編輯導(dǎo)語：在實際工作過程中，產(chǎn)品經(jīng)理的職責其實貫穿了整個產(chǎn)品生命周期，從一開始的產(chǎn)品定義階段到最后的發(fā)布、后續(xù)迭代，途中還需負責處理突發(fā)情況、團隊協(xié)作、團隊資源協(xié)調(diào)等問題。本文作者對產(chǎn)品生命周期的不同階段產(chǎn)品經(jīng)理可以做的事情進行了梳理總結(jié)，一起來看看~

人的一生大概分為：幼年、青年、壯年、暮年四個階段。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的發(fā)展也是有周期的，一個完整的產(chǎn)品生命周期也會分為4個階段：啟動階段，成長階段，成熟階段和衰落階段。

那在每個階段，產(chǎn)品經(jīng)理都要做什么事情以及需要注意什么事項呢？

第一階段：啟動階段

啟動階段，也就是我們經(jīng)常說的產(chǎn)品從0到1的過程。作為產(chǎn)品經(jīng)理在啟動階段要重點做好需求的驗證工作以及產(chǎn)品體驗的打磨。

那一個產(chǎn)品是如何誕生的呢？不管是在大公司從0到1做出一個產(chǎn)品還是創(chuàng)業(yè)做一個產(chǎn)品出來，其實流程都是類似的。

第一步：產(chǎn)品經(jīng)理要用敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)生活中一個切實存在的痛點

比如我們以滴滴為例：

滴滴類打車軟件出現(xiàn)之前，司機要想接活兒大部分時間都要開著空車找人；乘客要想打車大部分情況下也是要在路邊招手，要等好久，而且有時候還會遇到拒載的師傅，這就是我們站在產(chǎn)品的角度發(fā)現(xiàn)的痛點。

發(fā)現(xiàn)這個痛點之后，是不是就可以直接開發(fā)產(chǎn)品了呢？不可以，如果直接開始做就是我們經(jīng)常說的“做決策純靠拍腦袋”，一個靠譜的產(chǎn)品經(jīng)理絕對不會這樣做。

正確的做法是：發(fā)現(xiàn)這個痛點之后，還要用理性的方法來驗證這個需求是靠譜的，比如最常用的用戶調(diào)研。

通過用戶調(diào)研，我們要看多少比例的用戶存在打不上車的問題，有多少用戶有被拒載的經(jīng)歷，也要看看出租車司機的空駛率多高。這些問題搞清楚了，我們才能確定這是不是值得做的產(chǎn)品。

通過用戶調(diào)研我們確定這個需求真實存在之后，下一步要做競品分析。

我們想一下，在滴滴類平臺出現(xiàn)之前用戶想叫車，除了在路邊招手，還有什么方式？不知道大家有沒有用過，其實還有一種就是通過114的叫車服務(wù)。當你在某地長時間等不到出租車的時候，可以通過撥打114，告訴服務(wù)人員你所處的具體位置，指揮中心會利用衛(wèi)星搜索出附近有無出租車（需裝有GPS定位系統(tǒng)），然后以廣播的形式通知周圍所有司機，如果有空車司機愿意去接你，該服務(wù)人員會再給你回復(fù)個電話說司機師傅的車牌號以及聯(lián)系電話等信息，然后你在原地等待即可。

這其實就是滴滴類網(wǎng)約車產(chǎn)品的競品。因為目標用戶一致：都是想要打車但是總打不上的用戶；解決方案也一致：都是匹配供需兩方。

但是這種方式存在什么問題呢？有沒有很好的滿足的用戶需求呢？

首先，對于乘客來說效率非常低，要等服務(wù)人員幫助協(xié)調(diào)出租車資源，并且等待司機師傅的到來；其次，司機的可選擇范圍比較小，因為客服只會幫你找合作公司的出租車，這種機制很難保證比較高的成功率；

同樣的，對于司機來說體驗也不好，如果對周圍的環(huán)境不熟悉，需要跟乘客電話反復(fù)確認上車地點，因為當時導(dǎo)航還遠不如現(xiàn)在便利。

通過用戶調(diào)研我們驗證了需求的合理性，通過競品分析我們發(fā)現(xiàn)了競品的問題以及與競品之間差異化的競爭點，到此為止我們設(shè)計產(chǎn)品的思路越來越清晰。

首先，提升打車效率，直接把客服這個中間角色干掉，讓司機和乘客直接對接；其次，把定位功能及導(dǎo)航功能做精細化，讓司機可以按照定位及導(dǎo)航直接去接送乘客；最后，在推廣上直接去跟出租車公司談合作，盡量讓更多的出租車師傅入駐這個平臺，提高出租車的保有量，也就能提升用戶打上車的概率。

