到位，需要在相對短的周期，一次性形成相對完整的解決方案，系統(tǒng)交付的范圍往往較大。另一方面，由于外部系統(tǒng)和外部團(tuán)隊等不可控因素，也使得外采系統(tǒng)的實施雪上加霜。

1. 舊城改造不容易

為了降低交付成本，商業(yè)化軟件必須追求產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。在信息化時代，SAP、Oracle都是用一套產(chǎn)品實現(xiàn)多個行業(yè)的解決方案，這除了導(dǎo)致產(chǎn)品復(fù)雜度的大大增加，用戶體驗也受到較大影響。

到了數(shù)字化時代，SaaS廠家往往專注于少數(shù)行業(yè)，這使得行業(yè)貼合度和用戶體驗有了大幅度提高，但是軟件的二次開發(fā)能力也受到了很大限制，導(dǎo)致用戶的個性化訴求無法得到有效滿足。

互聯(lián)網(wǎng)公司自研的產(chǎn)品在設(shè)計之初就是為企業(yè)貼身定制的，其后又不斷進(jìn)行迭代，其業(yè)務(wù)切合度和用戶體驗都是商業(yè)化軟件所難以比擬的。因此，商業(yè)化軟件的二次開發(fā)難以避免。但是，由于商業(yè)化軟件的固有架構(gòu)和封閉性，使得其改造難度和成本都遠(yuǎn)大于自研系統(tǒng)。

曾經(jīng)有一家國外企業(yè)想要優(yōu)化實施系統(tǒng)的用戶體驗，最后發(fā)現(xiàn)必須對所有界面都進(jìn)行重新開發(fā)，可以想象這樣的工作量有多么巨大。

2. 可怕的60分原則

實施公司的目標(biāo)是盈利。這就意味著，在合同金額確定的前提下，如何控制成本和風(fēng)險是實施公司的管理重點。

實施項目是一個“需求逐步明晰化”的過程，因此也無法通過合同條款明確所有細(xì)節(jié)的要求，這就導(dǎo)致交付團(tuán)隊所認(rèn)為“應(yīng)交付的內(nèi)容”，往往小于甲方所認(rèn)為“應(yīng)交付的內(nèi)容”。

同時，反正只要項目能夠交付，合同金額都是確定的，這也導(dǎo)致交付團(tuán)隊“多一事不如少一事”，這就是所謂的“60分原則”。

60分原則的危害性很大，很容易導(dǎo)致風(fēng)險被遺留到項目后期。經(jīng)歷過實施項目的小伙伴可能都有這樣的經(jīng)歷：一個實施方自己很容易發(fā)現(xiàn)的問題，但是一直拖到上線前用戶抱怨，實施方都沒有主動提出來。但是，這是實施類項目所固有的風(fēng)險，我們只能選擇去面對，想辦法去規(guī)避。

3. 不可控的團(tuán)隊

外采項目難度大風(fēng)險多，對團(tuán)隊的要求也是很高的。除了個人能力，團(tuán)隊協(xié)作和緊張的氛圍也是必不可少的。

由于實施團(tuán)隊屬于外部團(tuán)隊，我們并不具備人事權(quán)和賞罰權(quán)，也就意味著沒有辦法按照我們的要求去管理團(tuán)隊。

曾經(jīng)在一個項目中，實施團(tuán)隊的一個核心骨干因為各種個人理由不斷請假。后來我才得知，一部分請假其實是支援其他項目。毫無疑問，這種行為都是實施公司授意的，但是作為甲方，也很難抓住他們的把柄。

4. 風(fēng)險轉(zhuǎn)移漏斗

從合同簽署的那一刻起，風(fēng)險就開始像漏斗一樣，從實施團(tuán)隊的一端轉(zhuǎn)移到甲方項目組團(tuán)隊。

因為一旦項目啟動，甲方項目組團(tuán)隊就有責(zé)任推動項目成功上線。即便項目后期出現(xiàn)重大風(fēng)險，為了項目成功，甲方項目組團(tuán)隊也只能選擇去承擔(dān)和解決。這就是所謂的風(fēng)險轉(zhuǎn)移漏斗。

風(fēng)險轉(zhuǎn)移漏斗可能導(dǎo)致實施團(tuán)隊存在僥幸心理，拖延問題的發(fā)現(xiàn)和解決，最終影響項目的交付質(zhì)量。

5. 跨部門協(xié)作的陷阱

大型實施項目往往需要多個部門的協(xié)作。

在傳統(tǒng)企業(yè)，會從各部門抽調(diào)核心骨干脫產(chǎn)投入項目，這在很大程度上解決了跨部門協(xié)作的問題。

在互聯(lián)網(wǎng)公司，各個部門都有苛刻的業(yè)務(wù)KPI指標(biāo)，每個核心骨干的工作量都是飽和的，這就決定了讓他們脫產(chǎn)幾乎是不可能的。另外，由于項目工作會占用較多資源，影響到他們自身KPI的達(dá)成，也增加了跨部門協(xié)作的難度。

在曾經(jīng)的一個數(shù)據(jù)中臺項目中，需要各業(yè)務(wù)系統(tǒng)配合改造并接入數(shù)據(jù)中臺。我們投入了大量時間進(jìn)行協(xié)調(diào)，最后請CTO幫助每周review各個團(tuán)隊的改造進(jìn)度，才保證了項目的按時推進(jìn)。

02 實施項目的管理重點

實施項目的諸多風(fēng)險，決定了我們需要在各個階段重點部署，并從制度和機(jī)制上防范風(fēng)險。

1. 項目立項

1.1 項目價值與風(fēng)險明確

實施項目最大的風(fēng)險，來自于高層不切實際的期望。

由于外部公司專業(yè)售前的早期介入，很容易將高層對項目的期望值抬高，而一旦項目達(dá)不到預(yù)期，最終受傷害的可能是內(nèi)部團(tuán)隊。比如，高層可能很期待項目的管理咨詢效果，同時默認(rèn)系統(tǒng)的用戶體驗是互聯(lián)網(wǎng)級別的。但實際上優(yōu)秀又懂特定行業(yè)的管理咨詢顧問其實是非常稀缺的。而實施項目是舊城改造，用戶體驗很難在短期得到根本性改善。

在這個階段，建議通過安排投標(biāo)方講解具體咨詢案例、演示系統(tǒng)操作等環(huán)節(jié)，幫助高層獲取更多有價值的信息，從而做出更合理的決策。

1.2 項目團(tuán)隊與機(jī)制準(zhǔn)備

互聯(lián)網(wǎng)公司的工作節(jié)奏都很緊張，考慮到實施項目的諸多潛在風(fēng)險，必須要建立一支高效的項目團(tuán)隊。在這支團(tuán)隊中，除了項目經(jīng)理，還有幾個關(guān)鍵角色是必須要存在的。

項目總監(jiān)：甲乙方項目經(jīng)理在項目推進(jìn)過程中，難免會出現(xiàn)推進(jìn)困難；雙方在協(xié)作過程中，也可能會出現(xiàn)工作矛盾。為了不影響項目進(jìn)度和質(zhì)量，當(dāng)出現(xiàn)超出項目經(jīng)理能力的情況時，需要項目總監(jiān)出面協(xié)調(diào)解決。同時，項目經(jīng)理也需要定期向項目總監(jiān)匯報工作，以確保項目方向符合公司期望。

項目指導(dǎo)委員會：項目是為公司目標(biāo)服務(wù)的，涉及很多重大決策。因此，需要有項目指導(dǎo)委員會在項目各階段進(jìn)行把關(guān)，避免項目方向的錯誤；同時，項目組也需要指導(dǎo)委員會幫助解決跨部門協(xié)調(diào)問題和決策重大問題等。

小組組長：雖然無法讓業(yè)務(wù)骨干脫產(chǎn)，但是仍然應(yīng)該把他們納入項目組，同時指定其部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長。這樣，當(dāng)出現(xiàn)資源協(xié)調(diào)等問題時，組長可以幫助解決。