產(chǎn)品設(shè)計的思路確定之后，產(chǎn)品經(jīng)理需要做的就是使用思維導(dǎo)圖軟件梳理產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)框架圖，以及使用流程圖軟件梳理產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)的流程邏輯圖。然后據(jù)此迅速完成產(chǎn)品原型以及產(chǎn)品說明文檔；最后快速交付開發(fā)。

開發(fā)分為幾種情況：大公司有自己的研發(fā)資源，可以直接跟研發(fā)評審并開始開發(fā)；初創(chuàng)公司當然也可以自己招研發(fā)開發(fā)，但是這種方式需要慎重考慮，畢竟產(chǎn)品模式還沒有得到驗證，失敗的概率很高，貿(mào)然進行研發(fā)的招聘成本較高；為了節(jié)省成本以及穩(wěn)妥起見，找外包團隊開發(fā)是一種比較推薦的方式。比如滴滴第一個版本就是找外包團隊花了8萬塊錢開發(fā)的。

開發(fā)完成之后，產(chǎn)品經(jīng)理要做好產(chǎn)品測試工作，確保沒有BUG之后申請上線。

至此，我們的產(chǎn)品就誕生了。

新產(chǎn)品誕生之后，因為還沒有用戶使用我們的產(chǎn)品，所以接下來要做的是：獲取種子用戶，完成產(chǎn)品啟動。

獲取種子用戶，有兩種方法：第一種是冷啟動。

冷啟動通俗的說是指：不通過大規(guī)模的市場推廣，而是通過優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容或者熟人口碑傳播進行產(chǎn)品啟動的方法。這種方法可以有效的降低項目風險，但是同樣的啟動速度會比較慢。

冷啟動的典型例子是知乎。知乎最開始就是周源憑借自己在互聯(lián)網(wǎng)圈的人脈，向?qū)I(yè)人士發(fā)邀請碼的形式進行注冊，比如像李開復(fù)、徐小平、周鴻祎等人都是知乎早期用戶。

這些人在知識的廣博性以及專業(yè)性上都遠勝于普通用戶，這與知乎”高質(zhì)量知識分享社區(qū)“的定位相吻合。反過來，這些知名大V的站臺，同樣打造了知乎最開始“高逼格”的口碑，為后續(xù)長遠的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。知乎發(fā)展了兩年之后，也就是2013年之后才開放注冊。

與冷啟動對應(yīng)的是第二種啟動方法：熱啟動。

熱啟動顧名思義：就是公司通過大量的資源（包含人力、資金等）投入讓產(chǎn)品迅速啟動，實現(xiàn)用戶的爆發(fā)式增長，一般是大公司比較常用的方式。

熱啟動最典型的例子就是：QQ系的產(chǎn)品，QQ空間、QQ郵箱等都是以QQ為土壤迅速發(fā)展起來的。當然微信最早期也是支持QQ號登陸的。

獲取種子用戶之后，產(chǎn)品經(jīng)理需要做的是鼓勵種子用戶提出中肯的意見和建議，幫助我們不斷優(yōu)化產(chǎn)品性能和提升用戶體驗。大家可以去七麥、酷傳等網(wǎng)站看看知名產(chǎn)品的第一個大版本，也就是1.1；1.2；1.3等等，基本上都是在修復(fù)bug，并不會添加新的大功能。

經(jīng)過一個大版本的驗證，如果發(fā)現(xiàn)目標用戶特別喜歡我們的產(chǎn)品，并且bug修復(fù)的完了，用戶體驗達到一個較高的水平，這時候意味著啟動階段的結(jié)束。

第二階段：成長階段

啟動階段結(jié)束之后，開始進入第二階段：成長階段，即通過一系列的方法獲取更多的用戶使用我們的產(chǎn)品。這個階段主要的目標就是：獲得用戶。

比如2013年左右，滴滴為了快速的占領(lǐng)市場瘋狂的補貼大戰(zhàn)。當時我正在武漢出差，從我住的地方到出差上班的地方總車費11塊，但是滴滴會給我返8塊錢的紅包，司機師傅能拿到15元的紅包，重點是每一單都有紅包獎勵。也就是那段時間跑滴滴的司機師傅一個月賺兩三萬特別簡單，也就是那段時間很多從來不上班的北京的老炮兒，買了新車跑起了滴滴，因為賺錢實在太容易了，平均4-5個月就把車錢賺回來。

當然對滴滴來說，最大的收獲就是用戶量猛增，補貼大戰(zhàn)打到最后就只剩滴滴和快滴兩家龍頭公司。

在成長階段，產(chǎn)品經(jīng)理要配合運營做好功能更新和產(chǎn)品迭代，因為在這個階段獲取用戶變得尤為重要，同時需要密切關(guān)注產(chǎn)品相關(guān)的數(shù)據(jù)。