當(dāng)然，僅僅設(shè)立角色并分配職責(zé)是不夠的，必須通過項目機(jī)制讓各角色主動承擔(dān)起責(zé)任。常見的項目機(jī)制包括項目例會、專項匯報、月度優(yōu)秀小組/成員評選、優(yōu)秀項目評選等。

值得一提的是，項目組不能把會議和匯報當(dāng)做負(fù)擔(dān)，而應(yīng)該當(dāng)做防范項目風(fēng)險、推進(jìn)項目的工具。比如，階段性向項目指導(dǎo)委員會匯報工作時，可以讓各小組組長來進(jìn)行匯報，從而增強(qiáng)他們的主動性和緊迫感。

1.3 提前梳理需求

在立項的同時，就要開始著手梳理詳細(xì)的需求。

需求是項目的基礎(chǔ)，很多項目出問題，都是源于一開始的需求不夠完整和明確。建議可以開一個預(yù)啟動會，把項目團(tuán)隊召集起來，正式安排需求梳理的任務(wù)。

2. 選型階段

選型階段的工作主要包括產(chǎn)品選型、實施方選型和合同談判三個部分。

2.1 產(chǎn)品選型

互聯(lián)網(wǎng)公司對軟件的要求很高，因此產(chǎn)品選型也需要比傳統(tǒng)企業(yè)更加嚴(yán)格。

除了常規(guī)的重點方案講解、同行業(yè)標(biāo)桿案例講解和系統(tǒng)演示之外，建議對軟件的用戶體驗、開放性和靈活性進(jìn)行重點考察。需要強(qiáng)調(diào)的是如何應(yīng)對組織架構(gòu)的頻繁、快速調(diào)整，特別是涉及業(yè)財一體化時，如何應(yīng)對組織架構(gòu)快速調(diào)整是一個不小的挑戰(zhàn)。

另外，需要注意的一點是，要讓高層充分認(rèn)識到軟件的優(yōu)劣勢，否則可能就會面臨項目上線成功但“項目不成功”的局面?？梢园才乓恍╆P(guān)鍵流程的高層演示，并且內(nèi)部出具評估報告給到高層。

2.2 實施方選擇

三分產(chǎn)品七分實施，放在互聯(lián)網(wǎng)公司身上仍然適用。

同一套產(chǎn)品不同的實施團(tuán)隊來負(fù)責(zé)，結(jié)果肯定是有差異的。實施團(tuán)隊的選擇又分為咨詢公司選擇、項目經(jīng)理選擇和實施顧問選擇三個方面。

相對而言，項目經(jīng)理和實施顧問的項目經(jīng)驗比公司案例更加重要，在這方面要重點考察和把關(guān)。甲乙方項目經(jīng)理要多溝通，確保大家在項目管理方面的理念和習(xí)慣是相對一致的。至于咨詢公司，一分價錢一分貨，抱著合理的期望，選擇合適自己的最重要。

2.3 合同談判

合同談判可能是一個比較艱苦的環(huán)節(jié)，除了合同金額，條款的談判可能更加困難。因為實施方實際上是合同驅(qū)動的，或者更直白的說，他們只會遵循合同里面明確了的規(guī)則。

因此合同談判階段必須要把控住關(guān)鍵條款。比如，在項目階段對應(yīng)的付款比例方面，我們要確保在每一個關(guān)鍵的階段都有一定比例的付款，這樣才能持續(xù)激勵實施方保持高效的狀態(tài)。同時，考慮到風(fēng)險轉(zhuǎn)移漏斗，前期的付款比例應(yīng)該盡量控制得小一些。另外，需求列表也非常重要，梳理好的需求范圍一定要寫進(jìn)合同，否則就有可能會扯皮。

3. 項目計劃

從某種角度來說，項目計劃決定項目成敗。

項目計劃分為兩種，一種是整體計劃，項目經(jīng)理需要考慮每個階段的重難點，合理分配時間和資源；一種是每月、每周和每天的計劃，項目經(jīng)理要根據(jù)實際情況，充分評估項目風(fēng)險，再靈活調(diào)整計劃。這種日常性計劃其實是屬于項目機(jī)制的部分。

項目管理是一個苦活，因為對于參與項目的大部分人來說，項目工作與日常工作是脫節(jié)的，有時候甚至是矛盾的，優(yōu)先級并不高。項目經(jīng)理實際上是一個沒有實權(quán)的崗位，他必須更多依賴別人去完成工作，這就意味著大量的協(xié)調(diào)。只有做好了項目計劃，提前考慮各種風(fēng)險，項目經(jīng)理才能協(xié)調(diào)好資源，維護(hù)自己的影響力，減少工作的難度。

由于乙方項目經(jīng)理負(fù)責(zé)交付資源的管理，甲方則需要負(fù)責(zé)內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。因此，甲乙方項目經(jīng)理必須充分溝通，對項目計劃和項目機(jī)制達(dá)成一致。

4. 項目啟動會

召開一個成功的啟動會，可以“秀出項目組的肌肉”，讓相關(guān)部門看到公司對項目組的重視。同時，在啟動會上讓項目干系人登臺、發(fā)言，實質(zhì)上是讓他們做出了一個正式的承諾，不失為一種有用的激勵方式。

項目啟動會可能牽涉到眾多部門，涉及甲乙方高層。因此，準(zhǔn)備一定要細(xì)致，并且做好排練。

5. 調(diào)研與需求梳理

調(diào)研階段實際上包含了兩塊重要的工作。

其一是實施團(tuán)隊詳細(xì)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)與需求，并且與系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能進(jìn)行匹配，差異的部分將作為方案編制的重點；其二是業(yè)務(wù)方詳細(xì)了解系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能，并且與企業(yè)的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行匹配，差異的部分也將作為項目的重點。

兩塊工作看起來是重復(fù)的，但是實際上是從各自熟悉的領(lǐng)域出發(fā)，相當(dāng)于優(yōu)勢互補(bǔ)，因此都不可或缺。

在這個階段，項目經(jīng)理要參與到最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)討論中，充分發(fā)掘和討論差異。事實上，在這個階段能否充分挖掘差異，很大程度決定了項目后期的風(fēng)險嚴(yán)重程度。

6. 方案編制

方案編制階段可能會遇到很多困難。對于某些大型項目，項目組面對的可能是企業(yè)長期以來存在的問題，但是需要在短短2個月內(nèi)拿出具體的落地解決方案。

在這個階段需要頻繁的組織會議討論，項目經(jīng)理要親自參與到最重要的方案討論中去。老實說，在這個時候也很考驗項目經(jīng)理的專業(yè)能力，因為如果方案達(dá)不成一致，這個階段就無法順利完成。項目經(jīng)理必須兼顧方案質(zhì)量和項目進(jìn)度。

某些關(guān)鍵的問題在執(zhí)行層可能無法得到答案，項目組要及時向項目指導(dǎo)委員會匯報，讓高層來對關(guān)鍵問題決策。

在討論的過程中，要組織多次沙盤演練。只有看到具象化的操作流程，業(yè)務(wù)方才能更容易發(fā)現(xiàn)方案存在的問題。

最終，整體方案形成后，要進(jìn)行一次正式的高層匯報，只有高層認(rèn)可的方案，才能投入大量資源進(jìn)行開發(fā)和配置工作。

7. 開發(fā)與配置

某種程度上來說，實施項目是創(chuàng)新型的工作，因此項目管理的過程其實就是風(fēng)險控制的過程。

由于項目進(jìn)度可能比較緊張，新開發(fā)的功能往往存在bug，或者不滿足業(yè)務(wù)方的訴求。這一方面要求項目組制定好項目規(guī)范，比如產(chǎn)品設(shè)計需要業(yè)務(wù)方簽字確認(rèn)，另一方面也要做好單點測試和驗收工作，盡可能提前暴露和解決問題。