首先，產(chǎn)品優(yōu)化方面，要重點關(guān)注用戶在每一個核心頁面的訪問時長，頁面轉(zhuǎn)化率以及產(chǎn)品使用路徑，不斷提升產(chǎn)品用戶體驗，這才是留住用戶的根本保障；

其次，用戶拉新、留存方面，要重點關(guān)注每日新增用戶數(shù)、次日留存率，7日留存率以及DAU，MAU等數(shù)據(jù)；并計算用戶增長的速度，轉(zhuǎn)化率等。

最后，為了爭奪用戶，難免會通過各種渠道進行廣告投放，所以在推廣方面，重點關(guān)注推廣渠道數(shù)據(jù)，篩選出投入產(chǎn)出比最高的渠道并持續(xù)投入。

第三階段：成熟階段

當一個產(chǎn)品快速成長為行業(yè)巨頭的時候也就意味著產(chǎn)品進入成熟階段。對于滴滴來說，標志性事件就是滴滴和快的的合并，市場份額一下子提升到85%以上。

在這個階段最主要的目標是：活躍并維系好老用戶，同時保持新用戶增長，實現(xiàn)盈利。

在快速成長階段，很多司機是沖著高額的紅包來跑滴滴的，坐上龍頭寶座的滴滴在這個階段，已經(jīng)不需要紅包補貼來搶占用戶了，如果一夜之間突然撤銷紅包獎勵肯定會導(dǎo)致用戶的流失，這時候該怎么維系好老用戶呢？

滴滴采用的辦法是逐步減少紅包的獎勵額度，之前是每單都有獎勵，現(xiàn)在是需要你一天拉夠30單之后才會給你一個大額獎勵，同時開始搭建激勵體系作為輔助，來維系老用戶留在平臺上。

在維系老用戶的基礎(chǔ)上，同時不斷的開拓新業(yè)務(wù)來保持新用戶的持續(xù)增長。比如后來拓展的專車、順風車、代駕、公交、單車等業(yè)務(wù)。以及作為一個虛擬的車輛調(diào)度平臺，不斷推出車輛保險，整車銷售、融資租賃等車輛服務(wù)，一下子打通了“出行+車輛”兩條縱深產(chǎn)業(yè)鏈。

在這個階段產(chǎn)品經(jīng)理重點關(guān)注下面四個指標就可以，老用戶留存率和老用戶流失速度是關(guān)于維護老用戶的指標；每日新增用戶和新用戶增長速度是關(guān)于新用戶增長相關(guān)的指標。

第四階段：衰落階段

當更新的技術(shù)出現(xiàn)，導(dǎo)致用戶不在需要產(chǎn)品提供的服務(wù)的時候，比如隨著網(wǎng)速的提升，用戶再也不需要通過迅雷下載視頻了；或者用戶需求的變化的時候，比如移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，用戶瀏覽內(nèi)容的時間越來越碎片化，140字微博的出現(xiàn)直接導(dǎo)致博客產(chǎn)品的衰落；這時候產(chǎn)品進入衰落階段。

必須要聲明的是，強烈不建議新人去做處于這個階段的產(chǎn)品；但是如果很不幸，你恰巧在負責處于這個階段的產(chǎn)品，那作為產(chǎn)品經(jīng)理的主要目標是：盡力做好用戶回流工作，同時更新產(chǎn)品線，尋求創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，以求解決用戶新的痛點，從而繼續(xù)占領(lǐng)市場。

首先，要重點關(guān)注用戶流失規(guī)模、流失速度、流失原因等數(shù)據(jù)分析；同時要設(shè)計一定的挽回策略并不斷的驗證效果。

其次，作為產(chǎn)品經(jīng)理要投入更多的精力進行市場調(diào)研，尋求新的項目機會，想辦法滿足用戶日益增長的新需求。

以上就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的生命周期，是一個產(chǎn)品的宿命。

總結(jié)

第一個階段啟動階段，從0到1的過程我們第四章實戰(zhàn)做產(chǎn)品的時候會詳細敘述，然后啟動分為冷啟動和熱啟動，要根據(jù)產(chǎn)品的特性以及手上的資源評估選擇哪一種啟動手段；

第二個階段成長階段，這個階段重點要做的就是持續(xù)獲取新用戶。這個階段作為產(chǎn)品經(jīng)理要重點關(guān)注產(chǎn)品優(yōu)化、拉新、留存、渠道等方面的數(shù)據(jù)

第三個階段成熟階段，這個階段重點是維護好老用戶，同時做好拉新工作，產(chǎn)品經(jīng)理所有的功能迭代都要圍繞這兩個目標進行；

第四個階段衰落階段，這個階段重點是做好用戶回流工作，同時尋找新的產(chǎn)品機會。

本文由 @薛老板 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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