8. 集成測試

當(dāng)所有的核心功能都開發(fā)完成了，要適時的組織集成測試，以確保單點功能有效的串聯(lián)起來，支撐解決方案的落地。

集成測試完成后，上線的核心條件就基本滿足了。因此，集成測試階段是一個非常重要的里程碑，需要組織一次演示，讓各組組長代表業(yè)務(wù)部門進(jìn)行確認(rèn)驗收。

最后，需要給高層做一個匯報，主要是匯報項目進(jìn)度和各業(yè)務(wù)部門驗收情況，同時確認(rèn)項目上線時間等。

9. 上線準(zhǔn)備

截止到上線前，項目組更多是小團(tuán)隊、內(nèi)部的工作模式。這就意味著項目還并沒有經(jīng)歷全員級的用戶考驗。因此，上線準(zhǔn)備工作需要細(xì)致籌劃，確保一次性成功。具體來說，有以下幾個方面的工作需要重點關(guān)注：

9.1 上線策略

所謂廟算多者勝，上線策略需要提前考慮上線可能會遇到的問題，從而提前進(jìn)行梳理，確保上線步驟、資源安排等工作準(zhǔn)備妥當(dāng)。

上線策略涉及到方方面面，關(guān)注公眾號：ToB老人家，發(fā)送“上線策略”，即可查看我曾經(jīng)編制的一份上線策略模板。

9.2 最終用戶驗收測試

我們要記住一個原則：風(fēng)險恒在原則。

實施項目往往范圍廣、難度大、周期長，風(fēng)險本來就容易被遺漏，同時由于存在風(fēng)險轉(zhuǎn)移漏斗，即便到了上線前，風(fēng)險仍然是很多的。

因此，有必要在上線前通過真實、相對完整的數(shù)據(jù)進(jìn)行一次或多次最終用戶驗收。通過實際業(yè)務(wù)來檢驗系統(tǒng)的可用性。

對于有條件的項目，強(qiáng)烈建議進(jìn)行一次模擬上線。我的實踐證明，經(jīng)歷過模擬上線以后，實際上線的壓力會大大降低。

9.3 最終用戶培訓(xùn)

對于最終用戶培訓(xùn)，需要補(bǔ)充的一點是，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅僅是系統(tǒng)操作，也包括上線作戰(zhàn)方案，即項目上線的計劃，以及上線問題的提報和解決途徑。

上線期間容易集中爆發(fā)問題，因此提前做好最終用戶的安撫工作，可以減輕上線期間項目組的壓力。

9.4 上線宣傳準(zhǔn)備

對于涉及全員的系統(tǒng)，做好上線宣傳也是有必要的。一方面，可以散播系統(tǒng)上線的信息，減少上線期間的混亂；另一方面，也可以宣傳系統(tǒng)的價值，為項目組營造好的輿論環(huán)境。在某些時候，會說和會做一樣重要。

10、切換與支持階段

終于到了正式上線的階段。對于沒有進(jìn)行過模擬上線的項目組來說，這是整個項目最有壓力的一個階段。不過，如果我們做好了上線策略，在這個階段應(yīng)該就是累并快樂著的。

這個階段可以補(bǔ)充兩點。其一是如果項目經(jīng)理對項目風(fēng)險沒有把握，一定要提前準(zhǔn)備好額外資源和應(yīng)急機(jī)制。到了臨近成功的時候，相信甲乙雙方的高層都愿意助項目組一臂之力。其二是要做好問題跟蹤，一份統(tǒng)一的問題跟蹤列表是有必要的。上線過程中，對于問題要確保日清日結(jié)，不能積壓；上線完成后，也要繼續(xù)跟蹤問題列表，直至項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

03 總結(jié)

項目管理是成為管理者的踏腳石。

尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司的實施項目，要求高難度大，能很好鍛煉項目經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)能力。作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，如果我們需要接手公司的實施項目，一定要提前籌劃，建立好項目機(jī)制，把控好各個階段的項目風(fēng)險，相信你一定可以在項目中有所收獲。

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#專欄作家#

王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗。

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